前言：
一、企业学习品质管理领导力的价值
二、企业推行质量管理中常见的问题及造成的损失
三、企业推行质量管理中失效的原因
四、课程内容框架：
第一部分：全面质量策划
第二部分：质量成本管理理念与指标
第三部分：强调产品是设计和策划出来的
第四部分：过程审核与产品审核
第五部分：如何有效推行全面质量管理
第六部分：QMS系统架设的数字化成长之路
第一部分：全面质量策划
第一讲：全面质量管理简介
一、全面质量管理概念
1. ISO9000对质量的基本概念
2. 管理：管人+理人
3. 质量管理：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量改进（朱兰三部曲）
4. 从现场5S看企业质量水平
5. 从会议状况看企业管理水平
二、全面质量管理的发展
1. 小质量（产品符合标准）VS大质量（全员质量）
2. 质量管理发展历程：质量检验、统计质量控制、全面质量管理
三、质量管理体系
1. 适用的相关质量体系：ISO9001、ISO14001、QC080000、IATF16949、GJB9001C
2. ISO9001质量管理体系架构：用乌龟图解析
——条款4.客户要求、组织与环境、利益相关方需求和期望、条款5领导作用、条款6策划、条款7.8支持与运行、条款9绩效评价、条款10改进
第二讲：全面质量的策划与问题解决
价值：企业品质的水准更多是受顶层设计、组织规划、流程建立、目标设计和资源匹配的影响。研发成本占3%却决定了60%的品质，品工成本占4%，影响了20%的成本，要在面向客户和新产品开发的组织和流程上发力，制造要做的是坚持按标准作业和持续改善。
一、质量管理沙盘（重点）
二、过程策划、过程质量管控
1. 三不原则：不接受、不生产、不制造（如何做到）
2. 要素的定义及控制：人、机、料、法、环、测
三、体系的策划
1. 整体策划在手册、大的策划在程序、小的策划在规范
2. 体系文件四阶：手册、程序、规范、表单
四、质量审核的策划：产品审核、过程审核、体系审核
五、品质管理组织策划
1. 企业品质管理运行组织策划（一般企业正常运行组织）
——持续改善和重点专案改善的组织
2. “铁三角”组织策划
3. QCC小组策划
4. 六西格玛改善组织策划
5. 全员提案改善组织策划
六、目标的策划
1. 目标策划以客户为导向
2. 大过程有大目标，以周报、月报形式监督（案例分享）
3. 小过程有小目标，以日报、周报形式监督（案例）
4. 按流程、职能设定目标
5. “零缺陷”的目标：一次把事情做对
案例分享：大过程目标、小过程目标设定的案例
七、组织KPI的设定与执行
1. 客户品质考核指标
2. 新产品开发品质考核指标
3. 新产品导入品质考核指标
4. 供应链品质管理考核指标
5. 过程品质考核指标
6. 体系审核考核指标
案例分享：目标设定与分析
八、风险应对策划
1. 产品质量风险的应对措施
2. 自然灾害风险的应对措施
3. 设备中断风险的应对措施
4. 人员短缺风险的应对措施
5. 断料风险的应对措施
案例分享：某宝马项目的风险识别与预防
九、质量问题管理
价值：建立一套围绕持续更新的目标分解的数据收集、异常反馈、异常升级、问题闭环品质管控流程，用恰当的频次（日、周、月）进行持续的追踪和闭环，实现品质稳定和持续改善。
1. 质量损失：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本
2. 质量问题管理：设置问题发现的卡环节、建立追责机制和关闭机制
1）问题发现：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……
2）问题责任：研发、工程、品质、生产、物流……
3. 过程质量数据管理
1）过程数据收集：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……
2）阶段目标设定
4. 质量管理活动：三阶管理
1）管理评审：总体质量体系运行情况，方针及总体目标策划、领导者支持
2）质量周会、质量月会：监控质量过程状态，重点难点问题解决与升级
3）子过程管理：通过质量日报监控子过程状态并适时引正（来料、过程、出货、客诉、过程审核、产品审核等）
十、（新增模块）：组织识别与需求传递机制、组织需求识别与传递完整性保障（客户需求）
1.跨部门需求传递流程设计（客户需求→研发→制造→交付）
2.信息共享平台建设（如PLM/MES系统整合）
3.责任矩阵（RACI模型）与接口人机制
4.内部审核与管理评审在信息完整性中的角色
案例：华为“铁三角”协作机制
第二部分：质量成本管理理念与指标
第一讲：用不符合要求的代价（金钱）衡量质量-创建卓越质量文化
1.焦点 ：零缺陷就是建立 “第一次就做对” 的管理质量系统
2.质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法 2.1 4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C) 2.2 2个关键指标：CSI（内外部及竟争者对比）和 PONC
3. 零缺陷管理的精髓：零缺陷管理就是帮助企业建立 “第一次就做对” 的质量经营系统实践哲学：零缺陷精髓
3.1一个中心：第一次就做对3.2两个基本点：有用和可依赖3.3三个代表：客户、员工、供应商3.4四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量
4. 实践哲学的质量四项基本原则 4.1质量=符合要求（POC）： 质量即符合已确定之要求，而不是“好”
4.2系统=预防（Prevention）： 质量系统是预防的，而不是事后检验
4.3工作准则=零缺陷（ZD）： 我们的工作标准是零缺陷，而不是 “差不多就好”
4.4衡量=不符合要求的代价（PONC）： 质量是用金钱衡量的，而不是指数4.4.1 PONC框架4.4.2 PONC、POC要素4.4.3质量经营成熟度模型4.4.4 解密“管理质量黑箱”
第二讲：建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素
1. P.Crosby质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的。
2. 质量成本分类
2.1 质量成本： 将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需要增加外部质量保证成本。
2.2预防成本（prevention cost）:用于预防不合格品与故障等所支付的费用。
2.3鉴定成本(appraisal cost):评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。
2.4内部损失成本(internal failure cost): 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。
2.5外部损失成本(external failure cost):产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失的费用。
讨论分享：我们各项成本的占比，我们如何优化我们的质量成本结构
第三讲：新增模块：开发品质策划能力构建、系统化品质策划能力建设（客户需求）
战略层：质量策划与业务目标对齐（KANO模型与QFD联动）
执行层：APQP框架下的品质策划标准化流程（团队须系统学习六大核心工具）
工具层：FMEA、DOE、公差分析在策划中的应用（团队按部门职能必修的系列工具清单）
人才层：品质策划人才梯队培养与认证机制
案例：宁德时代新产品开发品质策划能力构建路径
1. 顶层战略：质量目标与业务对齐
2. 流程标准化：APQP框架全流程覆盖
3. 工具与方法：数据驱动的预防性策划
4. 跨职能协作：打破部门壁垒的“铁三角”机制
5. 技术验证体系：从样件到量产的闭环管控
6. 数字化赋能：全链条数据治理
7. 人才梯队：专业化与认证体系
8. 持续改进：PDCA循环与文化渗透
第三讲：规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图
案例分析：-灯塔：质量成本金矿地图
1. 自上而下的规划和自下而上的实施
2. 运用质量成本管理持续改进的流程
3. 质量成本核算系统规划实施七步法3.1管理层的承诺
3.2 COQ团队
3.3管理规划
3.4质量成本评估3.5质量成本意识
3.6 试验性规划
3.7 零缺陷计
4.针对企业的实际，进行“纸上谈兵”
第四讲：挖掘质量成本金矿-质量改进和削减劣质质量成本
1. 挖掘企业第三代利润—“矿中黄金”质量成本
2. 运用质量成本管理体系持续改进的流程3.质量成本分析报告4.削减PONC 十步骤
4.1设定方向和目标
4.2描绘过程收集数据
4.3建立PONC表盘
4.4进行集中取得看法
4.5对问题和机会进行排序
4.6分析原因
4.7选择实施方案
4.8计划的影响
4.9产品·服务
4.10持续改善案例分享与练习：如何削减PONC5.与质量大师对话质量6.利润挖掘的新思维——质量是企业的第三代利润
7. 质量成本管理体系为企业创造的价值8.基于质量价值的创造：焦点：质量成本数字报告 8.1运用质量成本管理体系的策略 8.2运用质量成本管理体系持续改进的流程 8.3劣质质量成本的表盘(PONC表盘) 8.4趋势图或推移图 8.5排列图/柏拉图/Pareto 8.6运用鱼骨图识别原因9.保证质量成本的衡量标准和报告程序符合以下准则： 9.1满足内部顾客的要求； 9.2所有相关的质量成本衡量方法，包括财务和非财务的； 9.3调整衡量方法，以反映质量和经营挑战； 9.4利用新的衡量方法以适应变革需要； 9.5是否简单易行，是否容易监控； 9.6向客户和管理者提供快速、及时的反馈； 9.7强化改善，而非仅仅是强化监控； 9.10鼓励和鞭策小组成员向更高的质量收益努力案例分享：质量成本分析报告
9.11.质量成本基数：劳动基数、成本基数、销售基数、数量基数
第三部分：强调产品是设计和策划出来的
一、品质KANO模型
1、KANO模型的品质需求：
1.1三个不同需求层次:1基本型需求2期望型需求3兴奋型需求,并通过简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度与不同质量需求层次的关系。
1.2两种可能浪费品质特性：1.无差别需求 2.反向品质特性
1.3KANO模型的启示
1.3.1质量不止是一面，并且不同的质量需求对顾客满意度的影响也不尽相同；
1.3.2.面对相同的客群〔即同样的根本型需求〕，竞争品牌间容易出现同质化的产品与效劳；
1.3.3. 单凭某些期望型需求的优势，已经很难取得长久的开展，竞争对手只要改进自身条件，就随时有可能被超越； 1.3.4.由于兴奋型需求缺乏或不够明显，使得品牌忠诚顾客少，竞争极为被动。 1.3.5顾客对产品/效劳/公司的长久忠诚= 被满足的理所当然质量，包括： 突出的一元质量和 特别的魅力质量
1.4 KANO模型的应用方法步骤：
1.4.1首先对需求定性
1.4.2需求进行分类
1.4.3形成KANO模型
1.4.4按照KANO模型的指示指导产品、工艺开发和过程品质管理工作案例分享：KAN0模型应用
二、QFD质量功能展开（Quality Function Deployment)
1.质量机能展开（QFD）的定义：
质量展开(Quality Deployment ,QD)与狭义质量机能展开之总称。
质量展开QD：
狭义质量机能展开
2.QFD的原理
3.QFD典型模式—ASI四阶段模式
3.1 产品规划阶段:顾客需求转换成产品设计要求
3.2.零件配置阶段:产品设计要求转换成零件特性
3.3.工艺设计阶段:零件特性转换成工艺要求
3.4.生产控制阶段:工艺要求转换成生产要求
4. QFD基本形式-质量屋
4.1质量屋（HOQ,House of Quality）主要六部分
5. 质量屋构造
6. 质量屋各构造解析
7. QFD实施步骤
案例分析:QFD 案例分享
三、“铁三角”系统运行机制
2.1铁三角的组成：客户经理、研发经理、交付经理
2.2铁三角的意义：打破部门墙，高效获取客户需求，快速反馈客户需求，高质量服务客户需求。
2.3铁三角的运行：LTC流程运行流程
四、DOE实验设计（用最低实成本和时间得到最佳产品设计和工艺设计的方法
4.1单因子实验
4.2全因子实验
4.3部分因子实验
4.4中心复合实验
4.5 Robust 稳健设计实验
六、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）关联性及应用
客户需求到新产品开发到量产的品质保障
6.1. APQP（产品质量先期策划）
意义：通过在产品量产之前进行产品质量先期策划，对产品设计和制造过程进行管理，确保产品达到顾客满意。
1）五个阶段：策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程的确认、量产
2）四个阶段的CP（样品、试产、安全生产、量产）
3）APQP的输出：PPAP
案例分享：某汽车客户项目APQP案例分享
6.2. PPAP（生产件批准程序）
意义：验证生产过程的控制能力和产品的一致性，确保产品质量符合标准
1）提交的19个项目
2）提交五个等级及选择
案例分享：某汽车客户项目PPAP案例分享
七、新项目全生命周期关键质量控制点、新项目定点-技术可行性-制造可行性质量管控（客户需求）
1.定点阶段：风险预判（SWOT分析）与质量目标设定
2.技术可行性：设计验证（DFMEA）、技术评审（TR）与样件测试
3.制造可行性：过程验证（PFMEA）、试产（PPAP）与量产爬坡控制
4.关键质量门（Quality Gate）设置：阶段性评审与放行标准
案例：某新能源汽车项目关键质量控制点管理
6.3. FMEA（潜在失效模式与效应分析）
意义：在设计阶段和过程设计阶段对潜在失效模式进行分析，预防质量问题
1）FMEA的应用：S、D、P
2）风险评价：S/O/D，RPN、AP
案例分享：FMEA新旧版本的案例分享
6.4. MSA（测量系统分析）
意义：评估测量系统的性能，确保测量结果的可靠性。
1）MSA的分类：计量、计数、破坏
2）计量型测量系统评价：GRR%、PT、NDC，重复性和再现性的概念、原因、对策
3）计数型测量系统评价：一致性、百比分、KAPPA
案例演练：计量型、计数型MINITAB演练与数据解析
6.5. SPC（统计制程管制）
意义：通过统计分析，识别和纠正生产过程中的变异，稳定产品质量和生产效率
1）SPC应用场景：新产品、量产品
2）变异造成的原因：特殊原因、一般原因
3）常有术语：西格玛、方差、极差、平均值、中位数、众数常态分析
4）西格玛水平与良率
5）管制用的应用：分析用、控制用
6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）
案例演练：MINITAB演练与数据解析
6.6. CP（控制计划）
意义：将流程图和PFMEA识别的风险预防措施进行标准化，确保后续量产的品质稳定性
1）控制计划方法论
2）控制计划的要求和指南
3）制程品质策划构建、制程品质策划方法论（客户需求）
3.1工艺流程图（Process Flow）与关键特性（CTQ）识别
3.2过程控制计划（CP）与防错（Poka-Yoke）设计
3.3SPC实时监控与异常响应机制
3.4设备能力分析（Cmk/Ppk）与维护策略（TPM）
案例分享：某汽车供应链企业CP的案例分享
第四部分：过程审核与产品审核
一、VDA6.3 过程审核（内部审核、应对外部审核）
1.1. VDA体系介绍、VDA6体系框架
总结：VDA6.3是一个汽车行业质量管理体系的评估标准，是评估汽车供应商质量的重要依据
1.2. VDA6.3的八大原则：以客户为中心、领导作用、全员参与、过程方法、系统方法、决策方法、持续改善、基于事实的决策方法、互利关系
1.3. VDA6.3 P系统七大环节
——P1（潜力分析）、P2（项目管理）、P3（产品和过程开发的策划）、P4（产品和过程开发的实现）、P5（供方管理）、P6（过程分析与生产）、P7（顾客关怀/顾客满意/服务）
1.4. VDA6.3 应用
1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期体系建设和审核
2）过程要素与产品生命周期的关联
3）过程评审与潜力分析的区别，潜力分析应用在汽车客户对其潜在供应商发包前的评审
4）过程风险识别（风险分析），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测方法）
1.5. 对评审人员的要求
1）明确过程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专业要求和职业经验
2）掌握产品/过程相关知识
3）遵守评审人员和行为准则
案例：Bosch和宁德时代评审团队
1.6. 如何把握每一次外部（二方、三方）获取后续订单机会，审核重点事项（重点）
案例：内个国内外头客户应审的经验和方法分享
二、VDA6.5产品审核（产品审核是以客户眼光、独立评价产品品质的重要手段）
2.1. VDA6.5 产品审核：
1）VDA6.5产品审核的目的
2）VDA6.5产品审核时间和范围
3）VDA6.5产品审核不适用情况
4）VDA6.5产品审核注意事项
2.2. 产品审核策划的4个环节
1）产品审核的流程
2）产品审核策划的目的和范围
3）制定审核计划
2.3. 实施产品审核的2个关键
1）产品缺陷分类：A、B、C组
2）产品审核发现问题的分类处理方式：主要问题、次要问题、无法确定原因的
讨论分享：公司产品的检验项目及分类
2.4. 质量指数QKZ 计算方法
案例分享：产品审核记录表-QKZ的统计与计算详解
2.5. 产品审核的报告编制
案例分享：产品审核报告总结案例
2.6. 产品审核问题纠正措施
案例分享：产品审核报告纠正措施的案例
第五讲：如何有效推行全面质量
价值：质量体系的持续完善，员工意识和技能的不断提升、质量目标的不断升级，是全面质量管理该有的表现
一、三个层面的PDCA持续改进
1. 质量体系建设PDCA的方法
2. 员工意识和技能培训PDCA的方法
3. 质量目标管理PDCA的方法
二、LPA分层过程审核（高效、体系的过程审核是现场持续改善的关键组成部分）
1. 基层过程审核要点与方法
2. 中层过程审核要点与方法
3. 高层过程审核要点与方法
三、全员提案改善
——让所有员工有品质意识，参与进来进行品质管控和持续改进，才能真正打造公司的差异化优势和核心竞争力
案例分析：全员提案改善管理机制、案例
第六讲：如何有效推行全面质量的数字化转型
1.智能化工厂的实例
1.1 BMW(宝马）
1.2 西门子
2.数字化建设架构与应用场景
2.1 数字化建设架构（总体框架）
5.6 数字化功能模块化应用（设备相关）
3、车间设备管理数字化系统化案例
3.1 QMS系统化应用：ERPCRM、PLM、MES、WMS
3.1.1 PLM：新设备开发流程数字化,设计完整性、有效性、时效性保障
3.1.2 MES：全过程生产和设备状态数字化、自动分层预警升级、自动决策、历史数据汇总分析...
3.1.3 WMS:关键配件管理（安全库存、水位预警、自动分层预警升级...）
3.2基础数据系统化
3.3过程标准化作业文件的系统化
3.4 过程数据的信息化和数字化
3.5 智能反馈与决策
4.品质数据准确性保障体系、数据治理与准确性构建（客户需求）
1.数据采集标准化：检验规范与测量系统分析（MSA）
2.自动化数据采集技术（IoT传感器、视觉检测）
3.数据验证流程（双人复核、系统逻辑校验）
4.数据驱动改善：柏拉图分析、趋势图与根因追溯
案例：西门子数字化工厂数据治理实践
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