班组长能力提升之高效员工管理

企业在选拔班组长的标准往往是因为技术过硬，而忽略了管理能力的考量，其结果往往是企业损失了一名优秀的员工，却提拔了一个平庸的班组长。

没有经过系统训练的班组长总是在帮企业制造问题，系统训练过的都在帮企业解决问题，系统训练过的班组长会让上级的思想强化，功能弱化，没有系统训练过的则反之。

企业把优秀的员工提升为班组长后并没有系统地教他如何做这个管理者，大多数一线班组长是靠“偷学”前任主管的经验或是靠自己摸索来管理的，这就会让企业付出高昂的试错成本。所以系统地把“游击队”训练成“正规军”就成了企业管理者的当务之急。

如何让班组长从碎片化的管理走向系统化的管理，把握管理的方向，掌握管理的要法，以思维为航向，以结果为导向，以方法为方向来管理好自己，管理好工作及管理好下属。

认清班组长在管理中的一督三导职能；

学会做一个教练型的上司，做一个懂带兵的将军；

学会选人、育人、用人、和留人的方法策略；

学会如何与新生代员工拥抱；

学会问题员工的处理，提升和谐的工作关系；

学会高效地激励员工，让团队动起来；

运用结构化的思维来解决工作中的问题点，突破工作中的瓶颈，补强能力的短板；

引导管理者正确的思维方向和梳理合适的工作方法，从做事走向研究如何做事；

学会用情凝聚人，用理来管理人，用法来引导人。

第一讲 走近未来班组长领导力 

1.      个人英雄主VS团队凝聚者

2.      管理者VS领导者

3.      领导力VS影响力

第二讲 四种班组长领导风格特点的剖析

1.      告知型领导风格特点

2.      推销型领导风格特点

3.      参与型领导风格特点

4.      授权型领导风格特点

经典案例：测试一下你是哪一种领导风格

第三讲 员工状态的评价标准和机制

1.      什么是工作准备度

2.      管理者为什么必须掌握员工的准备度状态

3.      如何判断员工的能力

4.      如何判断员工的意愿

5.      能力和意愿之间是怎样相互影响的

6.      下属工作准备度的四种状态：

（1）没能力没意愿下属的特征

（2）没能力有意愿下属的特征

（3）有能力没意愿下属的特征

（4）有能力有意愿下属的特征

经典案例: 情境模拟让你的下属对号入座

第四讲 班组长的情境领导力四个阶段

1.      D1阶段－能力不足，但意愿很强

2.      D2阶段－能力平平，且意愿很低

3.      D3阶段－能力强或中等，但意愿不定

4.      D4阶段－能力强，且意愿很强

经典案例: 情境模拟工作实际问题

第五讲 班组长四种情境领导力风格  

1.      授权－授权的基本特点，优势和劣势

2.      顾问－顾问的基本特点，优势和劣势

3.      教练－教练的基本特点，优势和劣势

4.      指挥－指挥的基本特点，优势和劣势

经典案例: 实际工作情景模拟

第六讲 灵活性匹配—班组长情境领导力的匹配度

1.      什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配

2.      评估从事该工作的下属所拥有的准备度

3.      确定需要执行的职责、任务或活动

4.      评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格

5.      确定你的领导风格适应度

6.      分析你的领导风格应变性

7.      更高的职位意味着更大的责任
经典案例: 实际工作情景模拟

第七讲 4D领导—情境领导力的实施要略

一 、赢在统御：班组长的领导力的方向与方法？

1.     情境领导：四类员工的分类

2.     管理四招：授权、指挥、顾问、教练

3.     把握方向：新生代员工到底是难管还是我们不会管

4.     避免陷阱：包容每个人的个性

5.     用人所长：利用每个人的共性

二 、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？

1.     基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论

2.     激励菜谱：4种不同人格类型的激励

3.     2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励

4.     激励的三要法：小故事大激励

5.     头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略

经典案例1：班组长的情境领导力模型分析

经典案例2：四类员工的管理策略

经典案例3：避免下属犯错的三大法宝

经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来降低员工离职率问题

三、  造物先造人---做教练型领导：

1.     教练使命：因为成就他人而成功

2.     注意事项：因人而异，因材施教

3.     日常教导：教导中的“三忌”与“三问”

4.     教导要领：四阶段法和七步成章法

5.     态度引导：后果导向法及核心利益法

6.     教导下属：离场管理的7个步骤

经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理

经典案例2：打消员工学习不安的要领

经典案例3：经验萃取式的工作分解表

情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验

第八讲 拥抱新生代—95后员工的管理

一、  走进新生代                                                                         

【深度剖析】新生代员工成长的社会背景，家庭环境 教育条件

【总结归纳】是谁造就了新生代的时代特征

【分组讨论】新生代员工的哪些事

【摘签游戏】撕下我们在95后身上贴的标签

【管理误区】管人到底是管个性还是管共性

【走出盆地】走出管人的误区

【小组讨论】新生代员工为谁而工作

课程工具：《新生代员工成长环境剖析表》、《新生代员工特征分析表》《新生代员工需求表》

二、管好新生代                                                                         

【问题提出】列数新生代给企业，部门，管理人员带来的困扰

【问题探讨】是我们改变新生代还是新生代改变我们

【认知改变】新生代真的一无是处吗

【火炉效应】新生代员工管理的雷区

【方向引领】对待新生代员工的三大转变

【方法引导】五多五少管好新生代

【策略转向】从物性管理向人性管理

课程工具：《新生代员工基本情况表》、《四类新生代员工区分表》、《新生代员工管理工具表》 

三、引领新生代                                                                         

【管理方式】管理方式人性化

【心灵对话】员工辅导个性化

【沟通策略】沟通方式平民化

【情绪控制】控制情绪理解化

【表彰奖励】赏罚分明即时化

【日常管理】日常管理弹性化

【管理机制】管理机制透明化

【管理信息】日常信息公开化

课程工具：《情绪问题分析表》、《深度倾听表》、《积极性反馈表》 、《发展性反馈表》

四、赢得新生代                                                                         

【找准位置】理清与新生代员工的关系

【选对方法】如何与新生代员工同频共振地沟通？

【把准脉象】新生代员工心目中期望的管理者是什么样？

【自我鼓励】员工对你最满意的一件事是什么？

【自我批评】你最让工感觉最不满意的一件事是什么？

【激励因子】新生代员工的需求是什么？

课程工具：《Q12分析表》、《深度倾听表》、《积极性反馈表》、 《发展性反馈表》

第九讲 WORKSHOP —员工问题工作坊

1.员工不服从安排怎么办

2.如何与有离职意向的员工谈话

3.如何管理刺头型员工

4.如何管理分析狂型员工

5.如何管理争强好胜型员工

6.如何管理狂妄型员工

7.如何管理硬汉型员工

8.如何管理桀骜不训型员工

9.如何管理违规乱纪型员工

10.如何管理表里不一型员工