很多企业在LTC销售项目管理（售前、售中、交付）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划

2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠

3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单

4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

11. ……

LTC销售项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

• 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

• 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

• 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出LTC销售项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

• 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合LTC销售项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

• 系统掌握业界领 先的业界最 佳的LTC销售项目管理模式与实践

• 掌握LTC销售项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

• 学习标杆企业推行LTC销售项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

一、LTC线索至回款管理概述

1. 1、什么是LTC

1、 LTC全景图

• LTC流程

以客户为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成

结构化地思考业务、协同化地推进变革

• LTC组织

铁三角形成过程

CC3是项目制跨功能团队：拉通LTC流程的端到端职责

AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点

铁三角KPI目标设置及考核内容（示例）

• LTC流程中的管理控制点：评审点+决策点

演练与讨论：司销售流程中有哪些评审点和决策点？

二、LTC项目售前管理

1、管理线索

• 什么是销售线索

• 线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进机制

没有良好的数据管理和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

目标客户定位不清楚

销售线索的跟进效率差

产品销售流程复杂

销售产品通用性差

客户品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需产品线索不够重视

被客户“忽悠”

• 线索管理概述

• 线索管理四个要素

痛点/期望

解决构想

投资计划和预算

客户关系

• 管理线索相关角色

线索创建人

线索经理

线索Owner

• 管理线索流程

• 获得销售线索的方法

• 如何分析销售线索

• 如何去识别重要客户

示例：客户分类及其之间可能的关联

示例：不同客户及其满意度图

• 线索分类

冷线索

温线索

热线索

• 如何分配销售线索

• 线索跟进、培育定义

• 为会么要线索培育?

•  线索跟进培育阶段的目标及工作任务

• 线索跟进培育阶段的五个检验标准

• 关键人策略6步法

在客户组织内部找到线人

绘制客户采购组织分析图

了解客户成员角色与职能分工

锁定关键人

建立良好关系

建立广泛统一战线

• 了解采购组织管理层级

• 线人(教练)及其作用

如何防止被客户“忽悠”？

• 组织分析的三个层次--由表及里

• 客户采购组织分析图

• 客户成员角色与职能分工

• 根据成员立场锁定关键人

• 建立良好关系，掌握客户关键信息

案例讨论：失之交臂的订单

• 建立良好客户关系策略

关系=利益+信任

• 管理线索阶段—输出

• 案例：搞砸的拜访

示例：客户采购组织内部关系分析图

• 演练与讨论：选定项目，输出客客户组织关键干系人分析及沟通计划

2、验证机会点阶段

• 管理机会点概述

• 为什么要验证机会点

• 验证机会点阶段容易出现的问题

机会点信息不准确

客户资信信息缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

• 验证机会点—流程

• 立项申请建议书

• 机会点评估内容

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

•  项目分级标准（示例）

不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）

项目组基本成员构成及对应角色(示例)

• 制定项目章程

组建销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例）

• 项目组人员构成

A级项目：重要项目

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

验证机会点阶段--制度文件

1.

• 明确项目奖金分配方案

演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估

1.

3、引导客户阶段

• 引导客户阶段容易出现的问题

项目分工不明确

项目跟踪不及时

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

• 引导客户阶段流程

• 客户需求发掘和引导技巧

SPIN需求引导法

FABE引导法

• 建立客户关系四步曲

获得好感

建立信任

了解需求

满足利益

• 获得客户好感的方法

• 建立信任10大招

• 满足利益层次

• 客户关系升级

案例：一个汽配制造商老总的苦恼

• 发现需求—开放式问题

• 确认需求—封闭式问题

演练与讨论：每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法

1.

4、制定并提交解决方案阶段

• 制定并提交解决方案流程

• 阶段目标和工作任务

• 标前准备：招标前需要了解的信息

• 标前策略：招标前运作的常规策略

1.技术壁垒策略

2.负面案例策略

3.选择对手策略

4.分割订单策略

5.延迟招标策略

6.引狼入室策略

7.调虎离山策略

8.暗渡陈仓策略

9.流程嵌入

• 构建壁垒：技术壁垒四个层次

• 构建壁垒：常见的商务壁垒手段

提高采购市场准入门槛

制定产品参数和型号

加大特定标准的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

• 标书制作

销服体系

方案部

标书科

• 投标决策评审

• 开标过程

投标答疑

信息反馈

客户回访

失标挽回

标后总结

• 案例

标书问题废标的案例

失标挽回翻盘的项目案例

1、 合同签订阶段

• 如何达成双赢的合同谈判

• 如何生成一个高质量的合同

• 谈判与签订合同流程

• 谈判与合同签定阶段目标和工作任务

• 成立谈判团队

• 谈判的策略

策略1：让对方先出条件

策略2：不要接受对方第一次提出的条件

策略3：对还价表示惊讶

策略4：虚设领导

策略5：除非交换决不让步

策略6：让步前请加“如果……”

策略7：声东击西

策略8：黑脸白脸

策略9：让步策略，不做均等的让步

策略10：小恩小惠

• 示例：让步策略

• 合同签约决策评审

示例：合同签订

示例：合同修改

1、 合同交接

1. 6.1合同交接

• 解读合同 提出问题

• 交流澄清 理解一致

• 信息更新 启动履行

1. 6.2项目交底会

演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？

2.

一、 合同交付管理

• 管理合同执行概述

• 管理项目的误区

1、 项目组织保障

• 项目组织结构

1.1、业界最 佳产品管理团队的层次

• 投资评审团队

• 产品管理团队

• 产品开发团队

1. 1.2、跨职能领域的产品团队（示例）

• 核心小组

• 外围团队

1. 1.3、产品开发团队中的角色

2. 1.4、项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量标准

3. 1.5、项目经理的培养

• 体系驱动与牵引

• 周边部门锻炼

• 项目经理知识和技能培训

• 自我批评总结

• 资源池集中培养

1.

2、项目立项管理

• 项目任务书（charter）

• 项目目标的标准

• 产品开发任务书剖析

• 立项后开工会如何开？

1.

3、计划管理

• 项目进度管理分为五个步骤

• 活动定义—工作分解

WBS的分解标准

• 活动的排序

工期估计

活动工期估算练习

• PERT进度计划图

CPM(关键路径法)练习

• 制定计划的时间点

解决方案与部件设计关键点的关联关系

解决方案测试与部件开发关键点的关联关系

• 规模、工作量估计常用方法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

推测法

• “向关键路径要时间，向非关键路径要资源”

• 四级计划体系

• 项目计划的控制

• 时间管理（示例）

• 项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

• 项目计划（示例）

• 项目计划不佳的原因分析

演练与讨论：

讨论输出选择项目的主计划的里程碑计划和详细主计划

4、项目成本管理

• 成本估算

• 成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

• 产品定价策略

设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势

提供多种配置的不同价格

产品和服务分开定价

不同客户执行不同价格

• 定价原则

设计决定定价

按照配置进行定价

独特部分定价高，共有部分定价低

根据产品定位进行定价

产品组合综合定价

价格藏在服务里面

• 某公司配置的成本分析案例

• 成本控制

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

EVM练习1

EVM练习2

• 演练与讨论：

用EVM挣值技术对项目的进度和成本绩效分析

1. 5、质量管理

• 决策评审

为什么需要阶段决策评审

演练与讨论：决策迟缓的代价（可选）

决策团队构成

PAC的权力和责任

PAC组织-构成

决策评审关键内容

产品开发决策评审过程

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

• 技术评审

不合格的评审会

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审结论

• 演练与讨论

分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？

1. 6、风险管理

• 风险管理模型

• 风险与问题的区别

• 常见的风险类别

• 风险评估

• 制定风险管理计划

• 四种风险响应措施

• 风险管理计划示例

• 风险升级

• 演练与讨论：

对所选择项目识别项目主要风险及应对措施

1. 7、项目绩效管理

2. 7.1、项目管理全景图

• 项目管理思路

• 构建E2E公司项目全景图

• 各业务部项目重点工作

1. 7.2、产品线级项目KPI指标

• 1）产品线项目KPI目标分解

• 2）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

• 3）结果指标

进度

验收缺陷

• 4）产品质量指标

网上问题

网上事故

• 5）管理改进指标

1. A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

2. B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

3. C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

• 信息安全

1. 7.3、项目级KPI

• 项目基本度量指标

• 项目评审度量指标

• 测试活动度量指标

• 评审有效性度量指标

• 工作产品规模度量指标

• 工作产品生产率度量指标

• 测试执行效率度量指标

• 测试缺陷密度度量指标

1.

2. 7.4、员工KPI

• 指标设定的方法

1. 1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2. 2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3. 3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

• 演练与讨论：

1、目前公司的产品线级项目KPI是什么

2、目前公司的单个项目级KPI是什么

3、目前公司的个人KPI是什么

1.