22天的提升中高层管理能力和领导能力的进阶培训方案如下,课程设计的基础理念是,让学员完成从一个基层主管到部门核心骨干和未来的高层管理人员的过渡,通过培训使得学员能够明确自己的职责,站在公司的立场上考虑问题,具备一个优秀管理者的基本技能和思维方式和实际履行其工作职责的工作能力。



中高层岗位胜任力和课程对照表
分类 胜任力 具体描述
管好自己 主动积极、勇于承担责任、团队合作、学习发展、诚信正直 对工作相关的问题主动思考，超越工作的基本要求，抓住机遇，迅速采取行动以应付未来潜在的威胁；具备良好的沟通协调能力、人际洞察力,能获得周围人的信赖,员工愿与其保持良好的关系
带好团队 沟通和处理冲突、影响力、授权、激励、识人和用人 协调部门之间或人员之间的冲突，妥善解决冲突
；针对不同人员的特点进行多种激励，调动人员积极性，给人员创造合适的发展空间
做好业务 问题分析和决策、计划和协调、结果导向 能够对形势做出准确判断，并不失时机地做出理性决策；存在取得良好工作业绩的内在动力，设定具有挑战性的目标，并具有追求成功的持续性愿望；帮助下属设定具体而又富有挑战性的目标，发挥下属的潜能
明确方向 战略管理、领导力、创新、承受能力 能明确企业的使命，根据组织环境和条件设定战略目标，进行谋划，并进行动态管理；会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从；把未被满足的需求或潜在的需求转化为机会，并创造出新的客户满意；面对逆境会另辟蹊径重新开始，在绝处求生。

 

胜任力
————
培训课程 主动积极 勇于负责 团队合作 学习发展 诚信正直 沟通和处理冲突 影响力 领导力 授权 激励 识人和用人 问题分析和决策 战略管理
计划和协调 承受能力 创新 结果导向
管理基本功 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
战略共识营 ○ ○ ○ ○ ○ ○
目标管理和绩效管理 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
问题分析和决策 ○ ○ ○
项目管理 ○ ○ ○ ○
非人 ○ ○ ○ ○ ○
管理沟通 ○ ○ ○
情境领导力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
团队建设 ○ ○ ○ ○
演讲技巧 ○ ○
时间管理和会议技巧 ○ ○ ○ ○
 
其中第一模块为基础课程;第二—第十为提升课程;第十一模块为可选课程:
 
基础课程
第一模块 基本管理技巧训练（2天）；

提升课程
第二模块 战略共识营
第三模块 目标管理和绩效管理（2天）；
第四模块 问题分析和解决（2天）； 
第五模块 项目管理（2天）；
第六模块 非人力资源经理的人力资源管理（2天）；
第七模块 情境领导力/教练技巧（2天）；
第八模块 时间管理和会议技巧（2天）；
第九模块 演讲技巧培训  (2天)
第十模块 高绩效团队建设（2天）
第十一模块 冲突管理与有效沟通（2天）

可以考虑加入
第十二模块 非财务人员的财务管理（2天）




 
基础课程
课程大纲
第一模块 基本管理技巧训练（2天）

通过2天的课程，各位学员将：

 明确管理人员的工作职责和角色转换
 学会如何做到1+1>2，发挥中层管理者的作用
 了解管理者的处境
 掌握基本管理技巧
 掌握如何激励下属的技巧

本课程结合国内外一些新的管理理念和技巧，选取合适案例及工作常用事例，深入浅出地演绎出作为管理者应确立的管理思想和掌握的基本管理技巧，课程中将提供大量实用方法使大家在今后的管理工作中可以运用。

第一天
第一单元：管理者的5项工作职责
 日常管理工作中碰到的最大问题
 什么是管理
 管理者和操作者区别
 管理者的十种角色
 管理能力的配备和发展
 管理者的五项工作职责


说明：本单元通过讨论学员日常管理工作中碰到的最大问题,引出管理的基本概念,目的是帮助学员认清自己的工作职责，增进自己的人际沟通和解决问题的技能，把握工作的重点做好自己的工作。
知识点：管理，效率和效果，管理者，操作者，工作指导四步骤，管理者的十大角色，管理者的层次，工作能力，专业态度，人际交往技能，主管的五项工作职责
实例分析：1、这件事下一次谁来干； 2、他们在扮演什么角色; 
培训方式：讲课、案例分析、小组讨论

第二单元： 管理者的处境
 封闭系统与开放系统
 管理人员的两项特殊使命
 感情账户
 管理者常用的六个词汇
 管理者的四大信条

说明：本单元主要帮助学员认清自己的处境，了解想象中的管理和实际的管理是有差异的。认识自己的特殊使命，和自己下属和周边人员建立积极人际关系。
知识点：想象中的管理和现实的管理，主管的特殊使命，构建信任，感情账户，主管常用词汇，如何关心下属
实例分析：1、小张真的走投无路了吗；
培训方式：游戏、讲课、案例分析、小组讨论、发表主持

第二天
第三单元： 基本督导技巧
 做事要有计划
 把工作分配给他人
 改进沟通的技巧
 有技巧地批评下属
 如何训导下属
 如何让下属自己推动自己
 Q&A和总结
说明：本单元从一段录像。录像描述了一位刚提拔的主管戴安娜在上任后遇到了许多问题。诸如员工不遵守纪律；布置下去的任务员工没能按照要求完成；员工工作没有积极性等等。戴安娜如何通过向一些工作时间比较长的主管学习，掌握了基本督导技巧，从而使自己的工作变得有章法。通过本单元的学习,要求学员掌握主管的基本督导技巧。
知识点：计划、分配工作、沟通技巧、批评下属的技巧、热炉规则、如何推动下属
录像30分钟：基本督导技巧
案例分析：凭什么说吴经理的能力有问题
培训方式：放录像、讲课、案例分析、小组讨论，实例分享和分析


第四单元：如何激励下属
 管理者的形象
 激励的一般过程
 如何激励下属 
 你了解下属吗？
 强化理论和需要理论
 激励下属指南
 如何积极地赞扬下属

说明：本单元侧重于激励的理论和技巧。通过本单元的学习,要求学员掌握激励下属的常用的一些方法。
知识点：激励、强化理论、三种需求理论，常用激励下属技巧、表扬别人
自我测试:1、你对他人的看法；2、你的需要特征是什么
互动游戏：如何表扬别人
培训方式：讲课,案例分析,小组讨论,练习，自我测试，互动游戏

 
提升课程

第二模块企业战略共识营（2天）

战略共识营的目标
扩展战略思路
达成战略共识
搭建战略框架
确保战略落地

第一天 上午（9：00-12：00）
战略是什么
什么是公司战略
战略管理实践三层级
公司战略的3个层面及相互关系
公司战略的层次结构
愿景、使命、

作业：
XX企业愿景
XX公司使命

第一天 下午 (13：00-16：00)
一、战略思考（二）
价值观、目标
企业发展战略

作业：
XX公司价值观
XXX公司发展战略


第二天 上午 （9：00-12：00）
二、如何制定企业战略（一）
PEST分析法 （External Analysis）
外部环境分析
内部环境分析
SWOT分析法  ( SWOT Analysis )
波特竞争模型分析法 ( Porter Competitor Analysis)
基本竞争战略
 成本领先战略 (Overall cost leadership)
 差异化战略（Differentiation）
 集中化战略（Focus）

作业：
XXX公司的SWOT分析

第二天 下午 (13：00-16：00)
二、如何制定企业战略（二）
战略目标
战略目标的陈述
企业核心能力
核心价值观是核心竞争力
作业：
战略目标
XXX公司2017年的目标

三、组织能力如何配合作战略
企业资源和能力分析
企业核心能力的2个层面五个方面
战略目标对企业人员的要求
如何确定公司的核心能力
能力提升计划

作业：
各个事业部的战略计划和能力提升计划



 
第三模块绩效管理Performance Management
（目标管理+绩效面谈）（2天）



第一天
目标管理Management By Objectives（MBO）
课程目标
通过培训使得公司的各层管理者能够：
 全面了解目标管理的概念
 掌握目标管理和目标分解方法和技巧
 学习掌握工作目标和绩效指标建立方法
 会使用公司内部管理目标/个人目标管理卡
 掌握胜任能力在绩效管理中运用的方法

培训内容
引言：
 现在公司在绩效管理中的问题（分组讨论）
（大组交流，讲师小结）

第一单元：为什么要进行目标管理
目标导向的思维
 游戏：回形针（游戏）
 案例：摸高试验
（游戏，学员小结，讲师小结）

第二单元：目标管理的定义
提高工作实绩的目标管理
什么是目标管理？
 目标管理的四个共同要素
目标管理(MBO)的步骤
 六大操作步骤
 目标管理循环图
企业绩效的两个维度
 工作实绩
 核心胜任力
目标管理
 希望(Wish) VS. 目标(Objective)
 传统的设定目标方法
 MBO设定目标的方法
 目标体系图
 参与决策
 SMART目标
 练习 Exercise: SMART目标
（练习，要求每个学员按照题目将不可考核的目标改写成可以考核的目标，讨论，讲师点评）
此模块的核心内容：是正确理解绩效管理中目标管理的基本概念、特征、目标管理的优势、核心理念及其SMART目标的具体操作

第三单元：企业目标的分解
什么是目标/绩效?
组织的整体目标
目标来源
公司目标和部门职责的连结
 公司的目标
 部门的目标
 要求其他部门配合的目标
 部门的计划和预算
（分小组[最好按照部门就座]活动，要求每个部门明确自己下一年度的目标，针对自己的直接目标提出计划和要求其他部门配合的事项，并对其他部门要求自己配合的事项作出回应）
公司内部管理目标
基于MBO的典型步骤
平衡计分卡BSC
公司内部管理目标的四个不同视角

此模块的核心内容：如何设定合理有效的目标：制定企业目标的方法、原则与步骤、如何分解公司的目标、跨部门沟通、有效的目标工作程序、平衡计分卡BSC

第四单元：个人目标的制定
个人目标的制定
 制定个人目标的考虑因素
 名词解释：KRA与KPI
 从工作职责出发结合公司年度规划确定关键成果领域(KRA)
 从关键成果领域(KRA)来确定目标(Objectives)
（练习：目标的制定：如何从绩效目标过度到行动目标，分小组活动，大组交流，讲师点评）
用KPI来使你的目标可衡量
 关键业绩指标(KPI)的5个方面
 关键业绩指标(KPI)的3种类别
（练习：讨论各个部门的行动目标有那些，分小组活动，大组交流，讲师点评）
 目标制定的步骤：目标管理卡
（练习：如何根据部门目标为下属制定个人目标。填写目标管理卡）
 案例讨论：企业/部门订几个KPI
 案例讨论：存货天数过长，您如何管？
 案例讨论：如何达成企业内部信息的共享
 案例分析

此模块的核心内容：如何设定KRA，KPI，在部门中运用目标管理卡为员工制定年度目标。

第五单元：胜任力的管理
开发个人胜任力的目标管理 
 个人胜任力管理
 个人胜任力构成
 个人胜任力与管理层次
 个人胜任力举例
价值观-胜任能力-行为
 如何倡导好的行为（练习）
 行为的特点
 组成胜任能力的四大部份
（练习：如何编写胜任力的行为指标，示例：工作主动积极；学员分组练习：勇于承担责任，大组交流，讲师点评）
 给下属设定胜任力/专业能力的目标

此模块的核心内容：如何将公司的胜任能力模型运用到绩效管理中，注重员工个人行为的发展。

第六单元：回顾和小结
目标管理的优点和缺点
回顾和小结

 
第二天：
绩效面谈（Performance Review）
课程目标
通过培训使得公司的各层管理者能够：
 了解绩效管理的概念
 进行基于行为的绩效面谈
 对下属进行评分和写评语

上午： 
第一单元：什么是绩效管理
案例：这样到了年底会不会有好的绩效？
绩效管理的意义
 绩效管理的核心内容
 绩效管理的主要用途
 绩效管理的框架
如何跟进绩效
平时跟进和年底考核的关系
绩效评估方法
绩效评估的目的

第二单元：实绩评分
为什么要评分？
案例分析: 如何对实绩评分和写评语
（角色扮演：绩效面谈，如何写评语，如何辅导下属，学员点评和讲师点评）
如何激励信息共享
评估时如何考核团队
对职能部门进行项目管理
各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表

第三单元：胜任能力评分
胜任能力的考核
胜任能力的评分标准
胜任能力的评分目的
案例分析: 如何对胜任能力评分和写评语
（角色扮演：胜任力面谈，如何写评语，如何辅导下属，学员点评和讲师点评）
行为事件访谈（Behavioral Event Interview：BEI）

下午： 
第四单元：绩效面谈
考核面谈原则
考核面谈的步骤
三明治式技巧
如何处理一些困难的场景
练习：Role play
反馈的两种类型
辅导的框架
有效反馈的例子
（练习：如何进行有效的反馈）
评估矩阵 (9-Block) ——员工的分类

第五单元：绩效评估中常见的问题
绩效考核常见问题的处理
高效的PA的关键
小结：绩效考核的八大原则
 
 
第四模块 问题的分析和解决（2天）
我们每天在工作场所里都碰到很多问题，它们是你提高工作效率与改进生产力的障碍，在你解决这些问题之前，你有必要去了解他们，应用有效的方法去解决。解决问题和决策制定策略将帮助你顺利地深入了解困难，并将之分解，从而步步进逼，各个击破。通过运用这一方法，你就能够在进退两难之际或毫无头绪之时，用一种系统框架来制定风险性决策。
本培训课程通过游戏和案例深入浅出地讲解
目的：
1. 掌握如何有效地针对现状发现问题的技巧。
2. 理解如何运用更有效的运用解决问题的技巧解决问题。

内容：
1. 在工作场所之问题
 问题的制造者
 简单问题的解决-5W
 到底什么是问题

2. 解决问题的八步程序Process for Solving Problems
解决问题的八步程序 解决难题之技巧Problem Solving Skills
第一步  界定问题（找出存在的问题） CSF：
问题和伪问题
区别解决方案和问题
P 第二步 问题分析（找出症状，锁定关键问题） 5W1H
McKinsey方法
Issue Tree
MECE原则
帕累托图
常用逻辑思维框架
第三步 原因分析（从全部原因中找出主要原因） 头脑风暴法
因果分析
鱼骨分析图
第四步 制定对策（针对主要原因制定战略、方案，进而进行方案选优） SOWT分析
头脑风暴法
力场分析
方案选择矩阵
D 第五步 实施计划（制定行动计划，执行计划） 甘特图
制定行动计划
5W2Hs
C 第六步 检查效果 （根据计划对策表，检查实际执行的结果） 检查
跟进
监督进程
A 第七步 总结经验（根据检查的结果进行总结） 经验教训
标准化
第八步 遗留问题（遗留问题转入下个循环）

3. 结构性地解决问题
结构冰山
结构性问题的三个层面
 事件、现象
 模式和趋势
 结构
有效地解决问题
 练习：从三个层面解决问题
将使命化为现实，而不只是改进现状
采用的培训方式有：讲师讲授、角色扮演、课堂练习、课堂讨论、小组活动。
 
第五模块 项目管理（2天）

项目管理（Project Management）是企业执行非作业或新计划最常用方法。大家耳熟能详，小到会议的筹办，大到产品的开发上市，莫不以项目方式行之，以求在预定时间与资源下，完成任务或计划。由于项目管理在运作上根本的改善了中层管理人员的工作效率，其应用领域已扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业等行业甚至政府机关，并发挥着越来越大的作用。在西方国家政府部门和机构中，项目管理已被广泛应用。如：ABB、IBM、AT&T、Bell、Compaq、Lucent、Motorola、NCR、Nokia、HP 等在其工作运营中都广泛采用项目管理模式

培训目的：
教会学员将项目通过图表形式表现出来
借助项目管理工具进行资源平衡
教会项目管理的相关知识并运用到实践中，如项目执行、人员配备、时间管理等
达成公司内部的“共同语言”

课程内容：

第一天 
项目管理之原则与成功条件
    - 项目与项目管理之定义
    - 项目的生命周期
    - 项目管理要项


第1步：明确项目需求
    - 识别与理解项目需求 – 需求调查
    - 项目可选方案的评估与可行性分析
    - 将项目交付结果转化成项目管理的目标
    - 项目的风险分析
    - 制定项目大纲


第 2 步：制定项目实施计划
    -确定项目范围 – WBS
    - 头脑风暴法--活动的开发方法
    - WBS 的定义与作用
    - WBS 的编码 
    - 确定活动的执行顺序
    - 绘制网络图

第一天项目实例个案演练
• 实战训练1：项目选题及项目大纲
    -项目需求确认
    -项目目标确认
    -项目大纲确认
• 实战训练2：确定某项目的工作分解结构(WBS)

第二天
    - 估计活动的工期
    - 确定关键路径
     -编制项目的进度表
    - 确定项目所需资源
    - 人员 - 责任分配矩阵
    - 风险计划和管理
    - 采购计划
    - 估计项目成本
    - 编制项目预算


第 3 步：执行项目计划
    - 控制原则
    - 零差异和例外管理
    - 资源控制
    - 项目过程监督
    - 应变
    - 解决项目执行过程中的问题与冲突
    - 项目组织与团队运作
    - 项目团队成员的角色
    - 项目沟通与项目会议
    - 化解项目管理的冲突

第 4 步：验收项目结果
    - 项目之结案与评核
    - 项目结束的程序
    - 项目评核目的与方式
    - 项目结果报告

第二天项目实例个案演练
• 实战训练3：制定项目实施计划
    -确定某项目的网络图，估计工期并确定关键路径
• 实战训练4：项目计划完成情况总结 
问题与解答
 
第六模块 非人力资源经理的人力资源管理（2天）

通过2天的课程，各位学员将能掌握：

 了解现代人力资源管理最新理念
 了解现代人力资源管理过程
 掌握人员管理各项实用技巧（选、育、用、留）
 深刻理解人力资源管理的意义，更好的与人力资源部门沟通协作，实现提高人力资本、激发员工潜能，扩大企业竞争力
 增强您的领导力，提升企业或部门的运作效率

第一天
一、人力资源管理的变革 
1、人力资源的发展趋势
 非人力资源部人力资源管理的特点
 非人力资源部经理的人力资源管理的职责
 员工到底由谁来管
2、人力资源管理角色的转变
 人力资源管理的十个过程
 人力资源管理常见的制度

3、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨：
 员工异动问题
为什么说人员流动率是衡量部门经理管理能力的指标之一？
 员工招聘
为什么说部门经理应该对人员录用负责？
 员工培训
员工培训需求谁说了算，部门经理还是人事经理？
 绩效管理
员工绩效考核标准应该由谁来制定，部门经理还是人事经理？
 下属培育
如何培育下属，用什么来管人？
 其他部门主管和HR部门相互配合的重要性
为什么说人员管理是用人部门的日常工作？
为什么说培训下属是用人部门经理的工作职责？
如果人员管理是用人部门的日常工作，HR部门日常干些什么？
 劳动法
部门主管是否有权解聘员工，解聘员工中可能引发的法律问题有那些？
案例：人力资源管理综合测评

二、企业人力资源工作的基础
1、 人力资源管理理论
2、人事管理原理
3、职位分析
 练习: 如何编写岗位说明书
 案例：卡特洗衣公司
4、职位设计
 什么样的工作组合，员工的积极性高

三、非人力资源经理进行人力资源管理的方法及策略
1、 选才-求才、选才、任用及离职管理
 招聘和甄选
 甄选手段
 人员录用和解聘的一般程序
 聘用面试 
 员工的离职管理
自测：招聘自我能力测定

第二天
2、育才-训练、发展 
 新员工入职培训
 企业内部职能部门的培训分工 
 培训需求分析
 在岗培训
 培训的跟踪和评估
案例：你是这样获取培训需求的吗？
练习：如何平衡部门间的目标？

3、用才-薪资、福利管理、奖励制度及设计 
 全部劳动报酬
 岗位评价方法
 非现金支付的员工激励
案例：为什么经营效益好坏都留不住员工
练习：员工激励手段有那些？

4、留才-生涯规划
 经理人员的压力管理
 员工职业生涯
 员工职业生涯发展规划
 员工发展的12个需求
压力测试
案例：我从来没想过跳槽


 
第七模块 情境领导/教练技巧（2天）

课程目的
在任何竞争的市场环境中，单纯地领先技术因素，资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，很多企业宣称人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。 

课程提纲
开场游戏：从游戏看我们的领导力

第一部分：情境领导
一、领导和管理
领导(Leaders)的含义 meaning of Leaders 
领导的3大作用
• 协调作用 (coordination)
• 指挥作用(Leadership)
• 激励作用(motivation)
管理和领导的差异
传统管理者VS现代管理者
经理VS.领导

二、领导风格测试：（Leadership style test）
领导风格
集权式  Centralization
民主型  Democracy
放任式  Laissez faire
您是否善于领导：工作情景分析

三、情境领导模型 (Situational Leadership)
工作行为和关系行为
成熟度Maturity
员工在不同成熟度阶段，领导应该怎么做？
——四种具体的领导风格
领导的生命周期理论Life cycle theory of Leadership
有效领导vs.无效领导Efficiency Lead & Inefficacy )
情境领导的三大技巧 
情境领导的实施过程 
成熟度Maturity分析
指示（高任务-低关系） Direction
工作指导的四步骤
工作指导演练
指令式的管理风格
推销（高任务-高关系）Sale
教练的七个步骤
1. 精准目标
2. 理清现状
3. 关键价值链
4. 行动目标
5. 行动计划
6. 行动
7. 行动后跟进
教练式的管理风格
参与（低任务-高关系） Participation
主动性管理方法
打造团队的四步骤
1. 确立清晰的目标以及共同的理念
2. 发挥并提高技术能力
3. 协同配合
4. 坚持正面评价并反复地奖励与认可。
授权（低任务-低关系）Authorization
为什么要授权? 如何授权？
授权的障碍
授权的七个步骤
授权对主管/经理的好处，授权对雇员/下属的好处
测试：你是否授权不足
 
第八模块 时间管理和高效会议管理（2天）；

课程目的
在本课程培训结束后，学员能够：
 学会建立活动日志
 了解自己的时间价值及自身价值
 知道如何制定个人的工作目标和生活目标
 列出有效时间管理的6个要点
 掌握时间管理的策略和技巧
 分析直接产生效益的时间和间接产生效益的时间
 理解会议效率不高的根本原因
 掌握会议管理理念和工具
 学会会议准备（包括明确会议议题，确认参会人员及时间安排等）
 保障会议高效进行的方法和技巧

课程内容
什么是时间? 
时间的特点？
你的一天是怎么渡过的？
您能不能控制自己的全部时间？
你时间的价值？


第一天
如何有效地管理你的时间?
常用时间管理工具
The Activity Logs 
分析你的日志
实例分析
The Monthly Calendar
The Daily Prioritised To Do List
录像:做事要有计划
Gantt Chart
甘特图(Gantt Chart)
案例研究:做晚饭
如何利用你的时间更有效地工作？
有效时间管理的步骤：
活动的重要性和紧急性分析
时间管理的策略
了解你的生产率周期
测试:你了解自己的日生产率周期吗？
记录您的工作节奏

进一步的时间管理技巧
早起晚睡
时间管理中一些值得注意的要点
4D`s原则
时间管理理论的发展
互动游戏:日常工作计划的安排的点评

最典型的时间陷阱的研究
如何治疗会议病以减少时间的浪费？
如何对付电话所引起的时间的浪费？
实际治疗“文件满桌病”的 “处方”
有效地利用等待时间
用好你的旅行时间
如何避免不速之客带来的时间的浪费？
如何清除上司所引起的时间浪费？
不好意思拒绝他人的请托的原因
工作不做计划的原因及剖析
拖延的克服方法

第二天
高效会议管理
1、会议在管理中的作用和价值
2、会议的成本意识与成本管理
3、会议效率不高的原因及解决方案
a) 会议效率不高的原因及具体表现
b) 高效会议应该具备的八个要素 
讨论: 你认为高效会议应该具备哪些要素?
4、重新审视会议流程
a) 会议准备
b) 如何做开场白
c) 如何分配发言时间
d) 如何掌握议事进度
e) 如何达成会议决策
f) 如何圆满结束会议
5、会议模拟
6、主持人与会者守则
7、会后跟进


培训方式：讲课,录像,讨论,练习

 
第九模块: 演讲技巧培训 （2天）

课程目标
一个善于表达和善于讲演的人，往往在事业上更易取得成功，换句话而言，讲演在我们的工作和生活中起了越来越多的作用，尤其是咨询人员。本课程力图通过有效的讲演和练习提高学员的讲演信心和技能。

课前准备
学员必须准备 一2分钟自我介绍和选择平时工作中的内容作10分钟演讲，就象平时面对客户作演讲那样。演讲将被录象。

课程介绍/Content
 演讲的准备和计划preparing and palnning a preasentation
 有影响力的演讲者应具有的特征 the characteristics of a powerful speaker
 关注听众 pay attention to your audiences
 演讲的七步骤 Seven simple steps
 FABE分析 FABE analysis
 Tell’Em 技巧 Tell’Em
 演讲结构 the structure of a presentation
 组织你的讲演（开场白、结尾） organize your presentation (openning and closing)
 演讲中的逻辑思维 logical thinking in presentation
 用金字塔结构组织的思想 Pyramid Principle
 金字塔结构图的创建步骤 how to constructe a Pyramid Structure
 明确主论点 central idea,
 提高论据的说服力Talking point
 总结金字塔结构学习要点，综合演练 Exercise 
 在听众前作演讲的技巧 presentation skills before audience
 克服演讲压力 overcome presentation stress
 有效地使用视觉化工具 use the audio-visual tools efficiently 
 声音和语言形象 Vocal and Verbal Image
 演讲中保持自信和说服力Presenting with Confidence and Impact
 了解视觉形象 Understanding Visual Image
 处理听众的问题 Handling Audience Questions
 面对不同的听众 facing different audiences
 讲演的反馈/评价
 学员演讲实践Presentation practice by individual participant 
 回放，反馈和评论(review, feedback and assessment)



培训方法METHODS:
在培训中用到下列方法：During the training, the following techniques are used:
(1)  角色扮演Role Play (scenario play)
(2)  案例研究Simulation Cases (incl. Case study)
(3)  演讲和沟通的方法和评估Presentation & communication techniques and Assessment
(4)  集体讨论Group discussion
(5)  交互式方法Interactive method
(6)  学员演讲实践（录像，回放，反馈和评论）Presentation practice by individual participant (video tapping for review & assessment)


 
第十模块 高绩效团队建设（2天）

培训目标：
了解为什么要用团队方式迎接今日的挑战
掌握团队内部互动的四项原则
制定团队目标
诊断团队角色 
体验团队发展的四个阶段
体验团队高绩效与个人绩效的关系

培训大纲：
第一天
一、为什么要建设团队
热身：分组、小组命名/口号热身
为什么建设团队
今天的挑战
组织的挑战
组织成功的关键

二、团队的定义
工作团队定义
定义你团队的使命
使命陈述
团队目标
工作团队分类
传统的职务结构
解决问题的团队
综合性工作团队
自我管理式工作团队
不同组合方式对行为有什么影响？
影响团队行为和效果的因素
团队规模
成员
行为规范 
凝聚力
团队合作的行为等级
高绩效团队的特征

三、四个团队发展阶段
工作团队就一定成功吗？
团队合作的四个阶段
 成型期
 激化期
 稳定期
 实践期
四个阶段的特点
团队行为曲线e

四、学习一同工作
团队合作的定义
团队内部互动的原则
KP1:构建信任
构建信任的六条建议
KP2:同理心倾听和回应
沟通应对练习
避免自传式回应
倾听的五个层次
KP3:维护和增强自尊
KP4:珍惜差异
做一个好队员
支持其他人

第二天
五、团队角色
团队游戏：扫雷.
混乱的团队成员行为
工作团队中常见的反叛者
8种团队角色：
 合作者TW（Team Worker）
 驱策者SH（Shaper）
 智多星PL（Planter）
 监察者ME（Monitor Evaluator）
 实干家CW（Company Worker）
 协调者CO（Coordinator）
 资源调查者RI（Resource Investigator）
 完美主义者FI（Finisher）
完美团队的定义
团队游戏：太空生存
群体决策要点
团队游戏：疏通交通

六、评估你的团队
团队游戏：夺宝奇兵
团队游戏：疏通交通 (全体)
团队合作的重要
微软公司在美国以特殊的团队精神著称
评估你的团队 

八、Q&A小结
培训方式：   讲授结合互动游戏、小组讨论、角色扮演、案例分析

 
第十一模块：冲突管理与有效沟通
课程目标： 本课程是为提升学员在公司中的冲突管理与沟通能力而设计，主要针对公司管理人员。课程包括四方面的内容：
1.沟通的原理
2.改善沟通的四大技巧(不批评、不责备、不抱怨\设法和他人合作\同理心倾听\给予真诚的赞赏)
3.和不同性格的人的有效沟通
4.跨部门的合作和沟通
学员通过本课程的学习能了解到有效沟通在企业内部沟通过程中所起到的重要作用，并掌握有效沟通的技巧，提高沟通的有效性和建设性，保障沟通渠道的畅通。课程贯穿着经过结果导向的思维方式和换位思考的理念。

课程时间：2天 

参加对象： 希望提高沟通技巧的部门经理、主管、后备干部和对本课程有兴趣的一般员工
培训方式： 讲解，小组讨论，案例分析，角色扮演，引导性游戏，实战演练相结合

课程内容： 时间
第一天
第一部分 我们生活在不断的沟通活动中 2小时
 为什么沟而不通 Case Studies
 何谓沟通
 沟通的表现形式
 高效沟通的步骤
 产生沟通障碍的原因
 游戏：三分钟测试试题（阅读的障碍）；沟通游戏1（视觉的障碍）；沟通游戏2（知觉的选择性）
 测试：你的沟通能力如何？
 沟通的十大戒律
这一部分主要通过游戏和生活中的话题说明什么是沟通，沟通的重要性等话题。最后引出美国管理协会提出的所谓“良好沟通十大戒律”作为总结。
知识点：高效沟通的步骤；沟通障碍；良好沟通十大戒律

第二部分 改善人际沟通的四大技巧 4小时
「三不」原则
 不批评、不责备、不抱怨
 「三不」的内涵
 案例：林肯的小故事（尖锐的批评和攻击，所得的效果都等于零。）
 案例：有智慧的父母（情商高的人懂得分轻重）
 案例：一句简单的话（情商高的人积极主动）

设法和他人合作
 沟通中的冲突
 托马斯－基尔曼的冲突处理的两维模式
 处理个体之间冲突的方式
 解决冲突的方法与步骤
 案例研究：合作技巧（合作是一种双赢的战略）
 合作：双赢(Collaborating)
 合作技巧的理论基础——利基谈判（Interest Based Negotiation）
 合作方式解决问题的组织和个人的特征

同理心倾听的习惯
 倾听的五个层次
 积极的倾听：LADDER
 同理心倾听的基本技巧
 练习：如何进行同理心倾听（同理心倾听并不难）

真诚地关心他人
 发现他人的优点和长处
 将心比心，站在对方的立场看事情
 谈论对方感兴趣的话题

 人际沟通其他技巧

这一部分主要讲清楚人际沟通技巧四大技巧，并在课堂上和学员一起操练以保证学员能够马上掌握这些基本的技巧。
知识点：人际沟通技巧四大技巧，「三不」原则，合作技巧，同理心倾听的习惯，真诚地关心他人

第二天
第三部分 和不同性格的人有效沟通 2小时
 心理分析：您是那一种性格类型
 不同性格类型的人际沟通
 分析型、支配型、随和型和表达型
 分析型人的特征和与其沟通技巧
 支配型人的特征和与其沟通技巧
 表达型人的特征和与其沟通技巧
 和蔼型人的特征和与其沟通技巧
 不同性格类型的沟通方略
 力求做一个灵活的人
 相互作用分析方法
 案例讨论 Case Study
 PAC分析 
 人们的PAC结构和行为特征

第四部分 组织内部有效沟通    4小时 
 内部供应链
 如何让“内部客户”满意
 让用户订货（向内部客户征询意见）
 随时恭候（帮助内部客户解决问题，并从中发现商机）
 关注客户（超越内部客户的期望 ）
 常见误区
 部门合作的对话技巧
 结果导向的要素
 站在结果的角度去思考问题
 当婆说婆有理，公说公有理，不断发生分歧，甚至冲突时怎么办？
 我搞不清楚什么是组织的立场怎么办？
这一部分主要讲如何构建企业内部的人际沟通网络，跨部门沟通的要点。
知识点：内部客户的概念、客户服务的技巧、组织的立场