投后管理之咨询式服务

投资是短周期行为，投后管理是长周期行为，投资不是1+1=2的游戏，并购也不是货款两清的生意。据M. Leofke在《Why So Many Mergers》一书中指出，在其研究的500起公司并购案例中，50%未能实现预期的目标，50%并购发生48个月内存在生产力全面性降低以及61%无法弥补资本成本。没有实施有效的投后管理是导致这种情况发生的重要原因，据2020年和讯网数据显示，约有 70%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。

埃森哲战略部总裁Walter E.Shill认为，并购后须在三个方面加以整合，分别为管理整合、文化整合以及资源整合。麦肯锡资料显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70%-80%，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。对于股权投资基金来说，投资交易的完成只是第一步，更为重要的是如何将这笔投资的效益最大化才是基金及企业盈利的关键。

投后管理部门不仅是已投项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，其过程中，甲方乙方的角色要因事调整，商业模式走向开始背离投资逻辑，甚至于遇到伤害投资机构价值的事情，要坚决杜绝，及时与项目负责人沟通，提供解决方案，起到把控风险、反哺投前、防患于未然的价值。本课程结合案例讲解，针对不同发展阶段的投资对象，以规范化投资企业为核心，剖析投后企业管理系统框架及各个模块如何进行有效管理，为学员对企业规范化管理有个系统的认知，为更好的管理被投企业提供有价值的借鉴价值。

● 投后管理的价值

● 投后管理主要框架

● 投后管理三个维度

● 不同阶段企业的投后管理

第一讲：投后源动力—打造同频共振的文化

案例：海尔的并购理念-从休克鱼到生态圈

案例：申万与宏源并后文化

一、投后管理的价值

1、风险管控

2、提升竞争能力

3、检验投前逻辑

组织文化：以文化心

文化是如何形成的

阶段胜利

选择相信

3）长期坚守

文化四层次

1)物质

2)行为

3)制度

4)精神

文化的分类

1、生存型文化

2、传承型文化

3、变革型文化

4、不同发展阶段文化特点

1、生存型文化

2、传承型文化

3、变革型文化

5、文化如何传承和落地

第二讲：投后方向盘—战略*组织能力

案例：管理规范化框架（走 跑 飞）

案例：不同发展阶段的投后企业管理

一、战略解码

1、业务定位及目标

2、战略地图-战略、战役、战斗

二、管理体系设计

1、管控模式设计（战略型、财务型、运营型）

2、管理体系设计

1）静态管控-人、财、物、信息、权限等

2）动态管控-战略、预算、计划、投资、绩效等

3、组织设计

1）直线职能

2）事业部制

3）网状组织

4）生态组织-生命型、机械型

案例：阿米巴模式

案例：华为铁三角

案例：上汽五到位

案例：阿里生态

第三讲：投后发动机—组织绩效

一、绩效管理三个层次

1、考核管理

2、过程管理

3、改善体系

二、全面绩效管理1234

1、一个目标：导向

2、二个系统：激励和管控

3、三个层面：目标使命、运行系统、绩效文化系统

4、四个维度：PDCA

三、成事达人，上下贯通

1、总经理及副总战略绩效

2、部门KPI

3、个人PBC

咨询案例：某企业绩效管理体系分享

四、绩效管理体系设计步骤

1、诊断

2、战略解码

3、公司及部门指标设计

4、PBC

第四讲：投后红绿灯—组织激励

案例：华为四种激励模式（含TUP）

一、薪酬3P1M设计原则

1、能力

2、绩效

3、岗位

4、市场

二、薪酬三种策略

1、领先

2、跟随

3、落后

三、激励三个导向

1、增效益：人效、场效、产效

2、提管理：规划

3、促人才：人才激发

四、薪酬管理体系设计步骤

1、薪酬诊断

2、岗位评价

3、薪酬策略

4、宽带薪酬

5、薪酬测算

6、新老转换

案例分享：某企业薪酬管理体系方案分享

第五讲：投后加油站—人才管理-仅限“运营型管控”

案例：华为人才ROI

一、人才规划及配置

1、人才需求及编制

2、素质模式及测评

3、内部选拔

4、外部招聘

二、人才培养

1、高层领导力

2、中层管理力

3、基层执行力

案例：阿里湖畔学院培养项目

三、人才盘点

1、开门盘点

2、闭门盘点

3、盘点会议

4、人才职业发展计划-IDP

5、个人绩效发展计划-PDP

案例：阿里、京东、腾讯九宫格

案例：中石油项目投后评估管理（流程及制度）