售前、交付及售后全生命周期项目管理

很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划

2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠

3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单

4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

6. 面对多项目的交付资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的交付费用和设计成本

11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本

12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属

13. ……

全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

• 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

• 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

• 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

• 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

• 系统掌握业界领 先的业界最 佳的全生命周期项目管理模式与实践

• 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

• 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

第一阶段：售前项目管理

一、全生命周期项目管理概述

1、什么是全生命周期项目管理

2、全生命周期项目管理方案总览

• 售前管理线索阶段

• 售前验证机会点阶段

• 售前引导客户阶段

• 售前制定并提交解决方案阶段

• 合同签订阶段

• 交付项目需求管理

• 交付项目立项管理

• 交付项目计划管理

• 交付项目定价管理

• 交付项目质量管理

• 交付项目风险管理

• 合同交付工程准备

• 合同交付工程实施

• 合同交付运维及结项

• 售后服务范围

• 售后服务设计

• 售后服务管理

1、 全生命周期项目管理流程

• 流程

线索管理

机会点管理

管理合同执行

• 组织

客户责任人(AR)

解决方案责任人(SR)

履行责任人 (FR)

示例：CC3是项目制跨功能团队

• 管理体系

评审点

决策点

风险点

示例：全生命周期项目管理体系视图

• IT与数据

提供唯一的可靠数据源

统一工具和模板并整合现有系统

统一语言并使项目运作标准化

展示项目的整体视图及端到端的关键信息

支持管道管理并展示项目状态

二、项目售前管理

1、管理线索

• 什么是销售线索

• 线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进机制

没有良好的数据管理和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

目标客户定位不清楚

销售线索的跟进效率差

产品销售流程复杂

销售产品通用性差

客户品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需产品线索不够重视

被客户“忽悠”

• 线索管理四个要素

痛点/期望

解决构想

投资计划和预算

客户关系

• 销售线索挖掘和市场调查区别

• 如何区别线索与机会点

• 线索管理概述

收集线索

生成线索

验证线索

分发线索

挖掘客户痛点

创建/重塑KDM的购买构想

引导客户预算或启动购买流程

• 管理线索相关角色

线索创建人

线索经理

线索Owner

• 管理线索流程

• 获得销售线索的方法

• 如何分析销售线索

• 如何去识别重要客户

示例：客户分类及其之间可能的关联

示例：不同客户及其满意度图

• 线索分类

冷线索

温线索

热线索

• 如何分配销售线索

• 线索跟进、培育定义

• 为会么要线索培育?

• 示例：线索培育方法

•  线索跟进培育阶段的目标及工作任务

• 线索跟进培育阶段的五个检验标准

• 关键人策略6步法

在客户组织内部找到线人

绘制客户采购组织分析图

了解客户成员角色与职能分工

锁定关键人

建立良好关系

建立广泛统一战线

• 线人(教练)及其作用

如何防止被客户“忽悠”？

• 组织分析的三个层次--由表及里

• 客户采购组织分析图

• 客户成员角色与职能分工

• 采购组织成员性格

D型/决策高手

I型/公关高手

S型/EQ高手

C型/分析高手

• 根据成员立场锁定关键人

• 识别关键人原则

• 建立良好关系，掌握客户关键信息

案例讨论：失之交臂的订单

• 建立良好客户关系策略

关系=利益+信任

• 管理线索阶段—输出

• 案例：搞砸的拜访

示例：客户采购组织内部关系分析图

• 研讨：

画出你所在客户项目的采购流程和决策链

2、验证机会点阶段

• 管理机会点概述

• 验证机会点阶段容易出现的问题

机会点信息不准确

客户资信信息缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

• 验证机会点—流程

• 立项目的：把握机会，赢得竞争

• 制定项目章程的意义：如无章法，难望成功

• 立项申请--项目立项定级参考

项目分级的要素

• 项目实施分级管理

示例：项目分级标准

示例：项目立项管理流程

确定项目类型和主责部门

项目组基本成员构成及对应角色

• 项目组人员构成

• 沟通机制

• 明确项目奖金分配方案

• 如何做好机会点管理？

• 机会点评估内容

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

• 任命项目组织

A级项目：重要项目

C级项目:一般项目

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

验证机会点阶段--制度文件

3、引导客户阶段

• 标前引导概述

• 引导客户阶段容易出现的问题

项目分工不明确

项目跟踪不及时

客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

• 引导客户阶段重点工作

• 善用项目管理工具：项目会议

• 引导客户阶段流程

• 了解客户的痛点需求

• 分析竞争态势，曝光竞争对手弱点

$APPEALS模型

• 买点卖点匹配：FABE引导法

• 巩固客户关系，深化客户信任

获得好感

建立信任

了解需求

满足利益

• 获得客户好感的方法

• 建立信任10大招

• 满足利益层次

• 客户关系升级

案例：一个汽配制造商老总的苦恼

1.

4、制定并提交解决方案阶段

• 制定并提交标书概述

• 制定并提交解决方案阶段容易出现的问题

客户内部无支持者

客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位

项目风险未被识别

投标方案不被客户接受

投标资料不完整导致废标

• 阶段重点工作

• 制定并提交解决方案流程

• 阶段目标和工作任务

• 标前准备：招标前需要了解的信息

• 标前策略：招标前运作的常规策略

1.技术壁垒策略

2.负面案例策略

3.选择对手策略

4.分割订单策略

5.延迟招标策略

6.引狼入室策略

7.调虎离山策略

8.暗渡陈仓策略

9.流程嵌入

• 构建壁垒：技术壁垒四个层次

• 构建壁垒：常见的商务壁垒手段

提高采购市场准入门槛

制定产品参数和型号

加大特定标准的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

• 标书制作

销服体系

方案部

标书科

• 投标决策评审

• 开标过程

投标答疑

信息反馈

客户回访

失标挽回

标后总结

• 案例

标书问题废标的案例

失标挽回翻盘的项目案例

1、 合同谈判与签订阶段

• 谈判与签订合同概述

• 谈判与合同签定阶段目标和工作任务

• 谈判与签订合同流程

• 成立谈判团队

• 谈判的三类筹码

时间

信息

力量

• 谈判的策略

策略1：让对方先出条件

策略2：不要接受对方第一次提出的条件

策略3：对还价表示惊讶

策略4：虚设领导

策略5：除非交换决不让步

策略6：让步前请加“如果……”

策略7：声东击西

策略8：黑脸白脸

策略9：让步策略，不做均等的让步

策略10：小恩小惠

• 示例：让步策略

• 合同评审流程

• 合同签约决策评审

• 合同会签流程

• 合同变更流程

• 合同交底流程

• 合同盖章流程

示例：合同签订

示例：合同修改

1.

第二阶段：交付项目管理

一、项目管理基础概念

1、项目管理问题与管理项目的误区

1.1项目管理问题

• 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

• 我们以为的需求不是客户真实需求

• 职能部门架空了产品经理和项目经理

• 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能

• 产品质量不稳定，修改频繁

• 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

1.2管理项目的误区

• “三边工程”

• “六拍运动”

• 反思

3、项目及项目管理定义

4、项目和运营

6、项目制约要素

7、项目管理知识领域

8、5个过程组

9、专业知识领域

10、项目管理环境

• 项目组合、项目集、项目管理

• 项目、项目集与项目组合管理之比较

• 战略、运营和项目管理的关系

11、项目管理办公室

• PMO在组织结构中的作用

• 项目管理办公室&项目经理

12、事业环境因素

• 影响产品开发成功的因素

• 产品开发流程及项目类型

• 项目管理的涵盖范围

演练与讨论：

目前公司实际项目多项目管理过程中存在的问题？难点？

每个小组选派一名代表上台发表

二、项目项目的组织保障

1、职能型组织结构

2、项目型组织结构

3、矩阵式组织结构

• 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析

• 矩阵式实施的四大前提条件

4、业界最 佳产品管理团队的层次

• 投资评审团队

• 产品管理团队

• 产品开发团队

1、 跨职能领域的产品团队

• 核心小组

• 外围团队

1、 产品开发团队中的角色

2、 项目团队中重要的角色解析

• 项目经理的职责

• 项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量标准

1、 项目经理的培养

• 体系驱动与牵引

• 周边部门锻炼

• 项目经理知识和技能培训

• 自我批评总结

• 资源池集中培养

1、 核心小组成员的角色及义务

• 小组相关领域的职能专家

• 对功能部门的交付负责

• 协同外围小组的活动

1、 外围小组成员的角色及义务

• 具体活动的责任主体

• 协助组员

1. 11、职能部门经理的角色及义务

• 提供技术指导

• 建立优异的职能部门团队

• 支持PDT工作

1.

三、项目的立项管理

1、为何强调立项阶段？

• 立项、方案、开发、验证、发布的时间比

1、 立项阶段听到的“声音”

案例：需求秋千树：偏差的原因？

2、 立项中需求分析需要注意的原则

3、 项目任务书（charter）

• 项目成立的文件

• 项目最终交付的概要文档

1. 5、项目目标的标准

• Specific（明确性）

• Measurable（可度量性）

• Achievable（可完成性）

• Relevant（相关性）

• Time-Bound（可跟踪性）

1. 6、产品开发任务书剖析

• 立项时避免“师出无名”

• 立项后开工会如何开？

参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备

项目目标介绍

项目任务书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互介绍

概念阶段团队成员的角色和职责说明

前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）

概念阶段交付件介绍

明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式

团队和个人测评指标及激励机制

签订资源承诺书（可选）

PAC进行领导动员

1.

一、 项目的时间与计划管理

1、计划是走向目标的诺言

2、计划管理的核心过程

• 活动定义

• 活动排序

• 活动工期估算

• 进度计划制定

• 项目计划制定和控制

3、四级计划体系

• 一级计划（产品级）

• 二级计划（职能领域级

• 三级计划（项目模块级）

• 周计划（员工个人级）

讨论：项目管理人员的时间管理

4、计划在什么时机制定？

• 项目启动阶段

• 概念阶段

• 设计阶段

1. 5、规模、工作量估计常用方法

• 类比\比较法

• 专家法（Wideband Delphi）

• 三点法（Pert Sizing）

• 估计结果

• 标准偏差

练习：活动工期估算

• 推测法

1. 6、业界估计经验

2. 7、项目管理过程中如何监控整个项目

3. 8、项目资源使用曲线

4. 9、进度计划

• 进度计划形式一：PERT图

• 进度计划形式二：甘特图

1. 10、关键路径

练习：关键路径

2. 11、项目经验教训总结

五、项目的需求管理

1、需求管理的重要性

• 为什么要有OR流程

• 什么是OR

• 产品包需求（OR）流程的重要位置

1、 产品需求管理对产品开发的影响

2、 跨部门需求管理团队：RMT

• C-RMT

• PL-RMT

1、 PL-RMT的组成及职责

• PL-RMT的组成

市场代表

销售代表

系统工程师

开发代表

技术支持代表

• PL-RMT的职责

1、 需求管理全过程

• 需求收集

• 需求分析

• 需求分发

• 需求实现

• 需求验证

1、 需求收集

• 需求收集：渠道

一手需求

二手需求

• 需求收集方法

• 建立例行化的需求收集机制

• 需求的收集范围

内部需求

行业机会

用户需求

竞争需求

1、 需求分析

• 客户需求分析的步骤

收集原始数据

根据客户需要解释原始数据

把客户需要整理归入需求簇

对客户需要分配权重

团队集体分析市场需求的结果

• 解释原始数据

• 解释和过滤

• 需求描述的原则

• 客户陈述→需求描述

案例分析

• 整理需求/需求分类

需求分类的维度

KANO模型

基本型需求

期望型需求

兴奋型需求

• 设置权重/需求排序

• 常用的排序方法

$APPEALS方法（举例）

$APPEALS要素

设定$APPEALS评判维度的重要性和权重

客户需求分析排序

• 思考结果

• 需求的可验证性

1、 需求分发

• 产品需求

长期需求

中期需求

短期需求

紧急需求

• 平台和技术需求

中长期需求

紧急需求

1、 需求实现

9.1从客户需求到产品实现的演进

客户要求

市场需求

产品需求

设计需求

9.2产品需求（DFX）

• 功能/性能 需求

• 外观需求

• 安全性 需求

• 可生产性/  可测试性需 求

• 可维护性 需求

• 相关标准

国际标准

国家标准

行业标准

企业标准

1.

1、 需求的验证和确认

• 需求验证

• 需求确认

• 需求管理的四个关键点

• 需求管理的考核指标

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

1. 六、项目的成本管理

1、产品开发对生产成本的影响

• 立项阶段

• 方案阶段

• 开发阶段

• 验证阶段

• 发布阶段

1、 生命周期成本的构成

• 生命周期成本的定义

• 从价值链角度考察各环节“产品成本”

1、 产品生命周期成本冰山模型

2、 设计成本的重要性

3、 产品项目成本管理全景图

4、 成本管理四算

• 概算

• 预算

• 核算

• 决算

1、 成本估计的工具和方法

2、 成本估算

3、 成本预算

• 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

1、 成本控制

• EVM挣值技术定义

• EVM挣值分析参数

• EVM挣值分析图解

• 成本分析及措施

EVM练习1

EVM练习2

1、 成本决算

• 项目成本决算的编制步骤

• 目成本决算编制实例

1.

一、 项目的评审管理

1. 7.1决策评审

2. 1、为什么需要决策评审？

1、 决策迟缓的代价

2、 决策团队构成

3、 产品决策关注什么？

• 立项决策

• 概念决策

• 计划决策

• 发布决策

• 寿命终止决策

停止销售

停止生产

停止服务

1、 产品决策依据

• 商业计划书（WORD、PPT）

• TR的评审结果（技术风险）

• PAC的智慧

1、 新产品开发决策评审全景图

2、 新产品开发项目的决策评审点

• CHARTER

• CDCP

• PDCP

• ADCP

• LDCP

1、 新产品开发决策评审过程

2、 决策会议如何开？

3、 业务决策评审的结论

• 继续

• 停止

• 重新定向

1、 决策评审与技术评审分离

• 决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策

• 技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审

1. 7.2技术评审

1、 不合格的评审会

2、 技术评审的误区

3、 技术评审操作中的常见问题

4、 技术评审的目的

• 跟踪需求

• 发现缺陷

• 优化设计

• 规避风险

• 质量评估

1、 TR评审原则

2、 技术评审过程

3、 技术评审流程

技术评审过程实例

1. 8、技术评审结论

• Go

• Go with risk

• Redirect

1. 9、技术评审涉及的角色与职责

• SE

• PQA

• PDT核心组

• 技术专家

• LPDT

1. 10、TR点裁减原则

2. 11、技术评审报告

• 产品质量评估

• 评审结论

• 过程规范和质量目标达成情况

• 会签记录

1. 12、优秀评审体系的模型

2. 13、技术评审（TR）点全景图

3. 14、技术评审体系的三层架构

• PTR：由PQA/SE组织

• Sub-TR：子过程评审

• Peer Review：检视

1、 BETA、ESS、ESP

• BETA、ESS、ESP的区别

• BETA、ESS、ESP的相同之处

案例：某公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？

1.

一、 项目的质量管理

1. 8.1质量管理基本思想

1、 项目质量管理中常见的误区

2、 什么是质量？

• 从客户的角度看质量

• 从企业的角度看质量

• 质量代表人物

1、 质量成本意识

• 不符合要求的代价

 1.预防成本(Prevention Cost)

 2.鉴定成本(Appraisal Cost)

 3.故障成本(Failure Cost)

• 符合要求的代价

• 无失误运作成本

1、 产品开发中缺陷的相对修复成本

2、 交付质量与过程质量

交付质量包括什么？

过程质量包括什么？

3、 项目质量管理体系

• 流程与指标体系

• 组织保证

• 质量策划

• 质量控制

• 质量保证

• 质量改进

1. 8.2质量策划

1、项目管理体系

• 项目启动

• 项目规划

• 项目执行

• 项目监控

• 项目收尾

2、产品项目主流程及项目类型

• 产品项目主流程

• 项目类型

• 硬件开发子过程流程（示例）

3、质量组织

• 公司级质量组织（示例）

• 项目质量组织（示例）

• 项目质量部的构成

1. 8.3质量保证

1、过程质量保证（QA）

• 客观地评价项目过程

• 提供客观的认识

2、为什么需要质量保证

1、 QA的职责

2、 产品质量计划

• 制定产品质量计划的时机

1、 QA的独立性

2、 PQA工作关系图

• PQA和各领域QA工作关系

1、 PQA主要职责

2、 PQA例行活动

3、 PQA在产品开发流程中主要活动

1.

2. 8.4质量改进

3. 1、开展质量回溯的“四步法”

• 常见的回溯误区

1、 选择问题

1. 2.1明确需回溯的问题

• 质量回溯问题入口条件(示例)

• 选择课题：什么样的问题需要回溯？

• 选择哪些问题进行回溯？

如何通过正确的选题来提高回溯的效益（示例）

• 选题阶段的常用方法

1. 2.2明确回溯小组责任

• 质量回溯组织

质量回溯推行组(示例)

• 质量回溯组相关人员职责

回溯过程中质量人员应行使的责任

回溯过程中管理者应行使的责任

管理者在根因分析业务中应行使什么样的责任（示例）

理清每个管理层级改进责任，分层分级来操作回溯

管理者应在回溯中起到关键的组织和决策作用

1、 分析原因

1. 3.1根因分析是质量回溯活动核心环节

• 根因分析的目的

• 缺陷问题的产生机理

缺陷引入点、控制点与问题根因的关系

缺陷的产生与控制——缺陷解决思路

怎样防止和控制缺陷

• 造成问题发生的各种因素

各种因素解析

根本原因的分类

1. 3.2根本原因的判定标准（HW示例）

2. 3.3如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因

• 技术根因分析与管理根因分析的关系

• 根因分析环节，质量人员协助业务人员建立回溯能力资源池

• 分析中用到的方法：根因判定-矩阵图

1. 3.4技术根因如何分析？

• 不同领域的技术根因所关注的层面

案例一：技术根因分析样例

案例二：层层追溯，挖掘根因

1. 3.5管理根因如何分析？

• 管理根因涉及的相关层面

管理根因分析样例

1、 改进实施

• 改进实施：纠正措施与预防措施

问题清零：灭火

预防措施（防火）

• 纠正措施的七到位

举例:问题清零

• 预防措施要最终固化到现有流程的要素中

举例：预防措施要考虑与现有流程的要素相结合

• 对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法

• 分析中用到的方法：对策制定-矩阵图

1.

1、 经验固化

• 分析中用到的方法：对策制定-矩阵图

分析中用到的方法：对策制定-矩阵图

• 经验固化_管理根因的预防措施落地方式

管理根因落实样例

• 本章提问

1.

一、 项目干系人管理

1、项目干系人

• 项目干系人定义

• 为什么要对干系人分析

1、 项目干系人分析及策略

• 项目组内部

• 项目交付支持平台

• 外部干系人

1、 项目组内部

• 核心团队的8个关键角色

大客户代表或 大客户经理

项目经理

项目PM

地区部或代表处行销产品经理

承诺管理 经理

技术团队

实施经理

• 项目干系人

QC

设计工程师

备件货管

合同管理员

项目经理

工程经理

文档信息管理员

产品经理

• 保证团队有效沟通的有哪些措施？

• 项目核心团队成员工作任务列表

1、 项目交付支持平台

• 代表处工程部组织结构－ 建立均衡的左右手

项目管理团队

业务支撑团队

• 代表处项目管理体系图

• 项目交付支持平台

• 公司总部、地区部PMO职责

项目管理制度、流程、模板、指导书发布

项目Chart发布

项目计划评审

重大项目周报收集

重大项目监控

项目问题解决推动

项目案例收集、评审、发布

项目后评估

• 总部PMO织结构

三级 行政结构

五类 业务指导

• 售前项目团队

系统部

市场代表

产品行销

产品营销

• 合同交付管理团队

合同交付管理团队职责

公司合同交付管理团队职责

各产品线、功能部门和地区部合同交付管理团队职责

• 地区部行政支持平台

• 代表处行政支持平台

1、 外部干系人

• 客户

客户组织结构

PM与客户

客户沟通－工程服务条款澄清

客户沟通－合同谈判

客户沟通－例行汇报

客户沟通－例外事件汇报

客户沟通－处理客户投诉

客户沟通－作正式报告

客户沟通－参加会议

客户沟通－电话接触

客户沟通－日常拜访

客户沟通－客户应酬

• 监理

• 代理商

PM与（客户）代理商/监理

• 供应商

• 分包方

• 合作公司

PM与分包商、合作单位

1.

一、 项目沟通管理

1. 10.1沟通管理基础篇

2. 1、沟通管理基础概述

1.1引言：沟通无处不在

1.2案例：沟通=沟+通

• 为什么不能同舟共济

• 建筑师的故事

1.3请你解读

• 我没有说你拿了我的钱包

1.4什么是沟通

• 沟通的含义？

• 沟通的三大要素？

明确的目标

达成共同的协议

沟通信息、思想和情感

• 沟通的方式方法

• 正式沟通与非正式沟通

•

1.5沟通技巧-约哈里窗

• 开放区

• 隐藏区

• 盲区

• 未知区

1.6同理心

• 同理心倾听

• 同理心沟通技巧通常分为四个等级

• 同理心自检

1.7倾听技巧

• 倾听能力自我问卷(一)

• 倾听能力自我问卷(二 )

• 倾听能力自我问卷(三)

• 你的答案对了吗?

1.

2. 2、向上向下平级沟通技巧

3. 2.1上对下沟通

• 如何与下属沟通

对事不对人

为对方着想

以客观事实为依据

以日常观察为凭据

• 上对下沟通技巧

• 与下级沟通的前提和原则

良好沟通的必备前提

与下属沟通的注意事项

与下属沟通的原则

1. 2.2平行沟通

• 平行沟通技巧

1. 2.3下对上沟通

• 下对上沟通技巧

• 与上司交流的关注点

• 如何与上司相处？

1.

2. 10.2.沟通管理实务篇

3. 1、有效沟通的六个步骤

• 沟通在项目管理中的重要性

沟通的重要性

沟通在项目经理工作中的重要性

• 沟通与事业成功

• 步骤一   事前准备

设定沟通目标

制定沟通计划

做好情绪和体力上的准备

• 步骤二   确认需求

有效提问

提问的类型

封闭式问题

开放式问题

如何有效应用两种提问方式

• 步骤三   阐述观点

阐述计划

描述细节

信息转化

• 步骤四   处理异议

忽视法

转化法

太极法

询问法

ASH法

ASH：让异议灰飞烟灭

处理异议ASH方法

处理异议ASH演练

• 步骤五   达成协议

感谢

赞美

庆祝

• 步骤六   共同实施

积极合作的态度

按既定方针处理

发现变化及时沟通

1.

• 从雁行理论看团队有效沟通

从雁行理论看团队有效沟通视频

雁行理论

启示一：目标一致

启示二：互相鼓励

启示三：互相帮助

有效沟通的团队特征

• 游戏：迷失丛林

故事梗概

丛林中的14样物品

丛林中的14样物品选择原则

个人和小组排序结果

专家意见

有关讨论

讨论结果总结

1.

1、 项目沟通管理计划制定

• 沟通管理计划内容

信息干系人

信息需求

信息沟通方式

沟通频率

问题升级方法

会议、报告、文档

• 确定信息需求干系人

• 确定信息需求内容

• 确定信息汇报频度/形式

• 确定信息汇报关系

• 制定沟通管理计划

• 信息通报表

演练：制定沟通管理计划

十一、项目的风险管理

1. 1、项目的风险管理

2. 2、风险管理模型

• 风险识别

• 风险评估

• 制定风险管理计划

• 风险跟踪和监控

1. 3、项目风险管理

• 风险

• 问题

1、 常见的风险类别

2、 风险评估

• 风险概率

• 风险影响

1、 制定风险管理计划

2、 四种风险响应措施

• 规避/缓解

• 储备

• 转移

• 接受/忽略

示例：风险管理计划

1、 风险升级

• 什么情况要进行风险升级？

• 典型的风险升级通道

1.

十二、项目绩效考核

2. 1、项目管理全景图

• 项目管理思路

• 构建E2E公司项目全景图

• 各业务部项目重点工作

1. 2、产品线级项目KPI指标

• 1）产品线项目KPI目标分解

• 2）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

• 3）结果指标

进度

验收缺陷

• 4）产品质量指标

网上问题

网上事故

• 5）管理改进指标

1. A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

2. B、项目流程、质量方法

项目能力成熟度

项目效率改进

3. C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

• 信息安全

1. 3、项目级KPI

• 项目基本度量指标

• 项目评审度量指标

• 测试活动度量指标

• 评审有效性度量指标

• 工作产品规模度量指标

• 工作产品生产率度量指标

• 测试执行效率度量指标

• 测试缺陷密度度量指标

1.

2. 4、员工KPI

• 指标设定的方法

1. 1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2. 2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3. 3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

4.

5. 十三、项目团队管理

1、成功团队关键要素

• 什么是团队

• 讨论分享

分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？

• 一个成功的团队的样子

• 成功团队的关键要素

• 团队目标

• 团队目标自检要点

• 角色和职责

• 团队角色及职责自检要点

• 程序和流程

• 团队程序和流程自检要点

• 人际关系团队人际关系自检要点

• 看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

• 总结与分享

小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2、如何进行团队建设

• 团队目标行动要点

• 团队角色和职责

胜任条件分析

分配工作方式

员工培养和提升

• 案例分享

案例故事：樵夫故事

• 人员培养

• 总结与分享

小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法

• “程序与流程”上项目经理行动要点

• “人际关系”上项目经理行动要点

• 关心团队成员

关注员工发展

关注员工的个人情况

• 建立良好的人际氛围

第三阶段：售后项目管理

五、售后服务管理

1. 1、服务管理概述

• 如何理解售后服务

• 为什么需要服务管理？

市场竞争的需要

业务发展需要

服务战略升级

• 服务管理能给企业带来什么效益？

HW:标杆企业的服务管理流程是实现企业发展战略的助推器

1、 服务管理设计

• 服务流程设计总体理念

• 服务流程体系的四大模块

管理技术服务请求

管理非技术服务请求

管理备件服务交付

管理客户投诉

• 技术服务流程视图

技术服务请求受理

技术服务请求处理

技术服务请求关闭

• 示例：技术服务请求受理流程

• IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口

• 服务管理流程模块

• 建立服务管理流程管理机制

• 服务流程体系组织&人员&人能要求

• 一二三线服务人员角色职责

客户服务工程师（CSE）

产品支持工程师（PSE）

产品专题工程师（SME）

交付专家（RDE）

现场服务工程师（FSE）

• 服务管理的范围

• 早期服务管理问题

• 服务管理体系变革历程及效果

初始阶段

规范化阶段

产品化阶段

卓越化阶段

• 服务等级协议SLA&OLA

• 服务质量的评估维度

• ITR服务管理流程落地执行的前提条件

• 服务变革是一把手工程

• ITR服务变革各岗位职责表

1、 标杆企业服务管理体系

• LTC流程变革案例一∶NK机电

服务管理变革前痛点

服务变革解决方案

• LTC变革案例二∶金蝶的服务体系有四大特点

1. 4、服务管理常见问题及解答汇总

2.

3.