项目管理务实

“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

• 认为项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位

• 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

• 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

• WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

• 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

• 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

• 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场

• 如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求

• 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作

• 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

• 系统掌握业界领 先的业界最 佳的项目管理模式与实践

• 掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

• 学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

• 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

• 学习领 先企业在实施项目管理方面的实践经验

• 如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

• 分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）

• 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

1、项目的定义

2、项目特性

• 临时性、独特性、渐进明细

3、什么是项目管理

4、项目整理管理

• 项目管理五大过程

• 项目管理九大领域

5、项目管理能够解决哪些问题？

1. 案例：工作量估算不准、计划执行性差、矩阵管理职责不清、项目经理的三无一有......

讨论：目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题

2.

3.

1、企业三大价值创造主流程

• IPD、LTC、ITR

案例：国内首家引入IPD的企业

2、体系框架

• 需求管理体系(OR)、市场管理&产品规划体系(MM)、产品开发体系（小IPD）、

• 平台/技术开发体系(ITD)、线索到现金(LTC)、问题到解决(ITR)、支撑体系

案例：体系框架全景图

案例：开发流程6664模型

案例：平台与CBB技术体系

1、 组织保障

• 职能型、矩阵型、项目型

讨论：目前公司组织架构类型？

1、 跨职能领域的产品团队

• 核心成员

• 外围成员

讨论：跨职能领域一定要有外围成员吗？

1、 项目经理素质模型

• 素质模型图

讨论：西游记中谁是项目经理，谁是产品经理，谁是技术负责人？

案例：某公司理想项目经理的衡量标准

1、 矩阵组织设计

• 组织设计要实现六大分离

讨论：目前公司的组织架构在设计上有哪些优点和不足之处？

1、 跨部门团队

• 业务线几种常见的跨部门团队

案例：HW公司常见的跨部门团队

演练与讨论：产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

1. 1、为何强调立项阶段？

• 立项、方案、开发、验证、发布的时间比

案例：HW公司与业界最 佳公司早期各阶段时间对比

1、 立项中需求分析需要注意的原则

2、 立项需求对产品开发的影响

3、 项目任务书（charter）

• 项目成立的文件

• 项目最终交付的概要文档

讨论：项目任务书中要明确哪些内容？

工具：项目任务书模板

1、 项目目标原则

• SMART原则

案例：项目目标示例

1、 立项后开工会如何开？

演练与讨论：输出项目立项任务书

1.

1、计划是走向目标的诺言

2、计划管理的核心过程

1、 WBS的分解标准

• PMP、IPD、敏捷的WBS分解标准

讨论：目前公司是如何做项目计划的？粗粒度如何？

1、 四级计划体系

讨论：目前公司项目计划分几级？

2、 项目计划的控制

• 时间管理四象限

讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？项目经理应关注哪个象限的工作？

1、 计划在什么时机制定？

• 计划制定图

讨论：在什么时间点前可重计划？在什么阶段计划要受控?

1、 规模、工作量估计常用方法

• 类比\比较法

• 专家法（Wideband Delphi）

• 三点法（Pert Sizing）

演练:活动工期估算

1、 进度控制

• “向关键路径要时间，向非关键路径要资源”

演练:CPM(关键路径法)

1、 项目管理过程中如何监控整个项目

• 日志、例会、度量、评审、审计、分析会议、自动预警系统与非正规控制

工具：项目群里程碑计划表

工具：详细项目计划表

演练: 输出项目的项目里程碑计划和详细计划

1. 为什么要有需求管理

2. 产品需求管理对产品开发的影响

案例:需求秋千图

3. 需求管理流程

• 需求管理五阶段

案例:WH公司需求管理流程图

1. 需求收集渠道

• 需求收集渠道汇总

工具：需求收集方法

• 建立例行化的需求收集机制

案例:WH公司需求收集机制

• 需求的收集范围

1. 需求分析的步骤

• 解释原始数据

工具：需求描述的原则

讨论：以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？

• 解释和过滤

案例：需求解释

• 整理需求/需求分类

工具：$APPEALS方法、四象限分类、BSA法、KANO模型法

案例: HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

演练：使用$APPEALS需求分析法进行需求分析

1. 客户需求的分发

1. 案例: 长期需求、中期需求、短期需求、紧急需求分发路径

1、 从客户需求到产品实现的演进

• 用户需求、客户需求、市场需求、产品需求、技术需求、概要设计、详细设计

演练：列出从客户需求到产品实现的演进路径和要素

1. 需求的验证和确认

• UT测试、MT测试、SIT测试、α测试、β测试、γ测试

• 需求管理的考核指标

讨论：需求管理的考核指标如何设置？

1. 需求变更分类

• 变更分类

工具：变更控制流程

• 变更控制角色及职责

工具：变更请求表

• 变更度量分析

工具：需求变更累积表

演练：请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范

1.

1. 1、成本管理存在的问题

2. 2、成本狭义层面、成本广义层面

3、从产品生命周期角度看成本管理

案例：HW产品成本管理全景图

4、成本管理四算

• 概算、预算、核算、决算

5、产品生命周期成本冰山模型

工具：成本估计的工具和方法

6、成本估算与成本预算

• 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

案例：成本估算与成本预算累积成本曲线

1、 成本控制

• EVM挣值技术

案例：EVM挣值分析

演练：成本分析及措施

1.

1. 1、决策评审

• 为什么需要阶段决策评审

演练：决策迟缓的代价

• 决策团队构成

案例：PAC组织-构成

• 新产品开发项目的决策评审点

• 新产品开发决策评审过程

案例：决策会议如何开？

• 业务决策评审的结论

• 决策评审与技术评审分离

1. 2、技术评审

• 技术评审（TR）

案例：不合格的评审会

• 评审过程

案例：评审过程实例

• 评审结论

工具：决策评审和项目组内部评审管理规定

演练与讨论：公司在技术评审上存在哪些问题？制定改善措施

1.

1、项目干系人

• 干系人分析网络图

• 项目干系人分析及策略

• 项目组内部跨职能领域的项目团队干系人

案例：保证团队干系人有效沟通的措施

• 项目交付支持平台

案例：公司总部、售前团队、交付团队、地区部、代表处

• 外部干系人

案例：客户、监理、供应商、分包方、合作公司、代理商

• 了解客户组织管理层级：决策层、管理层、操作层

• 如何防止被客户“忽悠”？

案例：发展教练、交叉验证、全局观、相信证据

• 线人(教练)的三大作用

讨论：失之交臂的订单

演练：输出客户项目组织关系分析表

1、 沟通管理

• 沟通引言：沟通无处不在

模型: 沟通模型

工具：沟通技巧-约哈里窗

• 倾听技巧

工具：倾听能力自我问卷

• 向上向下平级沟通技巧

• 什么是有效沟通

• 有效沟通的六个步骤

案例：沟通计划

演练：ASH沟通法实战演练

讨论：输出沟通管理计划

1、 冲突管理

• 冲突概念：什么是冲突、冲突的特点和作用、冲突与绩效的关系

• 冲突的7个来源

• 冲突的处理方式

演练：团队冲突的解决方式

• 项目生命周期中各阶段冲突的相对分布

1.

1. 1、项目风险管理全景图

• 风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对、风险监控

讨论：风险与问题的区别

1. 2、风险管理计划

• 常见的风险类别

1. 3、风险评估：预期货币价值EMV分析

• 决策树分析与EMV计算

演练：决策树分析

1. 4、风险应对措施

• 避免风险、减轻风险、转移风险、积极接受、被动接受

讨论：管理储备金与应急储备金的区别，项目经理可运用哪种储备金？

1. 7、风险监控

• 风险监控图

• 风险升级

演练与讨论：识别项目主要风险及管理措施

1.

1. 1、质量工作全景图及重点工作

• 质量管理思路、E2E公司项目全景图、各业务部质量重点工作

案例：HW构建E2E公司项目全景图

1. 2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核

• 过程指标、结果指标、产品质量指标、管理改进指标

案例：HW产品线级KPI目标分解

案例：HW的KPI度量表

1. 4、员工KPI

• 指标设定的方法：赢的承诺指标、执行承诺指标、团队承诺指标、CBB贡献率

演练与讨论：目前公司的产品KPI有哪些？

案例：四维三类的绩效考核指标

案例：按产品线或产品的绩效考核指标设计

1.

1. 1成功团队的关键要素

2. 讨论：什么是团队

• 一个成功的团队的标准

• 成功团队的关键四要素

• 团队目标（G）—SMART原则

1. 工具：团队目标自检要点

• 角色和职责

1. 工具：团队角色及职责自检要点

• 程序和流程

1. 工具：团队程序和流程自检要点

• 人际关系

1. 工具：团队人际关系自检要点

2. 演练与讨论：对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

3. 2团队建设

• 发展团队之一目标：团队目标行动要点

• 发展团队之二团队角色和职责

1. 工具：如何授权：授权七步法

2. 案例：樵夫故事

• 如何管理不同的下属：新员工、90、00后、资深型、斤斤计较、拉帮结派

• 发展团队之三“程序与流程”上项目经理行动要点

• 发展团队之四人际关系”行动要点

• 发展团队之四人际关系”行动要点：建立良好的人际氛围

1. 工具：激励员工的常规手段——精神激励

2. 工具：常用关注与激励的做法汇总

3. 模型：如何赞赏——SBI Model

4. 模型：如何批评：SBIAI Model

5. 演练：予人玫瑰，小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美

6.

• 回顾总结

1.