汽车供应链企业质量提升系列课程

中国汽车产业蓬勃发展，已经成全世界第一大汽车生产国和最大汽车保有量的国家，汽车产业已经中国最大的产业链集群，汽车产业供应链相较消费和工业类产品有着更高的利润率，但同时也有着更高的品质要求，国际型汽车公司一般要求在５DPPM以下（百万分之五的不良率）、５DPPB以下（十亿分之五的不良率）、甚至０DPPM。所以一旦发生品质失败事故甚至召回,其成本也是一般企业所不能承受的。

想从传统应用领域向汽车领域发展，必须要充分了解ISO9001和IATF16949体系的关联与差异，须系统学习和落地全流程过程控制的体系VDA6（VDA6.3过程审核、VDA6.5产品审核标准）、必修汽车行业六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP），强调问题如何闭环管理和持续改善的方法和落地。

总结多年服务汽车客户（宝马、博士、保时捷、宁德时代、BYD等)的成功经验，提炼出汽车供应链管理和应用务实经验，可以帮助企业和团队建立相关的工具应用能力，进一步建立和完善相关标准、流程、规范，帮助企业从新项目管理、新产品开发、试产转量产验证，量产品质控制及持续改善等环节，对品质系统性工作和工具的应用进行专业化提升，达到并超越客户要求，从而提高企业服务品质、竞争力和企业形象，并争取到更多的汽车产业的商业机会。

● 掌握充分了解ISO9001和IATF16949体系的关联与差异。

● 系统学习全流程过程控制的体系VDA6.3过程审核、VDA6.5产品审核标准。

● 提升团队汽车质量意识、团队掌握质量管理的方法和工具，提高自身的专业素质和工作能力。

● 系统学习汽车行业六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）。

● 建立团队统一沟通语言、增强团队合作，促进员工之间的交流与合作，形成良好的团队氛围，提升团队的凝聚力。

● 强化品质是设计和策划出来的意识，掌握从新产品开量产的品质策划和实现过程。

前言：

一、进入汽车供应链的机遇和挑战

二、汽车客户如何评价和选择其潜在供应商

三、IATF16949 与ISO9001体系的关联和差异

四、课程内容框架：

第一部分：ISO9001与IATF16949体系的关联和差异

第二部分：汽车供应链企业过程质量管控系列工具

第三部分：问题闭环管理之8D实践与系列工具

第一部分：ISO9001与IATF16949体系的关联和差异

第一讲：ISO9001与IATF16949体系的关联

一、两体系共同目标：都旨在帮助企业建立和实施有效的质量管理体系，以提升产品质量、满足客户需求和增强组织绩效。
二、相互兼容：IATF16949是在ISO9001的基础上发展起来的，因此两者在质量管理体系的核心要素和原则上具有一致性。

三、企业如果已经通过了ISO9001认证，并希望进入汽车行业或满足汽车行业的特定要求，可以进一步考虑申请IATF16949认证。
四、持续改进两者都强调持续改进的重要性，鼓励企业不断寻求改进机会，以提升质量管理体系的有效性和效率。

第二讲：ISO9001与IATF16949体系的差异

一、适用范围：IATF16949专门针对汽车及其零部件行业制定的质量管理体系标准。

1.1 IATF16949：它涵盖了汽车制造的全过程，包括设计、开发、生产、安装和服务等环节，确保汽车产品的质量和安全。

1.2 ISO9001：作为通用的质量管理体系标准，适用于所有行业，不论其规模大小或产品类型。它关注企业的质量管理体系的建立、实施和持续改进，以满足客户需求和提升组织绩效。
二、IATF16949是在ISO9001的基础上，增加了对汽车行业的特定要求，如供应链管理、产品安全和风险管理等。

三、IATF16949强调对产品的整个生命周期进行质量管理，包括产品设计、生产、销售和售后服务等环节。

四、 ISO9001：注重质量管理体系的建立和维护，包括质量策划、质量控制和质量改进等方面。它适用于产品开发、生产和销售等环节的质量管理，强调满足一般性的质量管理原则和方法。
五、审核流程：

5.1 IATF16949审核流程相对更为严格和复杂，包括对供应商的第二方审核等。审核周期也较长，通常需要运行时间为12个月。

5.2 ISO9001审核流程相对较为灵活，可以由组织自行进行内部审核或由任何第三方审核机构进行审核。运行时间不得少于3个月。
六、技术要求：

6.1 IATF16949包含了一些特定的技术要求，如产品开发流程（APQP）、潜在失效模式及后果分析（FMEA）、测量系统分析（MSA）、生产件批准程序（PPAP）、统计过程控制（SPC）过程控制（CP）六大工具。这些工具帮助企业在汽车制造过程中更好地控制产品质量。

6.2 ISO9001：更注重通用质量管理原则和方法的应用，没有具体的技术规范要求。
第三讲：ISO9001与IATF16949体系内容差异清单及管控差异分析（详见课件）

1.范围的差异

2.规范性引用文件的差异

3.术语和定义的差异

4.组织背景的差异

5.领导作用的差异

6.策划的差异

7.支持的差异

8.运行的差异

9.绩效评价的差异

10.持续改进的差异

第四讲：IATF16949 体系运行策划

一、体系的策划

1. 整体策划在手册、大的策划在程序、小的策划在规范

2. 体系文件四阶：手册、程序、规范、表单

二、质量审核的策划：产品审核、过程审核、体系审核

三、品质管理组织策划

1. 企业品质管理运行组织策划（一般企业正常运行组织）

——持续改善和重点专案改善的组织

2. “铁三角”组织策划

3. QCC小组策划

4. 六西格玛改善组织策划

5. 全员提案改善组织策划

四、目标的策划

1. 目标策划以客户为导向

2. 大过程有大目标，以周报、月报形式监督（案例分享）

3. 小过程有小目标，以日报、周报形式监督（案例）

4. 按流程、职能设定目标

5. “零缺陷”的目标：一次把事情做对

案例分享：大过程目标、小过程目标设定的案例

五、组织KPI的设定与执行

1. 客户品质考核指标

2. 新产品开发品质考核指标

3. 新产品导入品质考核指标

4. 供应链品质管理考核指标

5. 过程品质考核指标

6. 体系审核考核指标

案例分享：目标设定与分析

六、风险应对策划

1. 产品质量风险的应对措施

2. 自然灾害风险的应对措施

3. 设备中断风险的应对措施

4. 人员短缺风险的应对措施

5. 断料风险的应对措施

案例分享：某宝马项目的风险识别与预防

七、质量问题管理

价值：建立一套围绕持续更新的目标分解的数据收集、异常反馈、异常升级、问题闭环品质管控流程，用恰当的频次（日、周、月）进行持续的追踪和闭环，实现品质稳定和持续改善。

1. 质量损失：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本

2. 质量问题管理：设置问题发现的卡环节、建立追责机制和关闭机制

1）问题发现：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……

2）问题责任：研发、工程、品质、生产、物流……

3. 过程质量数据管理

1）过程数据收集：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……

2）阶段目标设定

4. 质量管理活动：三阶管理

1）管理评审：总体质量体系运行情况，方针及总体目标策划、领导者支持

2）质量周会、质量月会：监控质量过程状态，重点难点问题解决与升级

3）子过程管理：通过质量日报监控子过程状态并适时引正（来料、过程、出货、客诉、过程审核、产品审核等）

第二部分：汽车供应链企业过程质量管控系列工具

第一讲：强调产品是设计和策划出来的

一、品质KANO模型

1、KANO模型的品质需求：

1.1三个不同需求层次:1基本型需求2期望型需求3兴奋型需求,并通过简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度与不同质量需求层次的关系。

1.2两种可能浪费品质特性：1.无差别需求 2.反向品质特性

1.3KANO模型的启示

1.3.1质量不止是一面，并且不同的质量需求对顾客满意度的影响也不尽相同；

1.3.2.面对相同的客群〔即同样的根本型需求〕，竞争品牌间容易出现同质化的产品与效劳；

1.3.3. 单凭某些期望型需求的优势，已经很难取得长久的开展，竞争对手只要改进自身条件，就随时有可能被超越；         1.3.4.由于兴奋型需求缺乏或不够明显，使得品牌忠诚顾客少，竞争极为被动。         1.3.5顾客对产品/效劳/公司的长久忠诚= 被满足的理所当然质量，包括：             突出的一元质量和 特别的魅力质量

1.4 KANO模型的应用方法步骤：

1.4.1首先对需求定性

1.4.2需求进行分类

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指导产品、工艺开发和过程品质管理工作案例分享：KAN0模型应用

二、QFD质量功能展开

3.1 QFD的原理

3.2 QFD典型模式—ASI四阶段模式

3.3 QFD基本形式-质量屋

3.3.1顾客要求及其权重，即质量屋的“什么（What）”。

3.3.2技术要求（最终产品特性），即质量屋的“如何（How）”。

3.3.3关系矩阵 ，即顾客需求及技术需求之间的相关程度关系矩阵 。

3.3.4技术需求相关关系矩阵，质量屋的屋顶。

3.3.5竞争分析，站在顾客的角度，对本企业的产品和市场上其它竞争者的产品在满足顾客需求方面进行评估。

3.3.6技术评估，对技术需求进行竞争性评估，确定技术需求的重要度和目标值等。

3.4 质量屋各构造解析

3.5 QFD实施步骤

三、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）关联性及应用

客户需求到新产品开发到量产的品质保障

6.1. APQP（产品质量先期策划）

意义：通过在产品量产之前进行产品质量先期策划，对产品设计和制造过程进行管理，确保产品达到顾客满意。

1）五个阶段：策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程的确认、量产

2）四个阶段的CP（样品、试产、安全生产、量产）

3）APQP的输出：PPAP

案例分享：某汽车客户项目APQP案例分享

6.2. PPAP（生产件批准程序）

意义：验证生产过程的控制能力和产品的一致性，确保产品质量符合标准

1）提交的19个项目

2）提交五个等级及选择

案例分享：某汽车客户项目PPAP案例分享

6.3. FMEA（潜在失效模式与效应分析）

意义：在设计阶段和过程设计阶段对潜在失效模式进行分析，预防质量问题

1）FMEA的应用：S、D、P

2）风险评价：S/O/D，RPN、AP

案例分享：FMEA新旧版本的案例分享

6.4. MSA（测量系统分析）

意义：评估测量系统的性能，确保测量结果的可靠性。

1）MSA的分类：计量、计数、破坏

2）计量型测量系统评价：GRR%、PT、NDC，重复性和再现性的概念、原因、对策

3）计数型测量系统评价：一致性、百比分、KAPPA

案例演练：计量型、计数型MINITAB演练与数据解析

6.5. SPC（统计制程管制）

意义：通过统计分析，识别和纠正生产过程中的变异，稳定产品质量和生产效率

1）SPC应用场景：新产品、量产品

2）变异造成的原因：特殊原因、一般原因

3）常有术语：西格玛、方差、极差、平均值、中位数、众数常态分析

4）西格玛水平与良率

5）管制用的应用：分析用、控制用

6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）

案例演练：MINITAB演练与数据解析

6.6. CP（控制计划）

意义：将流程图和PFMEA识别的风险预防措施进行标准化，确保后续量产的品质稳定性

1）控制计划方法论

2）控制计划的要求和指南

案例分享：某汽车CP的案例分享

四、DOE实验设计（用最低实成本和时间得到最佳产品设计和工艺设计的方法

4.1单因子实验

4.2全因子实验

4.3部分因子实验

4.4中心复合实验

4.5 Robust 稳健设计实验

五、公差分析

5.1两种公差分析的方法： 极值法、 概率法

5.2概率法有多种，主要有三种： 均方根法（RSS法）、 经典概率法、 蒙特卡洛法

5.3公差分析-极值法:有三种方法做极值法公差分析

5.3.1图形法

5.3.2最大值/最小值分析

5.3.3制表法

5.4公差分析-概率法-RSS法（基于统计原理、公差范围为+/-3倍标准差）

5.5公差分析-经典概率方法（采用了6 sigma品质/生产过程采用SPC的产品推荐使用该方法）

第二讲：汽车类产品过程质量管控的方法：过程审核与产品审核

一、VDA6.3 过程审核（内部审核、应对外部审核）

1.1. VDA体系介绍、VDA6体系框架

总结：VDA6.3是一个汽车行业质量管理体系的评估标准，是评估汽车供应商质量的重要依据

1.2. VDA6.3的八大原则：以客户为中心、领导作用、全员参与、过程方法、系统方法、决策方法、持续改善、基于事实的决策方法、互利关系

1.3. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力分析）、P2（项目管理）、P3（产品和过程开发的策划）、P4（产品和过程开发的实现）、P5（供方管理）、P6（过程分析与生产）、P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

1.4. VDA6.3 应用

1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期体系建设和审核

2）过程要素与产品生命周期的关联

3）过程评审与潜力分析的区别，潜力分析应用在汽车客户对其潜在供应商发包前的评审

4）过程风险识别（风险分析），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测方法）

1.5. 对评审人员的要求

1）明确过程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专业要求和职业经验

2）掌握产品/过程相关知识

3）遵守评审人员和行为准则

案例：Bosch和宁德时代评审团队

1.6. 如何把握每一次外部（二方、三方）获取后续订单机会，审核重点事项（重点）

案例：内个国内外头客户应审的经验和方法分享

二、VDA6.5产品审核（产品审核是以客户眼光、独立评价产品品质的重要手段）

2.1. VDA6.5 产品审核：

1）VDA6.5产品审核的目的

2）VDA6.5产品审核时间和范围

3）VDA6.5产品审核不适用情况

4）VDA6.5产品审核注意事项

2.2. 产品审核策划的4个环节

1）产品审核的流程

2）产品审核策划的目的和范围

3）制定审核计划

2.3. 实施产品审核的2个关键

1）产品缺陷分类：A、B、C组

2）产品审核发现问题的分类处理方式：主要问题、次要问题、无法确定原因的

讨论分享：公司产品的检验项目及分类

2.4. 质量指数QKZ 计算方法

案例分享：产品审核记录表-QKZ的统计与计算详解

2.5. 产品审核的报告编制

案例分享：产品审核报告总结案例

2.6. 产品审核问题纠正措施

案例分享：产品审核报告纠正措施的案例

第三讲：汽车类产品如何推行全面质量管理的方法

价值：质量体系的持续完善，员工意识和技能的不断提升、质量目标的不断升级，是全面质量管理该有的表现

一、三个层面的PDCA持续改进

1. 质量体系建设PDCA的方法

2. 员工意识和技能培训PDCA的方法

3. 质量目标管理PDCA的方法

二、LPA分层过程审核（高效、体系的过程审核是现场持续改善的关键组成部分）

1. 基层过程审核要点与方法

2. 中层过程审核要点与方法

3. 高层过程审核要点与方法

三、全员提案改善

——让所有员工有品质意识，参与进来进行品质管控和持续改进，才能真正打造公司的差异化优势和核心竞争力

案例分析：全员提案改善管理机制、案例

四、品质数字化管理

——PLM+MES 系统：质量协同，品质管控与追溯

问题与讨论

第三部分：汽车供应链企业问题改善闭环管理工具

一、8D（问题分析改善和闭环的8个步骤）（问题分析不到位、改善不彻底，在这里可以找到答案）

8.1. 成立团队：成立解决问题所需的小组和分工

8.2. 描述问题：为便于解决问题而使用合理统计工具来详细描述问题

8.3. 制定执行、围堵措施：为限制问题和损失进一步扩大而采取临时性围堵措施

8.4. 寻找根据原因：找出问题发生的根本原因，进而从根源上杜绝再发生

8.5. 制定永久纠正措施：针对根因制定永久性纠正措施，防止再发生

8.6. 验证永久纠正措施：验证永久措施的有效性

8.7. 防止问题再发：修正完善必要的系统包括程序、规范、水平展开来避免类似问题再发生

8.8. 总结与肯定：总结经验教训、表彰团队和个人

经典案例分享

二、8D应用工具-品管七大手法（（查检表、柏拉图、特性要因图、散布图、直方图、层别法、管制图）

（深刻领悟并灵活应用品质七大手法，足以解决现场大部分的问题）

10.1 检查表

  10.1.1点检用查检表的认识、制作与应用

  10.1.2 记录用查检表的认识、制作与应用

10.2柏拉图（关注重要的少数）

  10.2.1制作方法  

  10.2.2多层次柏拉图找到主要问题的方法

  10.2.3 MINITAB的操作应用

MINITAB 软件演练及案例分析与讨论

10.3特性要因图（鱼骨图）

  10.3.1特性要因图的作用：教育培训、真因分析  

  10.3.2特性要因图的注意：甄选团队成员、脑力激荡的要点

  10.3.3 MINITAB的操作应用

10.4散布图

  10.4.1散布图的作用：评估因子X与输出Y的相关性

  10.4.2相关性：正、负、零相关性分析  

  10.4.3散布图与回归分析

  10.4.4 MINITAB的操作应用

MINITAB 软件演练及案例分析与讨论

10.5直方图

  10.5.1直方图的的作用：了解数据分析、制程能力、品质状况、规格比较

10.5.2直方图的制作  

  10.5.3直方图的判读

  10.5.4 MINITAB的操作应用

MINITAB 软件演练

10.6层别法（分类统计法）

  10.6.1层别法的的作用：找出问题关键

10.6.2层别法的制作  

  10.6.3 层别法的判读

MINITAB 软件演练

10.7管制图

  10.7.1管制图的作用：监测当前情况，预测未来风险

10.7.2管制图的种类：计量型、计数量  

  10.7.3 管制法的判读

  10.7.4 MINITAB的操作应用

MINITAB 软件演练

三、8D应用工具-5WHY

四、8D应用工具-六西格玛改善专案（DMAIC）（六西格玛应用水平展示公司品质能力水平和客户整体层次）

4.1、六西格玛介绍：概要、特征、经营革新、方法论

4.2、不良质量成本COPQ（cost of pool Quality）

4.2.1. COPQ的构成要素：内部+外部、失效+预防

4.2.2  COPQ的输出方法：VOB-业务之声、VOC-顾客之声、CTQ-品质关键点

4.3项目管理与六西格玛

4.3.1. 项目管理九大内容：总体、范围、时间、成本、进度、采购、变更、风险、沟通

4.3.2. 项目管理在六西格玛专案推行中的结合和应用

4.4 常用六西格玛改善项目流程

4.4.1研发六西格玛改善项目的流程（DFSS）

CDOV——概念、设计、优化、验证

4.4.2量产六西格玛改善项目的流程（DMAIC）