非人力资源经理的人力资源管理

企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：

首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。

其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。

另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。   

以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。

管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。”

l 直线经理与人力资源部的职责如何划分？

l 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？

l 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？

l 直线经理如何去打造一支高绩效的团队？

l 如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？

直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。

基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，进而提升部门的整体绩效。

1. 掌握基本的、实用的、关键的人力资源管理管理方法

2. 学会并运用竞争优势的方法，提升部门人力资源管理技能

3. 对HR有全局、深入理解，并能够结合自身工作找到改进重点

4. 提高部门工作效率和部门业绩，以实现企业整体目标，获取独一无二的竞争优势

引言篇：非人管理与企业战略

一、 重新认识企业发展

1、 企业发展的生命周期

2、 企业三级组织的工作核心

3、 企业发展与人才发展的定位

二、 管理者的人才观

1、 人才观的意义

§ 提升企业组织的运行效率

§ 提升企业管理者用人技能

§ 落实部门人才可持续发展

2、 人才观的机制

§ 人才九宫格

§ 案例：某企业的人才九宫格机制

§ 流程：人才画像-人才盘点-人才获取-人才能力-人才培养

技能篇非人管理与选用育留

（一）管理“选”人Recruitment ——慧眼识才、招贤纳士

1、 选人的亮点工作

Ø 讨论：相马vs 赛马

Ø 案例：一家企业ABCD候选人的副经理争议

Ø 点评：排差还是择优

2、 选人的四战术

1) 设定人才标准

n 人才四力模型标准

n 案例：谷子地的招聘面试

2) 编制岗位职责

n 岗位职责标准格式

n 案例：客服岗/会计岗职责

3) 参与选拔流程

n 选人识人方法：“望闻问切”中医法

n 案例：压力面试视频

n 互动：面试提问的技巧

n 点评：面试题库

n 工具：工作动机的公式

4) 制定反向机制

3、 人才识才的未来趋势

1) 每个人都从事招聘

2) 慢工出人才

3) 只聘用比自己优秀的人

4) 给人才一个加入的理由

（二）管理“用”人Appointment ——适岗适才、把握核心

Ø 案例：非人管理者的“宗教学”基础

1、 管理用人的两大原则

Ø 互动案例：AB过桥

Ø 点评：切勿个人英雄主义&合理运用团队

2、 管理用人两大场景

1) 管理使用新员工

n 案例：钱小样该不该被处罚

n 点评：新员工管理两大指南

a) 原则性错误不可原谅

b) 接受批评时的态度要关注

2) 管理使用老员工

n 案例：宋运辉的技术科管理术

n 点评：老员工管理两大指南

a) 巧用工作分解图

b) 任劳任怨亲表率

3、 管理用人的基础——工作分析

1) 工作分析在非人部门的作用

n 方法：工作分析内容5W1H

n 工具：工作分析九宫格

2) 工作分析定岗定员

n 点评：非人部门如何定员编制

4、 非人的绩效管理

Ø 图示：绩效管理常用工具

Ø 讨论：绩效BSC实践过程的得失

5、 绩效管理成功的关键

1) 正向考绩

2) 逆向考事

6、 绩效面谈

1) 绩效面谈：正确评价下属中的业绩

n 工具：绩效改进报告

2) 绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

n 案例：如何与下属商讨改进

n 案例：如何改进下属的不良行为

n 视频：如何有效地责备下属

n 工具：如何避免考核结果平均化

n 演练：如何在绩效辅导中进行有效面谈反馈

（三）管理“育”人Education ——创造佳绩、成就下属

n 案例：忙碌的丁主任的痛苦事

n 研讨：育人强调“教练”还是“导师”？

1、培训效果转化

Ø 分享：正态分布培训与幂律分布培训的区别

Ø 激化：将培训进行转移

Ø 案例：专业技能有效传承——埃里克森培训法

Ø 工具：培训后效果强化方案

Ø 研讨：部门可开展的培训内容与形式

2、培训榜样的作用

Ø 讨论：下属需要辅导的信号

Ø 方法：十二项不花钱的育人方法

3、企业内部培训的生态圈建设

n 案例：培训生态圈“铁三角”

n 三人行：培训三人选拔

n 系统课件：需求来源的课件

n 有效执行：埃里克森培训法

4、 OJT在岗培训的趋势

n 案例：马旬的培训经历

n 方法：教练的技能育人

n 工具：OJT自检表

n 演练：在岗教练

（四）管理“留”人Detainment ——激励机制、留住人才

1、 员工留人重在留心

Ø 图示：员工的十大内心需求

Ø 工具；员工挽留三叶草模型

2、 员工留人两把刷子

1） 心智干预

n 马斯洛需要层次理论

n 赫兹伯格双因素理论

n 方法：郭德纲的“心流”

n 案例：芈月传

n 工具：员工激励综合模型

n 点评：满足个性需求&增强工作信心

n 研讨：如何实现满足个性需求&增强工作信心

2） 精神激励

n 一线产线工人激励共事策略

n 技术型工人共事策略

n 新生代员工共事策略

n 研讨：老员工该如何共事呢？

n 方法：员工认同与激励的六大场景运用

3、 员工的留人措施

Ø 不同阶段的员工的留人措施

Ø 员工职业生涯规划

Q&A