在当前的市场环境下，众多企业进入微利甚至负毛利时代。原因是多方面的，国际政治角力和打压、经济增长放缓、市场竞争加剧、成本上升、人口红利消退、企业缺乏核心竞争力、客户需求变化、企业自身管理不善、企业没有跟上行业变化和技术进步的步伐等。

有些企业已经营数年，要在这种环境下生存与发展，唯有向内求生存，向外求发展。通过提升管理水平、控制成本、提高产品或服务质量、来提高核心竞争力，适应微利时代的挑战，寻求新的发展机遇。

降本增效管理是向内求生存极其重要的举措，全世界优秀的制造型企业能够长期稳定发展，都是因为降本增效管理持续不断的管理和精进，降本增效管理是被评价和衡量一家企业整体能力、水平、行业定位的一个参考。

总结多年在企业经营管理中降本增效的管理经验，提炼出降本增效管理工具应用及改善务实系列课程，去掉华而不实讲，结合大量的实践案例，真正帮助企业团队建立系统的降本增效管理知识结构体系，再由团用系统专业的工具和方法消除新产品开发和量产过程中造成的各种损失成本和浪费，从而快速提高企业竞争力。帮助企业建立降本增效组织团队及相关体系、标准、流程，以助企业长期运行降本增效管理并不断精进。

本次课程用2个小时的有限时间，重点提练企业系统性降本增效的方法和问题应对，内容包括四个部分：价值、方法工具、降本增效过程中的常见问题和应对策略、新产品阶段的设计和策划是降本增效的关键决定性因素。

● 建立并增强危机意识及应用降本增效管理创造效益的意愿和意识

● 团队系统学习和掌握降本增效管理的知识体系及工具的应用能力

● 协助企业突破降本增效管理执行过程中的瓶颈，培养管理团队解决问题的能力

● 推动企业降本增效管理的改进活动，协助降低管理成本和浪费

● 全面建立和提升降本增效管理思想，推动企业降本增效管理组织人才的发展

课前：

课堂要求、学习目标确定

分享、讨论：BYD、小米汽车降价带来的机遇和成本挑战（5分钟）

第一讲：降本增效的价值（10分钟）

一、解析精益生产的三个概念

1. LP（Lean Production）：精益 生产

核心：降本增效发展历程、注重降本增效工具、注重人才培养

2. JIT（Just In Time）：适品 适时 适量）

总结：降本精益生架构模式

二、降本精益生产价值的七个零目标

1. 追求卓越业绩的五个要素

——Q（品质）、C（交付、反应速度）、D（成本）、S（安全）、M（人员积极性）

2. 降本增效追求的七个零目标

——零切换、零库存、零抱怨、零不良、零故障、零停滞、零事故

3. 关于成本、利润观念改变（利润，以前来自售价，现在来自不断的降本挤出利润）

4. 降本增效的一个核心理念：消除一切不浪费

案例分析、分享、讨论：富士康的JIT

第二讲：降本增效的工具（60分钟）

一、八大浪费及改善方法

1、浪费等于在“烧钱”

互动：判断以下过程是否为浪费过程

1）两种主要浪费

a不为产品(或服务)增加价值的任何过程；

b尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”;

2）制造现场的八大浪费

——生产过剩、库存增多、等待时间、动作浪费、搬运、不良生产、加工本身、管理本身

3）因“不一致”、“不均衡”、“不合理”而发生浪费

2. 制造现场八大浪费及改善方法

1）动作浪费

改善方法：动作经济的22原则

a人体动作10原则

b工具设备4原则

c场所布置8原则

2）等待浪费

改善方法：单元制生产方式（Cell作业模式）、生产线平衡法、人机工作分离、全员生产性维护(TPM)、切换的改善、、稼动率,可动率的持续提升

案例分享：TPM设备管理的执行案例

3）库存浪费

改善方法：

a三不原则：“不”大批量生产、“不”大批量搬运、“不”大批量采购

b JIT库存管理：广告牌管理

c控制在库金额

d定期盘点

e库存警示方法

讨论分享：仓库哪个单位来管最合适

e减少库存

案例分享：企业全流程库存周转天数控制

4）搬运浪费

改善方法：合理化布局、搬运手段的合理化

5）加工过剩浪费

改善方法

a能否去除次零件的全部或部分

b能否把公差放宽

c能否改用通用件或标准件

d能否改善材料的回收率

e能否改变生产方法

f能否把检验省略掉

g供应商是否适当

h是否确实了解客户的需求

案例分享：华为无动力小车

6）制造过多浪费

改善方法：过量计划、前工序过量投入

案例分析：全流程库存管控管理案例分享

7. 不良维修浪费

改善方法：

a作业管理—SOP、标准作业、标准持有、教育训练

b全面质量管理(TQM)

c品管统计手法(SQC)

d品管圈(QCC)活动

e异常管理(广告牌管理)

f斩首示众

g首件检查

h防错法（防呆法）

8）管理浪费

改善方法：岗位职责说明书、有效激励（员工奖惩）、有效沟通、、作业标准化

二、用价值流图分析浪费

价值流（VSM）：一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程(包括 增值和非增值的)

1. 价值流图的目的（5个）

2. 价值流中流动的资源（7个）

3. 理想的价值流关注的要点（8个）

4. 价值流绘制（步骤-XX步）

分组练习与讨论：现场价值流绘制及资源评估（是否有浪费的点和改善方法）

三、连续流(无间断流程)与一个流

连续流：从生产的第一个工程到产品完成 的最后一个工程，建立无间断的作业流程

1. 生产流程“无间断”的3个现实意义：库存、生产周期、流程步调不一致

1）流程有间断就会有库存

2）—有间断就拉长了生产周期(生产前置期)

3）—有间断会造成流程步调(节拍)不一致

讨论与思考（现场是否为连续流，断点改善的讨论）

2. B值的计算方法和意义

3. 单件一益处，最大限度减少在制结存，反过来促推线平衡率的改善

讨论：现状B值，改善方法 （方法总比困难多）

四、拉动式生产

1. 拉动式生产VS推动式生产

2. 拉动式生产与浪费的关系

分组案例分析、分享、讨论：多么痛的领悟：从推动式生产到拉动式生产

五、均衡生产

生产均衡化：当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的

1. 进行均衡生产的原因：效率最高、过程的波动小且浪费少

分析：木桶定律在现实中的表现

2. 均衡生产的线平衡分析方法

1）作业工时测定方法

案例分享：工时测算，员工的小心思

2）F值的计算方法

讨论与分享：F值的意义、何时做F值测评？

3. 线平衡的改善方法

1）积山表

2）改善四大原则

3）IE动作改善四原则

讨论与分享：我们的生产线中各工序是均衡的吗?改善方法？

六、柔性化生产

1. 为何需要柔性化生产的3个原因

1）客户越来越“挑剔”,但满足客户是第一的

2）竞争对手的进步要求我们必须要更进一步

3）同行业的竞争已经从国内走向国际

2.柔性化生产常见的方法包括
1）模块化设计
2）降本增效
3）敏捷制造
4）数字化制造
5）成组技术
6）柔性制造系统（FMS）
7）供应链管理优化

8）员工多技能培训

9）快速换模技术

讨论与分享：我们采用哪些柔性化生产方式？还可以做哪些预柔性化生产的做法？

七、标准化

1.何谓生产标准化

2.如何实现生产标准化

讨论分享：我们实现生产标准化了吗？细到何种程度？简化到何种程度？是否高效指导员工

八、看板管理

1.看板管理对降本增效的支持

导入：看板管理的启示-超市

2.看板管理的4个作用

3. 看板的6个规则

1）没有看板不能生产，也不能搬 送

2）看板只能来自后工序

3）前工序只能生产取走的部分

4）前工序按收到看板的顺序进行生产

5）看板必须与实物在一起

6）不能把不良品交给后工序

4. 看板的5个管理功效

——解放管理者、流程透明化、营造向上氛围、动态管理前提、共享目标与成果

5. 数字化看板（运营、过程、异常反馈升级）

讨论：公司哪些地方在使用看板管理?还有哪些地方可以使用看板管理？

案例分享：智能制造企业的数字流及数字化看板

九、彻底7S是降本增效的基础

7S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约

1. 7S与降本增效的基础

2. 系统性建设公司的7S管理标准

——详解内容、标准、执行参考

讨论分享：对照标准，公司现在5S执行情况，进一步改善的方法

案例分享：如何系统性建设公司7S

十、目视管理与降本增效

目视化管理：将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常 ,从而提高管理的效率和异常发现的水平

1. 目视化管理4个类别：色别管理、很急管理、定置管理、划线管理

2. 目视化管理3个作用

1）问题点显露化

2）困难、浪费、不稳定的显露化

3）管理效率化

3. 目视化管理3个原则：视觉化、透明化、界限化

工具：颜色管理

案例分享：5个目视化管理案例

十一、TPM与降本增效

1. TPM的概念及组织运行架构解析

2. TPM的两种效益

3. TPM的推进四阶段

4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石与八项活动

5. TPM实现“零故障”的五项对策

6. 设备综合效率OEE的五个计算方式

7. TPM必须消除的七大损失

8. 设备综合效率OEE的五种分析方法

计算案例：OEE计算

9. 两种保全方式：自主保全与专业保全

10. TPM的推行七个步骤

11. TPM推行的管理指标

案例分享：TPM 系统化建设案例

案例分享：5WHY 案例分享，电机到底是啥原因总是换

十二、生产布局、自动化、三现主义

1. 生产线布局

2. U型线

3. 自动化

4. 三现主义：现场、现时、现物

案例分享：暗灯(ANDON)的使用与品质问题的解决-15秒灭计划

1. 立即停线解决问题

2. 工作小组应一切工作以现场为中心

3. 出现问题时连续深入地追问五次为什么

4. 防呆设设置

十三、品种快速切换能力(SMED)的提升

1. 区分内部操作和外部操作

总结：很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的

2. 做好切换工作优化

3. 提升快速切换能力

1）区分内外部操作

2）将内部操作转化为外部操作

3）优化各操作

十四、生产节拍与拉动绳索的变革

1. 解析节拍、标准时间、宽放时间

2. 做好标准时间计划

工具：标准时间计算公式

讨论与分享：如何确定宽放时间

十五、线平衡瓶颈与缓冲区的突破(重点讲授)

1. 线平衡分析六步骤

2. 找到瓶颈、找到缓冲区、突破瓶颈

案例：线平衡改善方法

十六、ECRS的应用

十七、组织能力矩阵与成长计划

1. 能力矩阵

2. 成长激励机制

3. 多能工培训

案例：组织能力矩阵与成长计划

十八、供应链的关注与指导(源流保证)

1. 内部、外部供应链

2. 三不原则

3. 对供应商的辅导

十九、全员提案改善制度

案例分析：全员提案改善管理机制、案例

第三讲：企业推行降本增效常见问题及改善对策（45分钟）

一、对降本增效缺乏专业认识

——一些企业对降本增效的理念和原则理解不深入，仅停留在表面上的做法，没有真正理解其背后的哲学和原则，导致降本增效无法发挥出应有的效果

改善对策：能力矩阵及培训计划。

二、缺乏相关部门的协调配合

——部分单位认为降本增效是生产部门的事情，其他部门如财务部、市场部、人事部等认识不足，缺乏协调配合的积极性，导致降本增效不能产生良好的效果

改善对策：选好头，建组织，制定流程，定指标

三、缺乏员工激励机制

——降本增效强调员工之间的团结协作和积极主动性，但一些企业在推广降本增效方式时忽视员工的作用，对员工激励机制不够，导致员工工作积极性和创造性不高

改善对策：制定能力提升及激励措施，制定降本增效的激励措施

四、缺乏必要的监督管理机制

——一些企业虽然推行了降本增效管理培训方法，但并未建立相应的监督管理机制，导致降本增效效果大打折扣

改善对策：制定降本增效专案的沟通机制（窗口、频率、方式），定期成果展示，升级机制，KPI考核机制

五、乏领导支持

——如果企业领导层对精益理念的支持不够，或者在推行过程中出现变化，可能导致管理制度的失效‌。

改善对策：相关决策领导者参与必要的培训

六、员工抵触

——如果员工对变革心存抵触情绪，或者缺乏对精益理念的理解，可能导致他们不愿意积极参与和贯彻管理制度，从而使制度无法长期推行‌

改善对策：全员提案改善，意识和能力培训，激励措施

七、忽视文化和组织氛围

——如果企业文化和组织氛围不支持精益理念，那么即使推行了一段时间，也难以在长期内保持‌。

改善对策：领导者关注，资源支持，流程制度保障，培训和激励政策的持续，全员提案改善制度，激活员工改善气氛，从而创造积极进取的企业文化

八、过度强调工具而非思想

——有些企业可能过度强调精益工具的使用，而忽略了精益思想的根本。降本增效的长期推行需要更深层次的思维方式变革，而不仅仅是工具的使用

改善对策：强调实际降本增效的成果，强调从问题改善水平展开到组织、流程、制度的改善。

九、未能适应变化

——精益管理要求企业能够不断适应变化，包括市场变化、技术变化等。如果企业刚开始采用精益理念，但未能灵活应对外部和内部变化，推行就容易出现困难‌

改善对策：“请进来、走出去”的培训，请专业的客户、友商、培训机构来公司培训，团队到客户、友商、优秀企业参观学习

第四讲：降本增效与设计开发（15分钟）

案例分析与讨论：“量产降本效益改善专案给公司带来40%”带来的反思

1.六大工具在降本增效管理中的作用与应用

1）APQP、PPAP、FMEA、SPC、MSA、CP关联性

2）在降本增效中融入六大工具

2.关于品质管理工具在降本增效管理中的发挥

3. 关于在增本增效中六西格玛的应用

4. 关于项目管理在降本增效管理中的发挥

5. DOE实验设计在降本增效管理中的应用

6. 关于企业未来智能制造发展