中国已经进入了一个人人都是项目经理的时代。各行各业中，越来越多的重要工作都在以项目的形式开展，越来越多与项目管理相关的岗位如雨后春笋般涌现出来。所谓的“事事皆项目，人人都是项目经理”，项目管理俨然成为了人人都会的一种通用技能。

但是，即便是PMP持证人数持续上涨，项目管理行业人才需求呈现井喷式爆发，国内本土企业的项目交付问题却有增无减，项目交付成功率依然持续低迷，这就说明了知识不等于能力，专业的项目经理需要实践经验和落地执行的实操技能，而专业的项目管理技能也非一朝一夕能够获得，其必然需要通过终生学习与持续修炼才能升级进阶。

本次课程将从剖析委托方和受托方视角下的项目管理的关注点差异入手（委托方：花最少的钱办最大的事；受托方：花最少的钱交最大的差），从理解项目和项目管理开始（项目到底是交付专业的工作还是实现商业的价值），带领学员深入浅出地分析项目的复杂多维特点（特征越明显则难度越高、挑战越大、复杂度升级，但却越容易出成绩），并基于底层逻辑回归本质挖掘实现成功交付的可行策略（干系人分析、持续的商业论证、分解分级分阶段、做少做短做小、滚动式规划渐进明晰、风险问题分析与解决、持续复盘总结、时间盒管理固定点结束），围绕项目管理进行全流程设计与关键步骤拆解（从澄清到明确到精确到准确到最终客户确认），明晰项目管理的定义与成功标准（从单纯关注产品/产出交付到聚焦成果/收益实现的收益地图），让项目经理通过五个流程步骤实现项目成功交付，并培养良好的项目管理理念与练就能打胜仗的标准动作。

1. 掌握项目管理的底层逻辑，能够理解不同视角下项目管理的诉求差异，并找到项目经理专业路线的角色与职能定位；

2. 利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与着重执行应对举措，对项目管理过程中可能的卡点问题提前预测与实施预案；

3. 熟知项目管理端到端的全流程执行重点与难点，明确关键流程的目的和目标，并能够将工具技术适配至业务场景中进行问题分析与解决；

4. 深化和升维对流程和工具的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升。

第一讲：项目管理的底层逻辑——人人都是项目经理

一、项目管理的诞生背景

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义

2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

三、项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性

2. 不确定性

3. 临时性

4. 跨职能性

5. 变革型/创新性

工具：项目复杂度特征分析雷达图

案例分析：某战略项目复杂度分析

实战演练：项目复杂度特征分析工具演练

四、项目管理的定义与成功标尺

1. 项目管理的定义

1） 美国（以PMP为代表）的专业视角

2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角

2. 项目管理的生命周期

1） 项目和项目群的区别

2） 项目群收益地图

3. 项目管理的成功标尺

——收益、成本、风险、时间、质量、范围

五、项目经理的角色和职责

1. 项目经理的角色

案例分析：项目经理与乐队指挥的角色对比分析

2. 项目经理的职责

——计划、授权、监督、控制

六、项目管理全流程设计

1. PMI项目管理五大过程组

问题导入：如何决策启动一个项目

2. 项目管理全流程建议框架

——前期准备、启动、规划、执行监控、收尾

第二讲：项目前期准备——选择大于努力

一、前期准备的内容

——需求评估、交付方案、资源获取、概要商业论证

二、前期准备的目的

1. 防止不合理的项目启动

2. 批准可行的项目启动

三、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

实战演练：典型项目的完整交付方案小组演练

四、商业论证

1. 商业论证的两个视角

1）美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证

2）英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证

2. 商业论证的要素

——理由、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评估、主要风险

3. 商业论证的结论

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商业论证的生命周期

1）开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

2）维护商业论证（更新商业论证）

案例分析：商业论证的生活案例导入

案例分析：实施交付业务的商业论证

互动研讨：项目选择典型项目案例讨论

第三讲：项目启动——磨刀不误砍柴工

一、启动流程的内容

——组建团队、干系人分析、明确绩效标准、确定管理方法

二、启动流程的目的

1. 真正承诺投入而非冒险

2. 授权项目继续进行

三、组建团队

1. 组建团队分层结构

1）发起方、交付方、受益方

2）指导层、管理层、交付层

案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求

2. 项目管理委员会

案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例

案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例

实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图

四、项目干系人管理机制

1. 项目干系人事前分析

1）再多再杂先归类

2）分类背后理策略

3）识别遗漏尽补全

4）过程管理勤更新

工具：权力/利益方格

课堂举例：项目经理干系人管理的痛点

案例分析：企业中实际项目的工具应用

案例分析：生活中实际项目的工具应用

2. 项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型

工具：干系人参与度评估矩阵

课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

3. 干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析

实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

五、沟通管理方法

1. 沟通的问题与痛点

案例分析：沟通中的“信息漏斗”

案例分析：沟通引发的项目失败

2. 沟通的结构化方法

方法：沟通结构化方法5W2H

课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划

案例分析：某战略项目的项目进展汇报

案例分析：敏捷实践之每日站会

实战演练：围绕“沟通内容类别”的项目沟通规划

六、风险管理方法

1. 风险管理流程

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

2. 风险识别与分析

1）风险管理的五要素

——风险原因、预防策略、风险事件、预防措施、风险影响

工具：蝴蝶结分析模型

案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例

实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

2）风险画像的三要素

——可能性/概率、影响度、临近度

工具：风险画像

七、变更管理方法

1. 问题与变更控制的步骤

1）发现问题

2）评估问题

3）提议行动

4）决定行动

5）实施行动

案例分析：客户投诉问题定位

互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述

实战演练：选取项目/场景描述待解决问题

2. 问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例

工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）

实战演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

3. 变更控制策略

1）早期变更：该怎么干就怎么干

2）中期变更：要变更，先谈谈

3）后期变更：生米已煮成熟饭

4. 变更控制机制

工具：MoSCoW模型在变更中的应用

5. 变更管理流程

八、项目控制方法

1. 甲乙方的不同诉求

1）委托方视角：管得全面充分细致

2）受托方视角：需要汇报时再汇报

互动提问：甲乙方的不同诉求如何平衡

2. 监督报告与决策授权机制

1）项目容许偏差与项目进展报告

2）阶段容许偏差与阶段进展报告

3）工作包容许偏差与工作包进展报告

4）容许偏差设定规则

实战演练：典型项目绩效测量指标的容许偏差配置

第四讲：项目规划——预则立不预则废

一、规划流程的内容

——基本方法、范围计划、进度计划、成本预算

二、规划流程的原则

1. 广度/横向：滚动式规划

2. 深度/纵向：颗粒度从概要到详细

三、计划管理的基本方法

1. 分解：将大变小

1）分解原则MECE

2）滚动式规划

3）任务墙

工具：金字塔原理

案例分析：相互独立、完全穷尽

案例分析：某项目的产品分解结构WBS

案例分析：某项目的产品流程图

2. 分级：将多变少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序

实战演练：典型项目的工作流程排序及分级

3. 分段：将长变短

1）分段原则1：受托方里程碑约定

2）分段原则2：项目规模/复杂度/风险

3）分段原则3：强制性事件/时间节点/重大决策

4）分段原则4：组织的政策和标准

案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例

案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例

实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分

四、范围计划

1. 范围计划的内容

——范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任、PBS/WBS

案例分析：甲乙方需求理解分歧导致的范围变更

2. 范围争议的根源

1）项目早期的伪需求

2）项目中后期的真需求

3. 范围争议解决建议

——预测型管理与敏捷型管理

案例分析：敏捷项目的产品待办事项列表

五、进度计划

1. 进度计划的内容

——定义和分析产品、识别活动和依赖关系、估算活动时间、制定进度计划

2. 关键路径法及进度压缩

课堂举例：交付项目的赶工举例

课堂举例：生活项目的快速跟进举例

案例分析：多路径项目的依赖关系识别分析

案例分析：敏捷发布规划的进度计划理念

六、成本预算

1. 成本预算的制订方法

案例分析：成本构成示例及拆解成本构成

2. 编制成本预算

课堂举例：某项目人力成本预算编制方法

3. 审核成本预算

课堂举例：某项目成本预算的审核原则

4. 控制成本预算

案例分析：某项目成本预算月度分解监控实例

案例分析：某项目成本预算预估与预算对比实例

案例分析：某项目成本预算预实偏差分析实例

第五讲：项目执行监控——过程受控是关键

一、执行监控的内容

——风险变更管理、进度汇报纠偏及阶段评审、绩效监控预测、复盘总结

二、执行监控的目的

——检查过去、规划未来、澄清风险、控制变更

三、风险变更管理

1. 风险变更上报原则

1）在容许偏差范围内的上报原则

2）在容许偏差范围外的上报原则

2. 风险管理方法及实操

案例分析：交付类项目风险分类定义示例

案例分析：交付类项目风险分级定义示例

模板：风险上报模板

课堂举例：风险汇报例会促进风险管理常态化

四、进展汇报纠偏

1. 进展汇报分类规则

1）时间驱动的例行汇报

2）事件驱动的事件汇报

课程举例：单项目汇报的万能公式、一页纸单项目汇报模板

2. 看板技术的核心实践

——可视化、限制在制品(WIP)、管理工作流

工具：进展评估技术-看板、进展评估技术-燃尽图/燃起图

案例分析：某项目可视化看板案例分析

案例分析：看板技术的限制在制品案例分析

案例分析：看板技术的管理工作流案例分析

3. 阶段评审与进展汇报的关系

案例分析：评审节点设置的案例分析、检查单案例分析

五、复盘总结

1. 复盘总结的生命周期

1）吸取往期项目经验教训

2）经验教训持续复盘总结

2. 复盘的目的与由来

1）联想复盘方法论和美国陆军ARR

2）成功事件复盘与失败事件复盘

3. 复盘的范围与分类

1）个人、团队、组织

2）事件/活动、项目/任务、经营/战略

4. 复盘的通用方法

1）GRAI复盘法

2）复盘画布

3）复盘行动计划

模板：复盘画布模板、行动计划模板

5. 多重迭代式项目复盘

1）分层级复盘与分阶段复盘

2）项目复盘的角色

案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程

案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

6. 复盘失利的原因

互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些

第六讲：项目收尾——有始必有终

一、收尾流程的内容

——移交运营、结项总结、绩效评价、资源释放

二、移交运营

1. 移交运营的生命周期

1）启动阶段和用户运营团队提前确认

2）项目规划阶段结束前完成确认

3）及时通报用户运营团队做好移交运营准备

2. 移交运营的前置条件

1） 交付转运维职责分工

2） 运维服务体系

3） 售后处理流程

4） 售后服务体系

案例分析：交付转运维职责分工案例

案例分析：某交付业务运维服务体系案例分析

三、绩效评价

1. 绩效评价的生命周期

——确定评价方案、确定项目目标、监控项目目标、评价项目绩效

2. 绩效评价的维度

——项目绩效、项目经理绩效、项目成员绩效

3. 项目绩效评价方案建议

——目标达成率、过程符合性、相关方满意度

案例分析：某公司常规项目绩效评价方案

案例分析：某公司创新项目绩效评价方案

实战演练：典型项目的绩效评价方案设计

4. 项目经理绩效评价方案建议

——项目绩效达成、个人能力成长、项目投入工作量

5. 项目成员绩效评价方案建议

——项目绩效达成、个人项目贡献、个人部门贡献

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

课程分享电子资料包：