一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。

中基层是企业组织的“腰”和“腿”部，中基层团队的能力直接影响到企业的整体战略目标实现、企业文化展现、团队凝聚力和执行力、生产、品质、交付、成本的管理目标实现。 
    高效的中基层管理团队能提升决策质量。他们可以凭借专业知识和经验，全面分析工作中动态情况等诸多因素，做出更合理的一线决策，减少决策失误带来的损失。优秀的中基层管理团队有助于优化内部流程，有能力的管理团队能够发现流程中的冗余环节、不合理之处，从而提高运营效率，降低成本。优秀的中基层管理团队能更好地激励全体员工，营造积极的工作氛围，激发员工的工作动力和创造力，提高全体员工的忠诚度和工作满意度。优秀的中基层管理团队在面对经济环境变化、行业危机等外部风险时，能够在内部灵活调整工作方法，和企业共同平稳度过难关。

人才永远是企业最大最重要的资产！优秀的管理者可以用三流程设备做出一流的产品，把散乱的一群人变成高效的执行团队！

人才的出现不是自然而然，需要发现和持续的投入，此课程就是针对制造型企业中基层和班组长专业化和精细化管理提升特别打造的课程，课程结合了世界500强企业中对中基层、班组长的规范化、专业性、精细化管理的要求和工作实际工作需要。将系统性提升中基层管理干部、班组长理念、职业素养，提高中基层管者系统学习和应用方法、工具的能力，提升整体团队的竞争力，企业组织“腰”部和“腿”部力量的增加，必将增加企业的执行效率和核心竞争力，有效助力企业战略实现。

● 借助课程内容，可以帮助企业甄别优秀的中基层管理者及潜在的储备人才

● 提升中基层管理团队责任意识、职业素养和综合能力

● 建立中基层管理团队的系统性解决问题的能力（系统、专业性工具的应用）

● 推动企业整体管理水平的提升，提升企业整体形象，助力企业革新

● 企业组织“腰”部和“腿”部力量的增强，将助力企业战略实现

引言：

1. 一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层

2. 卓越工厂管理三大表现-看的见的工厂管理

   2.1  被充分激活的员工

   2.2  管理有序的现场

   2.3  管理项目和管理指标

3. 案例解析：

3.1  案例1：为什么付出那么多主管还是不满意？

   3.2  案例2：两个新人的成长晋升之路

■第一部分：管理者成长

通过16章的系列内容，系统性提升管理者责任、理念、职业素养

 1.管理者成长的六个阶段  1.1. 自然而然的成长  1.2. 在模仿中成长  1.3. 在尝试中成长  1.4. 接受教育而成长  1.5. 在思考中成长  1.6. 自我突破2.中基层干部常犯的六大错误  2.1. 做了司机还把自己当乘客；  2.2. 我已经尽力了，但领导还是不满意；  2.3. 指责多赞扬少；  2.4. 哥门义气偏袒老朋友；  2.5. 只管不理；  2.6. 事无具细，保姆式管理3.优秀管理者应具备的基本态度和能力  3.1.优秀管理者应有的基本态度

3.2.优秀管理者应具备的行为能力

案例分析：你会让谁当负责人？

 4.班组长的多角转换

4.1一线班组长的角色

4.2班组长的角色转换-三种角色

4.3班组长的几大类型

5.班组长的基本任务、职责、权利

5.1班组长的基本任务

5.1.1.管好十方面—安全、人、机、料、法、环、财、物、信息、时间5.1.2.关注每个环节—计划、组织、协调、控制、监督

5.2班组长基本行事做法

5.2.1.管理的原则—管理无小事5.2.2.婆婆的嘴、跑堂的腿5.2.3.三现主义：现场、现时、现物

5.3班组长的权利  

5.3.1.奖金分配权5.3.2.人员调整权5.3.3.晋级奖惩建议权5.3.4.对下级的评价权5.3.5.生产指挥权、协调权、事故处置权、人员聘用权5.3.6.班组长素质和能力要求

6.班组长的基本素质和能力要求6.1基本素质要求

6.1.1 综合素质5个方面          职业道德——德为先：奉献精神、表率作用、责任感          业务素质——技术的行家里手、会谋事          人格魅力——良好的群众基础          心理素质          身体素质    6.1.2古人是怎么说的：德、法、术          大胜靠德                治长以德          小胜凭智                治短以术    6.1.3班组长的行为特征：铜头、铁嘴、飞毛腿、蛤蟆肚    6.1.4 主管素养体现：十要十不要

6.1.5 适合班组长有效的领导方法：精细化管理、亲情化管理、走动式管理、简单化管理 

6.2班组长的能力要求

6.2.1. 班组长要有专业性和实际操刀的能力             全流程工序的作业专家             培训者、讲师             相关管理方法、工具的熟练应用      6.2.2. 班组长要有点权威             巧妙使用距离感；           “近则不恭,远则生怨”；           “君子有三变:望之俨然，即之也温，听其言也厉”。

6.2.3. 学会用点影响力 业务能力：懂业务，会管理；个人影响力：人格魅力，亲和力，影响力；成为主心骨\核心\灵魂。

6.2.4. 跨部门协调能力

熟悉公司相关的流程和业务熟悉每个部门的关键人员卓越的沟通协调能力

6.2.5. 管理者要有的几样本事：成事、“铲事”“扛事” 

7.合格班组长的标准班组长如何带兵打仗：情感、智慧（专业）、品格

情感：情感是班长维系班组关系的感情纽带。              智慧：智慧是维系员工思维方式的纽带。品质：包括品德和素质，是我们树立威望和信任的基础  。

8.班组长应具备的管理的态度和理念8.1. 坚定不移，暴露问题，目标不变，改善现状8.2. 工作计划的严肃性8.3. 生产，质量无小事8.4. 辛苦一小会，幸福一辈子8.5. 最难的事就是那些最简单的事8.6. 态度决定一切8.7. 细节决定成败8.8. 责任胜于能力

9.班组长现场管理13项修炼的内容

9.1.有计划的开展工作9.2. 开好班会提升组织执行力9.3. 搞好现场5s管理，塑造环境，提高员工素养9.4. 开展目视化管理，做好记录9.5. 注重安全管理，开展手示口诵活动9.6. 坚持“三不作战”，开展QCC活动9.7. 按小时控制生产进度，实现准时化生产9.8. 识别浪费现象，开展降低成本活动9.9. 推进TPM活动，实现设备自主保全9.10. 建立员工行为规范，提升员工素养9.11. 培养全能员工，开发潜能9.12. 工作评价员工，奖罚分明9.13. 管理员工情绪与健康，提高凝聚力

10.如何建立良好的职业心态10.1敬业精神10.2与企业共成长——责任感10.3 强烈的团队精神10.4 积极向上的进取心10.5企业需要稳定的员工10.6不要把不满、抱怨当成借口10.7用成绩证明自己10.8抛弃借口，招手解决问题10.9认真第一，聪明第二10.10结果第一、理由第二

11.中基层干部如何“育人”“用人”11.1用人先育人：11.2多能工培训：丰田333人材工程

11.3员工培训关键方法：教三练四：教三遍、练4遍

演练：教三练四（拍一拍游戏）

 12.中基层干部如何“留人”  12.1没有规矩不成方圆  12.2对事而不对人，公平公正对待员工  12.3工作是快乐的团队工作氛围与良好的人际关系  12.4成长空间为员工创造升迁机会 13. 与主管、下属、平行部门的沟通

13.1与主管沟通

13.1.1有效沟通的原则：问题导向、描述性、具体、负责任

13.1.2如何进行有效沟通：沟通三要素，不要做“最傻”“最笨”的人

13.1.3有效与上司沟通的技七：获得主管的支持

13.1.4有效与上司沟通的注意事项：KISS原则、及时记录、请示....

13.1.5当上司部属工作时应该怎么做

13.2 与下属沟通:13.2.1与下属沟通行为和态度：理解、关心、支持、指导、协助、指令、反馈

13.2.2下达命令的流程和五要点：

要点1：激发下属的意愿。（说清）要点2：遵循5W1H的原则。（道明）要点3：确认下属的理解。（确认）要点4：鼓励下属提出疑问。（提问）要点5：听取下属的想法，必要时进行指导（指导）

13.2.2与下属讲什么样的话

要点1：大实话要点2：5W1H ：做事的目的（why）、工作任务（what）、事项分工（who）、工作切入点（where）、工作进程（when）、方法工具（how）

13.3 适合班组长的激励菜谱

要点1：用马斯诺五大需求解析针对不同员工的有效激励方式要点2：激励菜谱：口头、书面、教育、授权、动作、奖励、资质

要点3：激励员工的26种实操方法

13.4 学会表扬与批评（打造团队执行力，提升团队士气非常重要的方法）

13.4.1表扬与批评的基本原则：多表扬, 少批评；公开表扬, 私下批评

13.4.2表扬：

要点一：上司的哲学：表扬7条原则与技巧

要点二：班组长还可以用的激励方法：工作中的激励方法、生活上的激励方法

13.4.3批评（正确的批评带来正面效果，不正确的批评带来负面效果）：

要点一：批评的目的、如何批评、批评的“汉堡包”原则、三段式批评法

要点二：批评常用的：“三明治”方法

要点三：如何避免不恰当的批评方法

13.5 如何开好早会

13.5.1 成功的早会：聚焦与追踪

13.5.2 早会的技巧：充分准备、确定主题 、氛围活跃、选好主持人、布置得当

13.5.3 早会成功的姿势语言：得体、自信、互动、感染力（具体方法）

13.5.4 早会注意事项：程序节奏、控制时间、完善早会制度、员工广泛参与、

关注状态、早会事项的结果追踪

演练：班组演练早会，问题解析与提升

13.6与平行单位沟通

13.6.1有效与同事沟通技巧---获得配合和支持

13.6.2基本原则：彼此尊重，易地而处，平等互惠，了解情况，依据情报，

如有误会，知己知彼

13.7沟通与冲突管理

有效与同事沟通技巧---获得配合和支持

13.7.1有沟通方面：积极倾听、清晰表达自已

13.7.2情绪方面：保持冷静、适当方式宣泄情绪

13.7.3化解方面：寻求共同目标、妥协与合作、引入第三方

14. 提高执行力的四把金药匙（100%落实+100%效果）

14.1何谓执行力：100%落实+100%效果

14.2班组长的表率作用。

14.3执行力不强的三度：尺度、速度、力度

14.3如何提高执行力：执行方程：知*愿*能

14.5提高执行力的四把药匙4C：

1C:CLARITY(澄清）、2C:COMPETENCE(胜任）、

3C:COMMITMENT(承诺）、4C:CONTROL(控制）   14.6执行力理念         A. 执行开始前：决心第一，成败第二         B. 执行过程中：速度第一，完美第二         C. 执行结束后：结果第一，理由第额二

   14.7树立适合自已执行“禁令”

案例：美的班组七项禁令

15.授权的五个步骤第一步：分析任务第二步：分析被授权者第三步：认同监督机制第四步：创造授权的氛围

第五步：评价进展16. 绩效面谈

16.1与员工进行业绩评估面谈的三大原则

16.2员工工作表现改善的面谈技巧

16.3有效督导员工的方法16.4面谈技巧

16.4.1让员工与你坦诚相见的沟通方法

16.4.2引导员工直面问题的沟通方法

16.4.3达成一致的目标的沟通方法

■第二部分：中基层精细化管理技能、工具和方法

通过16个关于目标管理、现场管理、品质管理、成本管理、效率管理等技能、工具和方法工具学习，系统性提升管理者工作规划、发现问题、分析问题、解决问题的能力。

同时，所有的管理工具都需要维护、消化、积累、沉淀，才能持续不断的发挥和创造价值。

1.目标管理1.1目标管理的意义与原则1.2目标管理的项目包括：Q、C、D、S、P、M1.3目标管理的方法：层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力

2.工作计划管理（日、周、月）

1.4.1.班组长的一天   

实操分享：班组长的一天

1.4.2 周计划

1.4.3月计划1.4.4 SMART原则

3. 现场管理-5S

3.1何为5S：整理 2.整顿 3.清扫 4.清洁 5.素养

案例分享：如何持续做好5S工作，5S管理的管理机制建立

4. 现场管理-目视管理实践

案例分享：目视化管理实例分享

5. 现场管理-看板管理

5.1现场看板管理内容：人员去向、人员能力矩阵、培训、产能、效率、品质、入库、出货、改善、异常、标准样品、关键配件管理、OEE、TPM管理项目等

5.2看板数据化                     

6. 防呆法十大原理及应用（85%的问题是管理问题造成的，防呆问题的发生需要设计防呆、管理防呆、流程防呆的方法）1、断根原理  2、保险原理  3、自动原理  4、相符原理5、顺序原理  6、隔离原理   7、复制原理  8、层别原理9、警告原理  10、缓和原理 

 7.品质管理--PDCA质量控制法  7.1. 什么叫PDCA循环

7.2. PDCA循环工作法

案例分享： 质量管理活动案例分享 8.品质管理--品管七大手法及应用  QC七大手法口诀

8.1 查检表：查检收数据

8.2 柏拉图：柏拉抓重点

8.3 直方图：直方看分布

8.4 层别法：层别做解析

8.5 鱼骨图：预估追根因

8.6 散布图：散布看相关

8.7 管制图：管制找异常9.品质管理--8D（问题闭环管理）

D1成立团队

D2描述问题

D3制订执行  

D4寻找根因  

D5制订长期改善措施     

D6验证长期改善效果  

D7预防措施  

D8肯定贡献

10. 设备管理—TPM

10.1TPM的定义：工厂全面改善活动   Total Productive Maintenance （Management）

10.2TPM的内涵

10.2.1目标是使设备的总效率 OEE最高；

10.2.2建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；

10.2.3包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；

10.2.4从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；

10.2.5加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修

10.3TPM的主体、方法、任务和目标（OEE最大化）

10.4TPM三大管理思想：预防哲学、“零”目标、全员参与和小集团活动

10.5TPM精髓：全员参加为基本、重复小团队是执行力的保证

10.6TPM二大基石、八大支柱

10.6.1TPM二大基石:5S、重复性小组活动

10.6.2TPM八大支柱：个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、初期管理、

品质保全、事务改善、安全环境

10.7 TPM支柱之一：自主保全

10.7.1 自主保全含义和活动内容

10.7.2 自主保全开展和坚持的七个步骤

初期清扫、困难部位和污染源改善、临时标准的制定、培训与总点检、

自主管理、持续完善标准、自主管理的标准化

10.7.3 自主管理的七大方法：

一、问题票活动（红牌作战）

二、定点拍照

三、目视管理

四、纠错防呆机构的制作

五、亮点和景点的制作

六、厂内参观活动

七、诊断活动

11. 综合设备效率--OEE（Overall Equipment Effectiveness)计算与改善方法

11.1 OEE三个效率指针：时间稼动率、性能稼动率、良率

11.2 OEE三个效率指针计算方式

11.3 OEE三个效率指针的改善方法

案例演练：OEE计算与改善方案

11.4 TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”

11.5 效率损失的四大分类：计划、停止、性能、良率

11.6 影响OEE的六大损失

12.效率管理--单件流

12.1何谓“一个流”

12.2 B值的计算、分析和改善的方法12.3 一个流的意义和价值

案例演练：B值的计算与分析

13.效率管理--均衡生产-线平衡分析方法

13.1什么是生产线平衡：生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，消除各道工序间的时间浪费

13.2 识别瓶颈岗位

13.3作业工位工时测定，为什么班组长要学习工时测定

13.4平衡生产线的意义和价值创造

13.5生产线平衡计算

13.6 F值（流动值）定义和计算

案例演练： F值（流动值）定义和改善分析

13.7线平衡分析方法

13.7.1工时测定与分析

13.7.2建立积山表

13.7.3线平衡计算

案例实操演练：线平衡计算与分析方法

13.7.4生产线平衡分析方法：六步骤

13.7.5生产线平衡改善方法及应用：ECRS：取消、合并、重排、简化

13.8 四种增值工作（只有不到10%的时间是增值的）：使物料变形、组装、改变性能、部分包装

14.成本管理--制造现场的八大浪费（85%的浪费都是管理造成的）

1.库存的浪费  2.生产过剩的浪费  3.等待的浪费  4.搬运的浪费  

5.动作的浪费  6.不良的浪费  7.加工的浪费    8.管理浪费

15.成本管理--IE七大手法及应用

1.防错法2. 动改法3. 流程法 4.五五法 5.人机法6. 双手法7. 抽查法 16.改善管理：全员提案改善与课题改善

16.1以员工为中心的提案改善活动16.2 员工提案活动的概述16.3 以员工为中心的提案改善活动两个前提：1.制度化的奖励制度2.自主提出和实施

16.4 提案改善活动的特点

16.5 提案改善活动追求的意义

16.6 提案改善活动提案奖金回报率

16.7 提案改善活动标准化活动：从易到难，A版、B版16.8 如何激活员工参与提案活动

16.8.1.领导者关注

16.8.2.部门班组承诺制

16.8.3.提案件数与考核联动

16.8.4.公司舞台让员工展示

16.8.5.奖励在公开的平台

案例分享：全员提案改善活动机制与案例分享

课程结束与寄语：为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。