提升中高层管理者的战略管理、业务设计和数智化领导力

一、BLM（业务领 先模型）：做好战略规划，落地战略执行

１. BLM的定义和核心价值

２. BLM模型的框架结构：从战略制定到战略执行的“四梁八柱”

3. 差距分析是战略规划的切入点和根本动因

• “三差分析”：业绩差距、机会差距还是标杆差距

案例分析 ：5Why分析法分析业绩差距的根因

• 正确理解标杆差距，合理分析和制定目标

案例分析：HW云业务如何分别对标国际TOP“两朵云”

4. 战略洞察是BLM行动起点

• 战略洞察的“五看”– 关注“变化” （即“价值转移”趋势）

• 看行业：多维度理解行业发展及变化趋势，识别其中的商机

• 行业发展阶段分析

工具学习：PEST分析宏观环境以及通信行业发展趋势

• 梳理企业所在产业全景，明确自身的行业定位

• 行业及细分领域的规模和增速分析

• 细分领域产业集中度分析

互动讨论：如何面对日益残酷的“内卷”竞争和市场目标“上台阶”

• 看客户：以客户为中心，做好客户洞察

• 做好客户洞察的目的和价值

工具学习：SOOIBP工具 – 客户精准识别和需求识别

案例分享：充分理解价值客户创新业务的战略规划

• 了解客户项目的组织策略管理

• 了解客户项目流程管理和决策链

案例分析：某通信运营商在市场定位上如何结合客户需求洞察

• 洞察客户需求及成交行为变化

案例分享：某通信细分赛道独角兽业务工作计划中的某重大客户分析报告

分组演练：围绕保定移动某客户相关项目，梳理该项目的权力地图

• 看竞争：基于价值链的竞争和思考

互动问答：谈谈针对业内主要竞争对手分析，应从哪几个维度思考

• 竞争对手市场现状、业务发展目标分析

• 竞争对手的财务状况分析

工具分享：竞争对手客户关系“六连问”

• 竞争对手产品和解决方案分析

• 竞争对手商务体系和价格策略分析

• 竞争对手项目交付、售后服务分析

互动问答：为什么要关注竞争对手的组织和绩效管理

• 竞争对手行业生态情况分析

案例分析：某通信科技上市公司的竞争对手分析报告

• 看自身：全面分析和评估，以确定公司的优劣势及在市场中的定位

• 识别关键优势和差距，绘制SWOT分析图，做出企业的SO、WO、ST、WT战略

案例分析：中国移动某分公司通过SWOT分析，做出在省内算网业务的发展战略

分组演练：输出我司在某区域的SWOT分析及相关SO、WO、ST、WT发展战略

• 看机会：从业务战略发展的五个特征对机会进行筛选和分级分类

• “三线”布局：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的

工具分享：通过SPAN图分析机会的优先级，合理布局战略机会

5. 战略意图：承接上层战略的落地又要提出自身的具体战略目标

• 战略意图的架构和内容

• 战略目标阶段里程碑

• 战略目标阶段里程碑的保底目标和挑战目标

案例分享一：某大型央企“十五五”的业务战略布局

案例分享二：某通信巨头某业务单元中长期的战略意图

6. 创新焦点：未来的业务组合、商业模式、资源整合

• “企业的职能只有两项，即营销和创新”

互动讨论：企业或团队管理者如何协调好创新和日常工作的平衡

7. 业务设计：“以客户为导向，以市场为触点“

• 企业业务设计的一些常见问题

• 业务设计的5大关键特征和6大要素

• 业务设计之客户选择

• 客户如何在CRM中精细化分类

• 传统RFM三维分级法

工具分享：基于价值定位的SABC客户分级法

分组演练：基于5个标准对公司的价值客户进行梳理和分级分类

• 业务设计之价值主张

• 客户的价值主张决定了企业的价值主张

• 客户需求深度挖掘“四连环”

案例分析：客户痛点分析之痛苦链延展

• “以客户为中心“的客户需求逻辑分解图

• 价值主张三聚焦

案例分享：世界五百强No.1沃尔玛（Walmart）的价值主张

• 业务设计之战略控制

• 企业经营业绩持续有效增长来自战略控制点

• 企业价值持续增值的五个思考要点

案例分析：某通信科技上市公司基于战略控制点的业务设计模型

• 业务设计之风险管理

• 不断完善业务设计过程中的风险管理关键流程

• 业务设计中的风险评估预案及策略管理

工具学习：学习商业模型九格画布，掌握业务设计

8. 关键任务：实现战略落地的路径和重点工作

• 如何识别关键任务

互动问答：参照三个维度，来对下面的关键任务进行分类

• BSC（平衡计分卡）帮助制定中长期关键任务，绘制战略地图

• 平衡计分卡(BSC)和KPI之间有什么关系

案例分享：某通信行业巨头的重点业务板块基于战略意图的关键任务如何导出KPI

分组演练：梳理企业或经营团队在财务、客户、运营和组织四个层面的战略地图

8. 组织变革：战略落地、流程管理及目标实现的有力保障

• 正式组织规划的三个关键要素及具体内容描述

• 强调以战略为中心构建组织执行力

案例分享：“铁三角“成功运作的六大关键机制

• 战略执行过程中的流程管理体系

• 年度BP（Business Plan）经营目标的有效分解：从公司到个人

• 部门的KPI和个人的PBC

案例分享：某通信行业“隐形冠 军”的绩效设计

9. 人才管理：优秀人才形成的团队成功

• 战略制定到执行过程中，人才战略关注的三个关键

• 人才选拔的五要素

案例分享一：LPM（领导力职业通道）与干部“转身”

案例分享二：HW的干部TSP梯队建设机制

• 人才激励政策：“向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油”

10. 注重BLM战略执行过程中的文化与组织氛围

• 文化与氛围对企业、团队及个人的价值与影响

案例分享：正确理解HW的“狼性”文化向“韧性”文化转变

工具学习：组织氛围模型：OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）

二、提升数智时代领导力特质，推动高质量发展

互动问答：“作为团队的管理者，新时期您当前面临的最 大挑战是什么？”

1. 数智时代卓越管理者的“六边形”素质认知模型

• 角色一：战略执行者

工具学习：团队管理者的OGSM-T

• 角色二：绩效责任人

工具学习：掌握项目关键任务拆解的五个核心及关键任务节点拆解图

• 角色三：团队教练

方法分享：如何避免事必躬亲？症状 病根与解药 行动

• 角色四：协同连接者

方法分享：掌握跨部门项目协作的冲突策略管理

• 角色五：变革引领者

互动讨论：部门或团队管理者如何协调好变革和日常工作的平衡

• 角色六：风险管理者

方法分享：学会风险管理类别、具体表现与常规应对策略

2. 提升卓越管理者六大核心能力

• 洞察力-看清趋势，把握先机

• 执行力-锚定目标，使命必达

工具学习：个人执行力自评体系：建立团队管理者的“个人执行力仪表盘”

• 沟通力-高效协同，凝聚共识

• 组织中我们的角色与四种沟通场景

案例分享一：有效向上沟通、建立领导信任的七“心”大法

案例分享二：批评下属的艺术，精准纠偏不伤团队士气

方法分享三：换位思考，提升沟通效率的五项技能修炼

案例分享四：对外沟通--围绕客户需求，创造价值，成就客户

• 协作力-打破壁垒，共创价值

• 构筑高效协作的“四支柱”

工具学习：用甘特图来统一管理重大项目的团队协同作战

• 凝聚力-凝心聚力，所向披靡

• 凝聚力首先要在团队内部打造熵减“活性”意识

案例分享：团队管理者如何营造团队的组织氛围来提升内部凝聚力

• 内驱力-持续进化，拥抱未来

互动问答：在平常的工作中，你用什么有效方法保持团队的内驱力

• 发挥团队内部的良性竞争和“标杆”作用

案例分享：做好绩效和激励：HGIS激发员工自我管理和主动性

3. 提升AI时代的业务理解能力和服务管理能力

• 科技赋能商业盈利--AI在通信行业未来5年发展（2026-2030）

工具分享：AI价值智能体顾问（Value Agent Advisor）在服务管理过程中的应用

三、课程小结