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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专员等
授课形式：内训
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在5G+人工智能+工业互联网等“新基建”飞速发展的时代，商业和技术创新浪潮使各行各业的发展日新月异，市场机会稍纵即逝，如何以客户为中心，快速应对环境变化、灵活响应用户需求，从“传统管理”向“数字化”转型，成为企业能否生存、发展的关键命题，这将对固化的组织形成挑战，如何打破部门壁垒和组织“孤岛”？如何激发团队的活力、潜能和斗志？如何在控制与活力，制度与创新、秩序与自由之间保持平衡？
敏捷方法强调“价值导向”、“适应变化”、“快速反馈”，使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”，这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现，体现了现代组织的竞争力。
无论IT行业，还是制造行业，无论大型企业集团，还是小型创业公司，无论中高层领导，还是一线管理者，敏捷思想适用于各行各业的项目工作和每个人的生活。
本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。
课程收益| Program Benefits
● 对于传统项目经理：通过从0到1完成一个完整的敏捷项目管理实践，能够亲身体验敏捷方法如何工作并生效，从而在局部项目或者部分团队中尝试导入敏捷方法；
● 对于PMO人员：了解敏捷框架的工作方式、敏捷组织转型的路径，可开始着手引导组织开展敏捷转型；
● 对于团队成员：通过系统地学习，了解敏捷背后的原理以及相关知识，以便为组织敏捷转型打下基础；
● 对于已经开始尝试敏捷方法的团队：可以帮助进一步提升团队的敏捷力。
课程大纲| Course Outline
导入：传统项目管理面临的困境
第一讲：厘清——敏捷管理方法的Why、What、How
一、为什么要学习敏捷项目管理（Why）
1. 环境变化——工业化时代→复杂化时代（易变、不确定、复杂、模糊）
2. 方法升级——敏捷项目管理&传统项目管理
二、什么是敏捷项目管理（What）
1. 比较差异——传统 VS 敏捷
1）迥然相异的交付方式
——传统方法一次交付价值 VS 敏捷方法增量交付价值
2）霄壤之别的底层逻辑
——传统铁三角VS. 敏捷倒三角
2. 理解精髓——方法/流程 VS 文化/氛围
小组研讨：敏捷原则练习活动
三、如何在项目中引入敏捷方法（How）
第一步：明辨真假，统一语言
分辨：“真”敏捷VS“假”敏捷
统一：敏捷框架和术语
第二步：小步快跑，持续改进
1）推进——项目可视化
2）践行——有效的敏捷方法
3）促进——团队成员不断成长
4）鼓励——团队成员分享知识
第三步：团队跃升，华丽蜕变
1）培养——自组织团队
2）实现——高绩效敏捷团队
视频：将敏捷开发方法引入家庭中
第二讲：立项——确定项目
工具：敏捷项目管理架构全景图
第一步：建立项目愿景——设计“产品盒”
愿景描述：电梯营销术
第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件”
分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT
实战演练：设计产品盒子
第三讲：组建——高绩效敏捷团队
一、立规范———自组织团队的六大标准
标准一：共享愿景，拥有共同目标
标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现
标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作
标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题
标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识
标准六：展现良好的团队文化和团队精神
二、搭班子——敏捷团队成员的组成要求
要求一：少于十人的专职团队成员
要求二：跨职能团队成员
要求三：集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战
要求四：由通才和专家组成的混合团队
要求五：稳定的工作环境
三、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导）
1. 为团队移除障碍
2. 保护团队免受干扰
3. 激励团队成员，提供发展机会
4. 敏捷团队的价值转移
5. 积极倾听
6. 开发高情商
四、促绩效——提升团队绩效
1. 管理团队冲突
2. 促进团队会议
3. 加强团队协作
4. 创造环境，让团队自组织
小组竞赛：问答题
第四讲：启动——建立高层概览
第一步：对项目达成共识——建立“敏捷项目章程”
第二步：识别干系人——开发“角色卡”
第三步：讨论并描述待做工作——写“用户故事”
工具：3C（卡片、交谈、确认）
讨论：为什么敏捷不用规格说明书？
好的用户故事的特点：遵守INVEST原则
定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次
第四步：梳理项目需要做的所有工作——建立“产品待办列表”
需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务
管理产品待办列表：符合DEEP原则
第五步：对项目进行初步估算——得到“初步估算结果”
亲和估算：T恤尺码分级，水果大小分类
对比：用户故事点数VS时数
第六步：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）”
实战演练：开发角色卡
实战演练：根据产品盒撰写用户故事
实战演练：相对估算练习
实战演练：用规划扑克估算用户故事
第五讲：发布循环——发布产品/服务
1. 分解用户故事——得到适当大小的“用户故事”
2. 明确什么是完成——定义发布的“完成标准DoD”
3. 估算本次发布的用户故事——得到“用户故事的点数”
4. 排列用户故事的优先级——得到排好顺序的“产品待办列表”
优先级排序的方法：Kano,MoSCoW
使用逻辑：根据风险调整的产品待办列表
5. 明确本次发布需要做的所有工作——建立“发布待办列表”
6. 通过快速试验降低风险——规划“刺探”
7. 估算并规划一个发布——建立一个“发布规划”
8. 召开发布规划会议
9.为下一迭代做好准备
实战演练：发布规划练习
第六讲：迭代循环——完成增量成果
一、召开迭代规划会议——建立“迭代待办列表”
第一步：重新排序迭代待办列表
第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事”
第三步：把用户故事分解为“工作”
第四步：估算每项工作的“时数”
第五步：承诺实现检查（CommitmentRealityCheck）
第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述
二、建立团队空间
1. 建立良好沟通——面对面沟通、渗透性沟通
2. 规划团队空间
3. 建立信息发布站
三、辅导与激励团队
1. 指导方式及注意事项
2. 适应性领导力
3. 促进团队自组织
4. 激励团队
讨论：敏捷方式下团队成员的转变
四、落实敏捷工程实践
1. 简单设计(SimpleDesign)
2. 重构(Refactoring)
3. 测试驱动的开发(Test-drivenDevelopment)
4. 单元测试（UnitTesting）
5. 持续集成(ContinuousIntegration)
6. 结对编程(PairProgramming)
7. 技术负债（TechnicalDebt）
五、为下一迭代做好准备
实战演练：迭代规划
第七讲：检视——调整与完善项目
第一步：进行每日检视与调整——召开每日站立会
讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？
——会前更新信息发布站（看板，臭虫墙，燃尽图等）
第二步：教练和指导团队
讨论：什么是敏捷教练
敏捷教练的目标：建立信任
——促进团队会议
第三步：进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议
会议议程：展示已完成工作，获得反馈
迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图，迭代工作量图，停车场图，跟踪漏网缺陷图，控制图
第四步：进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤）
1. 讨论任何在个人、团队或过程中的问题
2. 讨论哪些做的好，哪些必须改进
3. 选择最先应提出和改进的工作
4. 审查应改进的工作是否已落实
5. 进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员
自我评估工具与技术：雷达图
解决问题：鱼骨图，五问法(FiveWHYs),价值流图和过程分析
实战演练：分小组演练回顾会议
第五步：交付项目成果和收尾
1. 发布增量产品/成果
2. 召开发布回顾会议
3. 交付项目产品或成果
4. 召开项目回顾会议：感谢游戏，回顾做得好的/需改进之处，持续改进
5. 结束项目活动
特殊主题：敏捷增值管理
1）完工预算
2）计划发布故事点数
3）预期完成百分比、实际完成百分比
4）计划价值、挣值
5）成本绩效指数、进度绩效指数
第八讲：推进——组织敏捷转型
导入：敏捷项目管理的6个步骤
第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备
第二步：教练和引导，启动试点项目
第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷
第四步：评估实施绩效和成果，不断调整
第五步：建立广泛适用的项目管理体系
第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化
一、改合同：传统合同改为敏捷合同
1. 敏捷签约模式
1）嵌入式扩充团队
2）采用多层结构协议
3）在每个迭代结束时，可动态调整范围
4）以价值优先级交付系统功能
5）可提前取消方案
6）支持全方位供应商
7）使用回顾会议来改进签约过程
2. 敏捷合同类型
1）固定价格工作包
2）分级固定价格合同
3）主服务协议MSA
二、推动变革：从方法流程到文化氛围
1. 改章程：传统项目章程->敏捷项目章程
2. 改方法：预测型方法->敏捷型方法
3. 改工具：文档报告->信息发布站
4. 改团队：牧羊犬->领头羊
5. 改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区”
案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路
课程分享的电子资料包：
《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，是项目管理界的“圣经”
《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版：第七版是目前最新版本，带来项目管理界颠覆式的变革，抢先尝鲜，第一时间获取全球项目管理最新发展趋势
《敏捷实践指南》：敏捷项目管理的基础书籍
讲师背景| Introduction to lecturers
数字化转型·项目管理实战专家
26年数字化转型项目管理实战经验
覆盖制造、政务、电力等行业
奥运技术经理，国内“首创”金融核心项目总指挥
信息系统项目管理师（人社局高级职称）
计算机系统集成项目经理资质（工业和信息化部颁发）
PMI PgMP国际项目集经理资质（PMI美国项目管理协会）
IPMA国际高级项目经理资质B级（金融业首位获此资质）
PMP项目管理专业人士资质认证（认证培训讲师）
大型项目管理论坛多次特邀演讲嘉宾
曾任: 赞同科技（头部科技集团）|总经理，2013-2022，管理项目组合79+亿合同额(已验收)
曾任: 天阳科技（头部科技集团）|部门经理兼质量管理负责人
曾任: 首都信息(智慧城市运营商)|医保与市民卡事业部，高级项目经理
曾任: 神州数码控股有限公司（上市）|系统分析员
擅长领域：数字化转型项目的规划和建设、项目全流程管理、企业流程体系建设、多项目管理（项目集、战略型项目）、研发项目管理、管理沙盘模拟、敏捷项目管理、项目团队建设……
【10+项业界专业荣誉获得者】
01-获计算机系统集成项目经理资质（工业和信息化部颁发）
02-获得第13届IPMP十佳优秀国际项目经理大奖（国际项目管理协会中国认证委员会颁发）
03-《一页纸项目管理高管手册-用一页纸推动战略和解决问题》主译者
04-主笔的《提升项目运营能力彰显PMO商业价值》一文被收录在国内第一本PMO论文集
05-获得APME敏捷项目管理家、OPME组织级项目管理专家称号（中华项目管理学会颁发）
06-获看板实践者资质认证（Kanban University颁发）
07-左圆右方创新©认证讲师
实战经验：
董轶老师深耕数字化项目管理领域26年，具有丰富的项目管理实战经验，曾主导首都信息、赞同科技等企业信息化工程项目落地（单项目达亿级规模），并帮助南京银行、四川农信、平安银行、四川省公安等政府、金融机构管理项目集（大型复杂项目、战略型项目）的交付，兼具甲乙方视角，累计管理100+大型项目落地：
（1）赞同科技-【南京银行鑫云+互联网核心平台建设项目】，国内首 个商业银行分布式核心系统，一期项目总金额5000万，担任项目一线总指挥。
——该项目团队由阿里巴巴、蚂蚁金服、百度金融、万达、神州数码等20个知名供应商组成，统筹协调指挥300+人的“多兵种”作战的集团军，采用“自主研发”的国产技术给金融级别的关键系统“换芯”，在国内“首创”，没有过成功经验，存在巨大的技术风险，成败关系到国计民生、社会稳定，带领团队成功交付项目，获得个人最 高奖项“功勋贡献奖”，并在表彰大会上作为个人获奖代表发言。
——该成功案例成为公司拓展PMO项目管理咨询服务市场的起点和金字招牌，目前PMO咨询服务已发展成为公司重点业务条线，项目管理咨询服务业绩达到5000万/年。
——该项目2017年率先在最严苛的金融核心系统场景下，实现国产技术栈对国外架构的整体替代，打破国外技术壁垒，为2020年国家信创战略在金融科技领域的全面推广，提供了“最早”的突破性标杆实践，对政策制定、行业信心、技术验证起到了示范作用，本项目开启的“金融自主可控”策略被载入国家“十四五”规划。
（2）首都信息-【北京市医保卡工程建设和总体运营服务项目-北京银行投资的BOO模式信息化工程项目集】，项目总金额10亿+
——全程参与技术准备和运营实施，并持续为团队进行沟通、执行、PMO建设等领域的赋能，大大提升团队的“敏捷”力，使得项目成功落地（历经8年），此项目也被评为IPMA国际卓越项目管理大奖“银奖”（国际项目管理领域极高荣誉,被誉为项目管理界的“奥斯卡”奖）
——以此项目“最终绩效总结报告”申报IPMA 国际高级项目经理资质B级认证，成为金融业首位获此资质的项目管理专家
——目前北京医保卡系统已经覆盖到北京5600多家定点医疗机构、定点零售药店，并实现了北京跨省医保结算，通过持续优化异地就医服务，确保参保人员在跨省就医时能够享受便捷的直接结算服务，减轻经济负担，提升医疗服务体验。
（3）中鼎集成-【项目管理培训及项目辅导】，咨询顾问，负责指导企业进行整体业务流程梳理和优化，提升项目经理、项目集经理的能力。
——中鼎集成是一家发轫中国、布局全球的国际化公司，通过不断的技术创新和有计划的规模扩张，逐步发展为国内唯 一（全球仅四家）能够同时提供物料搬运设备、智能立体仓库、智能输送分拣系统、AGV自动导向车及其控制系统、供应链综合系统软件以及智能制造全系统整体解决方案的公司。随着业务的快速发展，集团需要全面提升以项目管理为核心的整体业务运营管控能力。
——以培训、辅导讲师的角色帮助企业优化业务运营和项目管理体系，包括业务流程、数字化系统支撑、项目管理文化等
——从重点大型工程项目（亿级规模的战略项目）切入，进行项目辅导，指导以下重点项目的规划和推进，优化业务流程和最 佳实践，包括：
l 宁德时代新能源汽车生产线智能物流建设项目
l 南京蜂巢能源汽车动力锂电池智能制造建设项目
l 惠州亿纬动力锂电池生产智能化物流建设项目
l 常州比亚迪二期智能物流仓储建设项目
l 湖州珀莱雅扩建生产线智能化立体仓库建设项目等
（4）首都信息-【北京奥运会、残奥会指挥中心（MOC）运行指挥技术保障系统建设项目】，担任技术经理，因突出贡献获“中共北京市国有资产委员会”表彰
——MOC首创了适合我国国情的总指挥部、运行指挥部和场馆的三级指挥体系，并且实现了与国家应急办、北京市应急办、安保指挥中心和场馆的应急指挥联动，满足了北京奥运会、残奥会赛时运行指挥的需求
——此项目的技术保障服务支持，具有重要的示范和参考价值，受到伦敦奥运会和温哥华奥运会技术组的关注借鉴。
其他项目案例清单（部分）：
序号 | 项目名称 | 项目规模（金额） |
1 | 【四川省110公安报警指挥调度系统建设项目集】 | 8000万 |
2 | 【四川农信新一代电子银行项目群、 四川农信渠道智能化升级改造项目群】 | 5000万 |
3 | 【国家发改委-面向电子政务的网络支撑服务平台开发 及其产业化项目集】 | 4300万 |
4 | 【北京奥运城市运行系统建设项目】 | 亿级规模 |
5 | 【平安银行综合前端系统整合项目集】 | 3000万 |
6 | 【北京市住房公积金信息化建设项目集】 | 3000万 |
7 | 【深圳市政法业务协同共享平台建设项目集】 | 1200万 |
8 | 【内蒙古农信统一柜面系统建设项目集】 | 800万 |
9 | 【北京市地税网上电子税务申报系统建设项目】 | 500万 |
10 | 【北京市人事局公务员综合信息管理系统建设项目】 | 500万 |
11 | 作为总经理负责管理项目组合，包括公司重点项目群、各个事业部项目的总体管控、审批、监控，例如【广发银行项目组合(新一代柜面终端项目、广发银行中间业务平台项目等)】、【辽宁农信新一代核心柜面系统建设项目】等每年300-500个项目 | 累计9年共计 79亿+项目总 合同金额 |
部分课题交付
北京世纪金工集团：《电子行业项目全流程项目管理》
中鼎集成：《制造业项目全流程管理》2期、《大型项目集、项目群管理》2期
杭州大和热磁：《产品全生命周期变更控制管理》
中国重汽：《价值导向的项目全流程管理》
国家电网：《面向政企客户的数字化项目需求洞察与深度管理实战》
中国铁塔集团：《价值导向的项目管理核心思维》、《团队管理》10期共2000名区域经理培训
中车青岛四方机车：《机车管控数字化项目全流程管理》
福克埃尔莫电气公司：《制造行业项目规划和实施》
首都机场：《航站楼提质增效的项目管理》
山西中铁城建集团：《EPC工程总承包管理》
海南省某医院：《价值导向的医院项目全流程管理》
中国电子科技集团：《军工行业项目成本管理》
厦门国际货柜：《物流行业十二个项目管理场景全案例解析》
国家能源集团：《能源行业数字化转型项目全流程管控》
授课风格：
实战实用、脚踏实地：精通多种成熟的国际项目管理方法，把理论与多年一线项目管理实
战经验紧密结合，从亲身经历的数百个实战项目中，精选适合客户的场景案例融入培训，确保课程的实用性；
形式多样、代入感强：以原理阐述+实战演练+案例分析+互动练习+游戏等多种方式开展课程，使培训达到现场学习、现场体会、现场应用、现破现立、即学即得的效果；
《突破·重塑·飞跃：数字化转型的创新思维与卓越实践》
《DeepSeek引领下的产业变革：行业前沿趋势与创新实践》
《价值导向的项目全流程管理》
《项目经理实战：九大场景全案例深度解析》
《企业级项目管理：构建卓越的项目管控与全要素支撑体系》
《战略和收益导向的多项目(项目集、项目群)管理》
《数字化转型的风险领航：项目风险管理实战》
《数字化转型中的创新：信息化能力集成与多供应商高效协作秘籍》
《面向政企客户的IT需求洞察与深度管理实战》
近期案例（部分）
l 世纪金工、中鼎集成（4期）、中国通用咨询、航空工业导弹院、中国铁塔集团（12期）、中车青岛四方机车、黑龙江省建工集团、葛洲坝路桥公司、中铁城建集团、中国电子科技集团21研究所、中国电子科技集团22研究所、中国建筑第四工程局、解放军火箭军、江铃汽车、广西八桂工程监理、福克埃尔莫电气公司、中国重型汽车、历下控股、杭州大和热磁、法马通核电集团、电子城高科技集团、敷尔佳科技等；
l 中国远洋运输（集团）、大兴机场、上海申通地铁、太原机场、首都机场、上海中远海运重工、厦门国际货柜、华北石油、道达尔能源集团、中石油工程技术研究院、北京热力集团、国家能源集团等、厦门高屿集装箱码头公司、浙江大有电力集团；
l 华卓科技、国家电网数字科技、航天网安、新晨科技、福州软件园、国网智芯微电子、国网商旅云、邯郸移动、太原移动、中移动创新研究院、行云数聚、朗信智能科技、国网汇通金财、唐山港信科技、联通研究院、上海电信工程公司、中国电信福建省分公司等、武汉达梦数据库公司、太极华青、中国通信服务集团、国网信通亿力科技、云鼎科技股份公司、天奥电子科技、南方电网信通科技；
l 北京同仁医院、北京妇幼保健院、北京大学第三医院、北京市第六医院、北京市健宫医院、海南省人民医院、琼海市人民医院、琼海市中医院、海南乡镇卫生院公开课、美国ALKERMES生物制药公司、丽都医美(朗姿股份)等；
l 建设银行、平安银行、广发银行、南京银行、昆山农商行、日照银行、石嘴山银行、长春农商行、四川农信、内蒙农信、江苏农信、柯莱特金融集团、北京市住房公积金中心、立信会计师事务所、恒丰银行、交通银行等；
l 四川省公安指挥中心、2008奥组委、国家发改委、北京市（高级检察院、人社局、财政局、卫生局、住房公积金中心、地税局）、湖南省科技厅、辽宁省科技厅、广西自治区科技厅、大连市科技厅、深圳市（政法委、法院、检察院、公安局、国安局、司法局、监狱局）、广西柳州市不动产登记中心、桂林市人民政府、中原出版传媒、中化资产管理公司......
部分客户评价：
· 老师在辅导过程中，可以很快的进入到我们的问题场景，并能根据我们提供的碎片化信息，快速整合成横纵系统而有逻辑的框架和思路，能带我们到更高的一层来看现有的流程和问题，从而更为系统的梳理和分析流程的整个脉络。
· 老师给我们讲《价值导向的项目全流程管理》这门课程，对推进项目管理起到很好的作用、对开发人员转变思维模式也有很大的作用！里面有很多案例，都很接近我们的实际工作，以前遇到的不知道怎么解决的问题，现在都豁然开朗了，特别是有很多工具，学完了就可以用，真的太棒了，以后有计划的话还想再上老师的课。
· 从董老师的课程里面，能够知道老师是实实在在拥有多年的项目管理一线经验的，课程内容非常实战，很多都是我们在做项目管理里面会遇到的，也实实在在帮我们解决了多年的困惑，还希望请董老师来指导，帮助我们提升项目管理的能力。
· 董轶老师善于理论联系实际，启发学员思考，在根据学员的反馈来引导学员一步一步的深入场景，从而解决问题，非常受用，非常接地气！特别是还有很多的工具、方法和技巧，是直接学会就可以用的，很是实在。
Service Procedure
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
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