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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：1. 各行业企业的人力资源经理、人事总监，以及负责业务运营、采购外包的中高层管理人员等
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：1 天
课程背景| Course Background
在当今的人力资源管理领域，外包用工模式已成为企业灵活用工的重要组成部分。然而，外包员工的管理也带来了新的挑战，特别是当发生群体事件或重大事故时，企业往往需要在第一时间明确责任归属，以降低风险和损失。本课程旨在帮助人力资源经理和企业领导全面了解外包员工群体事件和重大事故的典型场景，掌握责任切割的关键要点，并明确人力资源在危机处理中的核心职责。通过系统的框架梳理和案例分析，学员将能够构建起应对此类危机的知识体系和思维框架。
课程收益| Program Benefits
1. 风险地图：掌握外包用工 6 大高危场景及 18 个触发点，提前 3-6 个月识别劳资或安全风险。
2. 责任切割：厘清“用人单位—用工单位—外包员工”三方 12 项核心法律义务与 8 条常用合同条款，做到“出事有人扛、扛多少有据可依”。
3. 应急手册：获得一套 3 小时即可启动的《外包员工群体事件/重大事故应急 SOP》，涵盖对内沟通、对外声明、政府报告、媒体问答模板。
课程大纲| Course Outline
模块一：外包用工模式下的群体事件与重大事故
3. 典型场景1：外包员工集体罢工与抗议 – 当外包员工因待遇不公、欠薪或工作条件等问题引发大规模不满时，可能出现集体停工、示威等群体事件。这类事件往往会对企业正常运营造成冲击，并引发社会舆论关注。
4. 案例：2016-2017年间，某工厂的数千名外包员工因薪资远低于正式员工而举行罢工抗议，要求改善待遇。
5. 典型场景2：外包人员重大安全事故 – 在外包模式中，由于人员管理链条较长，安全责任有时难以落实到位，从而可能导致重大生产安全事故。这类事故不仅造成人员伤亡和财产损失，还会引发法律责任纠纷。
6. 案例：2018年新疆某企业发生一起回转石灰窑闪爆事故，造成7死14伤，直接经济损失高达2198万元。经调查，事故直接原因是外包单位的技术人员违规操作，在未充分吹扫的情况下点火所致。
教学设计：情景导入 – 向学员呈现一段关于外包员工罢工的新闻报道视频或案例描述，让学员直观感受群体事件的紧张氛围和影响。随后引导学员思考：“如果您是该企业的人力资源经理，您会如何应对？”通过这一互动，激发学员兴趣并引出本模块主题。
模块二：外包员工群体事件中的责任切割要点
7. 知识点1：劳动关系与责任归属
1. 明确外包模式中的三方关系（用人单位、用工单位、外包员工）及其法律定位
2. 劳务派遣单位（用人单位）与被派遣劳动者建立劳动关系，应当履行用人单位对劳动者的义务。
3. 用工单位（实际使用劳动者的企业）则与劳务派遣单位签订协议，承担使用过程中的管理责任。
1. 知识点2：合同约定与风险分担
1. 完善的外包合同是责任切割的制度保障
2. 签订外包协议，应明确约定各方在员工管理、薪酬福利、安全保障等方面的权利义务，以及发生纠纷或事故时的责任分担方式。
3. 合同约定不得违反法律法规对劳动者保护的强制性规定，否则相关条款可能无效。
1. 知识点3：沟通策略与公关应对
1. 有效的沟通和公关策略对于控制事态、切割责任同样关键
2. 向企业高层和相关部门汇报情况，统一对外口径
3. 对内要稳定未参与事件的员工情绪，避免恐慌蔓延
4. 对外则需谨慎措辞，避免不当言论激化矛盾
5. 必要时可借助第三方调解或公关顾问，以中立姿态缓和冲突。
1. 案例：在一汽-大众外包工罢工事件中，虽然员工在工厂工作，但法律上他们与派遣公司存在劳动关系，因此理论上应由派遣公司负责处理劳资纠纷；然而，由于问题根源在于用工单位的薪酬歧视，用工单位也难辞其咎。
教学设计：小组讨论 – 将学员分成若干小组，每组给定一个外包员工群体事件的案例（如上述一汽-大众罢工或某互联网公司裁员风波）。
模块三：重大事故中的责任界定与应对
2. 知识点1：事故责任认定原则
1. 重大事故发生后，迅速而准确地认定责任是企业面临的首要任务
2. 事故责任认定通常遵循“过错责任”和“无过错责任”相结合的原则
3. 多方参与的事故中，还需区分直接责任和间接责任、主要责任和次要责任。
1. 知识点2：法律义务与报告流程
1. 重大事故发生后，企业负有法定的报告和应急处置义务
2. 报告应包含事故发生的时间、地点、伤亡情况等基本信息
3. 企业还应立即启动应急预案，组织救援，防止事故扩大，并保护事故现场
4. 对于较大以上事故，政府将成立调查组进行责任认定和处理
5. HR在这一过程中需要协助收集事故相关的人员信息、劳动合同、保险情况等资料，配合调查。同时，按照《劳动合同法》等规定，及时通知受伤员工或其家属，保障其应享有的工伤待遇和赔偿。
1. 知识点3：事后处置与整改措施
1. 重大事故的善后处理不仅包括赔偿和安抚，还涉及责任追究和预防改进
2. 事故发生后，企业应积极与受害员工或其家属沟通协商，妥善处理赔偿事宜，以平息情绪、避免矛盾激化。
3. 企业应对相关责任人进行责任追究，根据事故调查结论对失职的管理人员和直接责任人给予处分或处罚，以儆效尤。
4. HR应协同安全管理部门，针对事故暴露出的问题制定整改措施，如完善安全操作规程、加强员工培训、强化外包单位准入和监管等，从制度上防范类似事故再次发生。
1. 案例：在江苏响水“3·21”特别重大爆炸事故后，国务院事故调查报告提出了一系列防范措施建议，包括严格企业准入、强化监管执法、推动化工产业转型升级等，以汲取教训、杜绝类似悲剧重演。
教学设计：角色扮演 – 设计一个重大事故应对的角色扮演活动。将学员分为若干角色，如企业HR经理、安全主管、外包公司代表、受伤员工家属代表等。模拟事故发生后的首次内部会议场景，各角色根据职责阐述应采取的行动。
模块四：人力资源在危机处理中的核心职责
2. 知识点1：危机预警与预防机制
1. HR在日常管理中应建立健全危机预警机制，提前识别可能引发群体事件或重大事故的风险因素
2. 关注员工的情绪和诉求变化，定期开展员工满意度调查和沟通，及时发现潜在的劳资矛盾苗头
3. 加强对劳动法律法规和政策变化的研究，确保企业用工合规，避免因违法用工引发员工不满甚至群体性事件。
1. 知识点2：应急响应与协调沟通
1. 一旦危机事件发生，HR需要迅速进入应急响应状态，承担起协调沟通的核心职责
2. HR应协助企业高层启动应急预案，成立危机处理小组，并在小组中负责人员安置、信息传递等工作
3. 在群体事件中，HR往往是企业与员工之间沟通的桥梁
4. 在重大事故中，HR需要协调安排受伤员工的救治、伤亡员工家属的接待和安抚，确保他们得到及时的医疗救助和人文关怀。
1. 知识点3：员工安置与组织重建
1. 危机事件平息后，HR的工作重点转向员工安置和组织重建，帮助企业尽快恢复正常运营。
2. HR需要做好涉事员工的思想工作，对于合理诉求要推动管理层予以解决，对于借机滋事者要进行批评教育甚至纪律处分，以重建企业内部秩序。
3. HR可以组织团队建设活动或心理辅导，帮助员工修复因事件造成的信任裂痕，重塑团队凝聚力。
4. HR要妥善处理伤亡员工的善后事宜，包括落实工伤保险待遇、提供必要的经济补偿和心理疏导等，体现企业对员工负责的态度。对于幸存员工，HR应关注他们的心理创伤，必要时聘请专业心理咨询师提供帮助，让员工感受到关怀和支持。
5. HR还需协助企业进行组织架构和流程的反思与调整：如果事件暴露出管理漏洞，应推动相关部门完善制度；如果涉及人员调整，要做好岗位重新配置和招聘补充等工作。
1. 案例：企业通过设立员工意见箱、定期召开劳资恳谈会等方式，让员工有渠道表达诉求，将矛盾化解在萌芽状态。HR还应参与企业的安全管理体系，督促落实安全生产培训和演练，提高员工安全意识，降低事故发生概率。
2. 案例：在危机发生后，企业快速召开内部说明会或发布内部公告，向全体员工通报事件情况和企业应对措施，以稳定人心。
教学设计：案例研讨 – 选取一个经典的企业危机案例（例如某制造企业外包员工集体停工事件或某公司重大安全事故），提供详细的背景资料和时间线。要求学员以HR经理的身份，针对案例中的危机发展过程，分析HR在不同阶段应承担的职责和采取的措施。
模块五：危机应对的实践演练与经验分享
3. 情景模拟演练：理论知识的掌握最终要通过实践演练来巩固和提升。本模块将开展情景模拟演练，让学员在虚拟但逼真的情境中运用所学的危机应对策略。
4. 设计一个模拟场景：某企业因外包员工薪资纠纷，突然有数十名外包员工在厂区门口静坐抗议，要求立即提高工资并与正式员工同工同酬。部分员工情绪激动，开始拉横幅、高呼口号，引起路人围观和媒体注意。面对这一紧急情况，学员将分别扮演企业高层、HR经理、公关主管、工会代表、外包公司负责人等角色，按照各自职责进行危机处置。演练过程中，学员需要迅速决策、协调沟通，例如决定是否与员工代表谈判、如何发布声明回应媒体、是否请求警方介入维持秩序等。通过这种实战演练，学员可以亲身体验危机处理的压力和挑战，检验所学知识的应用效果，并在演练结束后得到教师和其他学员的反馈意见。
5. 典型经验分享 – 在模拟演练之后，老师进行典型案例经验分享其亲身经历的外包员工群体事件处理过程，包括当时采取的策略、遇到的困难以及最终的解决结果和经验教训。学员可以拓宽视野，学习到更丰富的应对技巧和方法。同时，经验分享也有助于学员认识到危机管理中“人”的因素至关重要——成功的应对不仅依赖制度和流程，还需要领 导 者的决断力、沟通技巧以及对员工心理的把握。
6. 课程总结与行动计划
1. 回顾五个模块的关键知识点，强调“预防为主、快速响应、明确责任、以人为本”的危机管理理念。
2. 以提问或头脑风暴的形式，与学员一起归纳出应对外包员工群体事件和重大事故的“最 佳实践清单”，例如：建立外包用工风险评估机制、制定应急预案、定期培训员工和管理者、与外包供应商明确责任划分、保持与员工的畅通沟通渠道等。
3. 每位学员结合自身企业的实际情况，制定一份简单的危机应对行动计划，列出自己在未来工作中需要重点落实的3项措施（例如完善本公司的外包合同条款、组织一次应急演练、建立员工沟通反馈机制等）。
讲师背景| Introduction to lecturers
张娜老师
—招聘面试与人才盘点实战专家
Ø 曾任：联想集团（世界500强）中国区服务组织人力资源高级管理岗位
Ø 曾任：杭州趣链科技集团（区块链独角兽企业）特种事业部人力资源总监
Ø 曾任：中国供销集团社员网（互联网农业领域先驱企业）人力资源总监
Ø 中国OD100人（GMF国际管理联合会）
Ø GRC OD红带导师、PTOD认证导师、ISODC认证导师
Ø 世界咖啡认证培训师
【个人简介】
张娜老师拥有世界500强企业高管工作经历，凭借二十余年的人力资源管理实战经验（其中3年科技独角兽企业、5年世界500强、5年互联网企业、7年创业公司），结合理论学习和业务实践，在人才管理、HRBP、OD方向均取得显著工作成绩。
在人才管理领域的多年深耕，赋能企业在处于不同行业、不同发展周期、不同外部市场经济环境的情况下，快速解决企业人才供应的痛点，为组织绩效的达成保驾护航。在多年带领HR团队解决企业的招聘问题时，从业务全局战略需求出发，沉淀并总结了一套方法论—如何用业务思维解决招聘痛点问题，成为行业构建企业招聘竞争力体系引领者；为不同发展阶段企业构建人才供应链体系，赋能企业快速发展上台阶。
在组织发展领域从组织诊断和文化变革入手，赋能企业成功二次创业、团队文化升级、组织变革等项目实施。
共计交付人才管理项目30余个，组织发展项目20余个，培训总人次5000余人。
【实战经验】
1.体系建设能力——打造高绩效人才招聘竞争力体系
张娜老师在联想集团任职期间，担任中国区服务组织高级人力资源管理岗位，负责千人规模的CALL CENTER团队招聘工作。在任职期间，带领HR团队满足业务对于招聘的即时供给需求，同时聚焦人才的高质量招聘，为业务组织打造了一套《高绩效人才招聘竞争力体系》，在集团业务战略转型的关键时期起到了重要的保驾护航作用，提升招聘到岗率100%，提升高绩效人才入职率从5%到40%。
2.人才管理能力——打造人才供应链体系
张娜老师在中国供销集团下属的互联网农业企业任职期间，担任公司人力资源总监岗位，首要任务是解决公司的规模快速扩张对于人才需求的痛点问题，由于行业的特殊性和企业发展阶段的特殊性，对农业专业人才和TO G类营销人才的需求非常迫切，关乎于业务的成功。张娜老师牵头组织公司高管、核心业务负责人和中层管理者，研讨和共创人才规划、人才盘点、人才培养、人才供应整个人才供应链闭环流程和关键举措，将战略、业务、人才三个体系打通落地，提升关键岗位人才在岗率达到100%，支撑业务目标达成120%。
3.赋能组织能力——从0-1构建冠军企业文化并落地
张娜老师在区块链独角兽企业任职期间，担任特种事业部人力资源总监岗位，本着科技创新、产品创新、组织创新的核心理念，为业务开疆扩土做好组织发展和人才保障的工作。在组织发展工作中赋能核心团队共创企业文化价值观，构建冠军文化基因，树立区块链行业标杆企业文化，赋能核心团队挑战高目标，最终用1年的时间在全军十四五的项目竞标中成为唯一一家胜出的民营企业。通过冠军文化的建设和落地运营，最终与企业战略和绩效目标达成挂钩，充分证明了组织发展的核心价值：突破业绩、解决问题、成就不凡。
【培训经验】
1.人才梯队构建能力——中层领导力项目，培训500人，圆满交付
张娜老师担任供销集团集团社员网人力资源总监，打造中层领导力项目，培训了500人次以上的中层骨干管理者，聚焦企业中的关键少数岗位—中层领导者对于人才选用育留的体系化思维构建和实操工具的掌握。
2.招聘面试能力——金牌面试官认证项目，培训3500人，圆满交付
在联想集团中国区服务组织内10多个业务部门里推行招聘竞争力体系，高效支撑业务团队对于人才共给的需求，连续3年超期望值完成招聘目标，高绩效人才招聘率超过40%，培训金牌面试官1000余人次。
在中国供销集团社员网的业务快速扩张时期，通过用业务思维解决招聘问题，将招聘团队打造成为一个能打胜仗的“业务团队”，在三个月的时间内，将销售团队规模扩展5倍，培训金牌面试官500余人次。
在中国平安、软通动力、中建集团、北大青鸟等企业培训金牌面试官课程100余场，培训2000人次，顺利交付。
3.组织发展能力——组织诊断、文化构建项目，培训500人，圆满交付
以OD100人的身份，为奥林巴斯、中国平安、软通动力、头部汽车等多家企业的HR/业务团队进行组织诊断、赋能式领导力训练营、企业文化共创营项目，所有项目顺利交付，共计10余场次，培训500余人。
【理论体系】
【人才供应链体系——人才规划、人才盘点、人才培养、人才供给】以聚焦关键少数岗位为核心，围绕人才管理全流程一整套解决方案：从人才规划开始聚焦战略和组织关键能力的承接，将战略目标的实现落实到关键岗位和核心胜任能力上，通过灵活的人才盘点明确目标与人才现状之间的差距，通过3倍速人才培养体系和即时供给的人才招聘体系，保障人才供应链的高效运营，给组织贡献高绩效人才，最终实现战略目标。课程体系分为：人才盘点与梯队建设、用业务思维解决招聘问题，聚焦战略目标和业务结果，多场交付满意度100%。
【组织发展S理论体系——软OD+硬OD】以S理论为核心，通过蜕变总裁、赋能核心团队、文化先行、战略驱动、架构支撑、人才绽放、激励到位整个系统闭环变革，最终帮助企业实现：突破业绩、解决问题、成就不凡的核心价值。课程体系分为：组织诊断、企业文化共创、战略共创、组织设计、人才管理几个板块，成功交付满意度达到95%以上。
【愿景使命】
愿景：为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平
使命：突破业绩，解决问题，成就不凡！
价值观：价值第一，爱心挑战，融合共赢！
【授课风格】
专业性强：凭借在世界500强企业学习的先进成熟的管理理念、大型业务体系规划设计能力、扎实的体系化思维能力、结构化思维能力，成为市场上招聘竞争力体系构建的引领者。
实用性强：凭借二十余年集团公司人力资源一号位的实战工作经验，在业务战略落地过程中经过实践检验过的体系框架、方法论和工具，成为管理实战的专家。
自有模型体系：凭借多年在一线招聘工作中的深耕，不断应对各种外部和内部环境变化给人才供应工作带来的挑战，沉淀并总结出了一套自创模型体系的招聘打法。
对症下药：找出问题根因，彻底解决；分享技能工具，授之以渔。
亲和力强：氛围轻松，深入浅出，带动学员互动；通俗易懂，印象深刻，让学员愉快学习。
招聘面试类《降本增效—高绩效人才选配之道》
招聘面试类《精准招聘-社会招聘与校园招聘策略》
招聘面试类《招聘渠道分析与简历识别》
招聘面试类《HRBP核心技能—如何用业务思维解决招聘痛点》
人才发展类《非人力资源经理的人力资源管理》
人才发展类《人才盘点与人才发展》
人才发展类《岗位胜任力模型》
人才发展类《传统HR转型HRBP-从支持走向管理》
人才发展类《人才驱动战略-人才盘点与梯队建设》
组织发展类《如何用企业文化赋能组织，团队和员工》
组织发展类《组织诊断与组织发展》
组织发展类《企业文化行为共识工作坊》
科技类：联想集团中国区服务组织、联想教育科技有限公司、杭州趣链科技有限公司特种事业部、中国供销集团社员网
保险类：中国平安
教培类：卡巴机器人、剑桥国际教育、聚英咨询
Service Procedure
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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