战略到执行管理实践

1. 在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极 致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。

2. 基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。

3. 有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。

4. 基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘所要借助的工具，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程。

• 识大局：掌握战略管理体系的整体框架和底层逻辑，形成从战略规划、战略解码、战略执行到战略评估端到端地构建和审视战略管理的认知。

• 明内里：懂得分析企业自身场景中存在的与战略规划、战略解码、战略执行和战略评估等领域相关的问题，以及产生这些问题的根本原因。

• 能改进：掌握战略管理体系的方法论和实用工具，明白需要从哪里着手才能改变现存问题，能够推进小范围的改进优化。

• 让从来没有正规制定过战略的学员也能在形式和过程上专业地制定出规划。

• 让已经有规划经验的学员能制定出内容上也体现出专业水准的规划。

• 让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然。

• 树立战略思维，系统地看待组织经营问题

【课程特色】

• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

• 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

• 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

• 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

1. 企业战略的三个层次

• 总体战略

• 业务战略

• 职能战略

1. 典型组织架构下的战略规划团队

2. 战略规划团队的组成与职责

3. 企业制订SP（中长期规划）的过程

4. SP与BP的时间进度安排

5. 完整的战略管理是一个闭环系统

• 战略制订

• 战略展开

• 战略执行与监控

• 战略评估

1. BLM战略规划方法

• 差距分析

• 领导力

• 价值观

• 战略意图

• 市场洞察

• 创新焦点

• 业务设计

• 关键任务

• 正式组织

• 人才

• 氛围与文化

小组演练与讨论：

1、 讨论公司企业SP战略制定的过程

2、 讨论公司SP与BP的时间进度安排

案例：战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地

案例：SP与BP的时间进度安排（HW）

1、 战略规划方法概述

2、 战略规划方法 BLM框架

3、 BLM模型之差距分析

• 业绩差距

• 机会差距

案例：差距和机会差距的例子

• 差距分析维度

分组演练：思考与讨论——差距分析：输出TOPN差距

1、 BLM模型之领导力：贯彻战略制定与执行的全过程

• 各级部门领导都要参与战略制订

• 领导要给出战略方向的指引

• 领导要培育出 一种激励人心的氛围

领导技能

领导风格

领导素质

1、 BLM模型之价值观

案例：（HW）价值观：组织的粘合剂，团队共通的信仰

2、 BLM模型之战略意图

• 战略意图

• 愿景、使命、目标

举例：使命、愿景、目标

分组演练：战略意图——思考与讨论:战略意图输出

1、 市场洞察

1. 7.1看行业/趋势

2. 7.1.1看行业宏观环境变化：PEST模型

• P—政治法律环境

• E—经济环境

• S—社会文化环境

• T—技术环境

1. 7.1.2看行业竞争态势：五力模型

• 同行业竞争者

• 潜在的新进入者

• 供应商

• 购买者

• 替代品的其他行业

1. 7.2看市场

• 市场：规模/增长/利润率/战略价值

• 客户

• 渠道/合作伙伴/价值网

1. 7.3看竞争

• 竞争对手分析模型

工具：竞争对手的现状

工具：竞争对手的能力

工具：竞争对手的战略目标

工具：竞争对手对自身

工具：竞争对手的下一步行动

• 竞品分析模型：$APPEALS

演练:利用$APPEALS进行竞品分析

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发策略和卖点

1. 7.4看自己

• 用商业模型画布分析自己

方法：重要伙伴

方法：关键业务

方法：目标客户

方法：价值主张

方法：客户关系

方法：核心资源

方法：渠道

方法：成本

方法：收入

1. 7.5看机会

• 用SWOT工具分析机会

案例：市场洞察SWOT(示例)

演练与讨论：市场洞察——思考与讨论，输出：

1、 市场洞察—对外：宏观/行业/竞争/客户分析机会和威胁

2、 市场洞察—对内：自身核心竞争力分析优势和劣势

1、 市场细分与选择目标细分市场

1. 8.1市场细分

• 市场细分的7个步骤

第1步：审视市场细分的框架“运作规则”

第2步：谁购买 - 以迪斯尼为例

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

第5步：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例  

第6步：最终选定初步的细分市场

第7步：检验细分市场- 以迪斯尼为例

案例：谁+购买什么+为什么购买？

演练与讨论：要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：

谁买你的产品？

买你的什么产品？

为什么要买你的这些产品？

1. 8.2选择目标细分市场

• 如何选定目标市场？

工具:吸引力

工具:竞争能力

工具:财务回报

• 目标市场的组合分析工具（SPAN）

案例：市场吸引力要素评分表（示例）

案例：竞争地位要素价值评分表（示例）

案例：对目标市场作出取舍

分组演练：请对细分市场进行SPAN分析

1、 BLM模型之创新焦点

• 未来业务组合

案例：HW案例

• 创新模式

案例：典型的创新领域

• 资源利用

案例：产品组合对资源配置的指导作用

小组演练：产品组合对资源配置的指导作用

1、 BLM模型之业务设计

• 业务设计关键6要素

• 业务设计模型

• 业务设计——客户选择

案例：客户分类示例

• 业务设计——价值主张

案例：价值主张案例

• 业务设计——如何盈利（盈利模型）

案例：廉价航空盈利案例

模型：价值获取/盈利模式

• 业务设计——竞争优势

案例：差异化案例

案例：业务设计—战略控制点优先顺序（案例）

• 业务设计——活动范围：我们做什么？ 不做什么？

案例：活动范围：我们做什么？ 不做什么？

案例：业务范围案例(IBM)

业务设计——风险控制

工具：风险应对措施

案例：业务设计评估工作表（举例）

演练：请输出目标市场的业务设计

• 战略规划三定

案例：定控制点

案例：定目标

案例：定策略

• 业务策略，从战略到执行的桥梁

• 业务策略和业务计划制订的逻辑思考过程

方法：设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

工具：利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

工具：明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

工具：各细分市场弥补差距的战略举措

• 业务计划六要素

1　 产品包

2　 定价/条款

3　 综合营销

4　 销售渠道

5　 订单履行

6　 技术支持

案例：吸油烟机细分市场业务计划

分组演练： 请对目标市场，制定该细分市场的业务计划。

• 整合和优化BU的业务计划

• 产品线路标规划

方法：产品路标规划的六个步骤

案例：某产品线的项目评估分级

案例：某产品线的项目清单

案例：整合为公司级的项目清单

案例：产品线规划路标案例

演练与讨论：产品和技术路标规划

1、 BLM模型之关键任务及依赖关系

1　 支持业务设计、尤其是价值主张的实现

2　 可将关键运作流程的设计与落实包括在内

3　 是连接战略与执行的轴心点

4　 是执行的其他部分的基础

5　 年度性的、可按季度跟踪衡量

• 关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键

案例：关键任务（重点工作)及排序

案例：重要运营流程的变革与优化案例

案例：各关键任务展开阐述一关键任务#: XX

• 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

方法：检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

演练与讨论：关键任务讨论输出

1、 BLM模型之正式组织

1. 12.1支持关键业务的执行:组织、流程、授权、管理、考核标准、人员单位的大小和角色、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置

• 流程

案例：支持关键业务的流程

• 组织

案例：支持关键业务的组织

• 授权

案例：支持关键业务的授权

• 职业发展通道

案例：支持关键业务的职业规划

• 奖励与激励系统

案例：示例：支持关键业务的管理与考评

演练与讨论：组织及运作—思考与讨论

1、 组织及运作讨论输出

2、 思考并讨论：202x年组织运作和内部运营方面期望达到的理想状态？

3、 ——用什么样指标来牵引和衡量？

1、 BLM模型之人才:人力预算+关键人才

1. 13.1人才需求详细定义、获得、培养、激励、留存、关键人才如何获取 、关键岗位人才模型 、人才与战略匹配

案例：人才需求详细定义和获得

案例：人才培养

案例：人才激励

案例：人才留存

案例：成功团队的关键要素

演练与讨论：人才队伍讨论输出

2.

1、 BLM模型之氛围与文化:个体奋斗+团队协作

• 1.文化——行为规范

• 2.组织氛围——对工作环境的感知

演练与讨论：文化与氛围—思考与讨论

1、 输出公司核心价值观

2、 输出202X年人才队伍与组织氛围方面期望达到的理想状态？

1.            ——用什么样指标来牵引和衡量？

• BLM——战略执行一致性评估

• 从战略制定到执行的几点总结

小组讨论：执行力主要障碍及根因分析

1、 战略解码工具BEM

2、 BEM模型战略解码八步法与落地流程概览

• BEM第一步：明确战略方向及其运营定义

1.环境分析

2.SWOT分析

3.备选战略设定

4.战略导出

• BEM第二步：导出CSF，制定战略地图

案例：战略举措CSF（示例）

工具：战略地图：将企业价值创造可视化、系统化、因果协同

• BEM第三步：导出战略KPI

BEM第三步：导出战略KPI之CSF构成要素

BEM第三步：导出战略KPI之备选KPI

BEM第三步：导出战略KPI之评价标准筛选定义

BEM第三步：导出战略KPI之评价标准筛选

BEM第三步：导出战略KPI

• BEM第四步：必赢之战的组织支撑

方法：从组织的四要素分析能力短板的根因

方法：组织体系的能力短板及其根因分析

方法：组织能力提升的解决方案及行动计划

• BEM第五步：年度业务规划（BP）与重点工作

年度业务规划（BP）

BP的输入和输出

机会点到订货： 机会点 → 空间 → 订货/收入目标

案例：战略解码到年度重点工作案例

工具：年度重点（重点工作8~12条）

• BEM第六步重：BP及重点工作的运营

方法：做好年度预算，对资源进行有效配置

方法：如何确定年度预算目标？

预算方法：年度预算中考虑能力建设，有保有压。通过预算压力实现自我管理

案例：产品线基于财务核算的虚拟预算(HW)

案例：研发人员的定岗定编(HW)

案例：奖金分配机制（HW）

案例：产品线奖金分配

工具：总薪酬包的结构设计

• BEM第七步重：组织目标分解

方法：组织绩效指标及目标来源

工具：对关键任务和KPI实施闭环管理

案例：各部门常见KPI

案例：用平衡积分卡制定的组织绩效案例：  关键任务-》组织绩效指标-》 目标值

小组讨论:选定某产品线或BU部门的KPI如何设置？

案例：组织级KPI（HW某BU案例）

案例：组织级KPI在各产品上的分解（HW某BU案例）

• BEM第八步：管理者PBC

为什么要推行PBC？

PBC绩效目标的来源

赢的承诺W（Win）

执行承诺E （Execute）

团队承诺T （Teamwork）

PBC制定的内容及要求

案例：PBC制定的内容及要求(示例)

PBC制定注意事项

模板：PBC模板-业务分解目标

模板：PBC模板-部门分解目标

模板：PBC模板-个人岗位目标

演练：

1、讨论公司战略解码的步骤

2、目前公司员工的PBC如何设置？

1、 年度业务计划（BP）实施衡量及评价体系

2、 第一节  万事俱备 ，只欠东风 ：如何召开誓师大会

• 年度经营计划宣讲（控制在1小时内）

• 年度干部任命

• 签订目标责任书

• 年度激励方案说明

• 核心团队宣誓

1、 第二节  决策看 “三会”：年度经营决策组织

• 经营委员会

• 薪酬与绩效委员会

• 总经理办公会

案例：战略运营管理团队（HW案例）

1、 第三节  经营读“三表”： 年度经营报表体系

• 财务分析报表：企业所处阶段不同， 财务报表分析的重点不同

案例：财务报表分析： 从财务管理到财经管理

• 业务分析报表分析

• 人力效能分析报表

1、 第四节    管理抓“十会”： 年度经营会议体系

• 管理抓“十会”： 年度经营会议体系-某公司经营会议模型

案例：华为的”一报一会”案例

案例：华为经营分析报告内容

1、 第五节  业绩说了算： 年度经营计划实施检讨与评价

演练与讨论：讨论奖金分配机制及奖金分配的价值导向

2、 第六节  防患于未然： 年度经营风险管理

• 内部年度经营风险管理

• 外部年度经营风险管理

• 有效防范与控制年度经营风险

1、 第七节  不变的是变化 ：年度经营计划动态管理

演练与讨论：公司有哪些年度目标纠偏机制?

□N/(12-N)      □ N/(4-N)     □ N/(2-N)

1.

1. 1、战略评估

2. 1.1战略健康度审视量度

3. 1.2战略健康度审视量度

4. 1.3开展战略健康度审视的六个维度

1　 机会

2　 竞争

3　 运营

4　 客户

5　 产品

6　 组织关系和管理

• 战略投资组合及预算执行审视

1. 2、战略复盘

2. 2.1什么是复盘？

3. 2.2战略复盘总结成功经验，把偶然成功变成必然成功

4. 2.3战略复盘将成功经验复制到下一个战略管理周期

5. 2.4构建自我批判的复盘机制(HW)

• 坚持自我批判，从泥坑里爬出来的是圣人（HW示例）

1. 2.4项目复盘四步法

• 回顾目标

工具：回顾目标：ＯＧＳMT工具

• 评估结果

• 分析原因

方法：根因分析是项目复盘的核心环节

• 总结规律

案例：经验固化_技术根因的预防措施落地方式

1. 2.5复盘的五个态度

• 开放心态

方法：开放心态,发现问题所在

• 坦诚表达

方法：坦诚表达,有话直说,有话好好说

• 实事求是

方法：实事求是,不要自己骗自己

• 反思自我

方法：反思自我，从企业一把手开始复盘态度中

• 集思广益

方法：集思广益，输出成果

1、 复盘误区

2、 复盘如何落地

• 工作要求

• 人员要求

1、 华为管理变革的三项坚持原则

2、 变革战略和规划的两个方面

3、 业务变革管理体系的主要内容（HW）

4、 华为变革组织的三个层次

5、 华为”发展、稳定、变革”三角支撑关系

6、 变革进展指数(TPM)

案例：TPM的评估标准

1.

2.