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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
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13382173255(Karen郑老师)
课程背景| Course Background
企业管理千头万绪,仔细想来其实就是三件事,客户、流程、绩效,华为成功就是在于坚守客户为中心,通过流程化的组织运作来满足端到端的客户需求,并通过绩效管理不断来强化这个循环。
华为以前每个个体的能量都很大,每个人干活都很拼命,但是“布朗运动”,这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量,把所有发散的能量导向同一个方向,形成一股合力。流程化组织建设就是这样的一个“堤坝”,把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。
华为业务的核心思想是“以客户为中心”,“有效增长”,“效率为先”,其本质目标就是要成为行业的领导者。质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求是华为早期的经营指导思想,经过多年的演化和发展,以“客户为中心”的核心价值观不断推动华为内部进行管理变革。从1998年开始,华为经过20多年向西方先进管理学习和持续变革,完成从野蛮生长的游击队到高效作战的正规军蜕变,逐步建立起了流程化组织,即业务流程化、动作标准化,逐步摆脱对特定人的依赖,业务领域初步实现了无为而治。从早期地IPD,ISC,到后来地LTC,ITR,华为通过流程化地组织建设,以“推拉结合,以拉为主”地流程化组织和运作体系,不断强化大平台体系建设,有效提升内部运营效率,降低成本,让公司聚焦客户需求和满足客户需求。
当下不确定性日渐增长,很多公司都为了明天开启了管理变革,但是变革不是简单的人力方面的单一变革,组织能力打造的一个重要的载体就是流程性组织的搭建。我们需要不断在完善主业务的流程过程中,设计业务组织架构,融合识别和使用人才,锻炼队伍,建立考核和评价激励体系,这才是完整的组织能力建设过程,这才是一个管理者逐步走向成熟的必然过程,这才是关键的组织建设的要务。
实践证明,流程管理是推动企业进行管理变革最有效的手段之一,企业通过流程变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施,从而实现企业从职能型组织向流程型组织转变,提升企业管理效率和人效指标,增强企业的竞争力和竞争优势。
本次培训以华为流程管理主线,通过对标华为流程体系建设,系统的理解华为如何把客户导向融合在流程化组织建设。
课程收益| Program Benefits
1、 企业管理需要关注的三件事:客户、流程与绩效,通过案例感受华为以客户为中心是怎么落实到具体流程中的;
2、 学习如何建立流程化组织建设的核心理念与关键方法,参照华为流程模式,理解流程的概念、流程管理的组织、流程分类、流程设计要点以及如何进行流程考核与审计;
3、 以华为LTC和IPD流程为例,了解华为主业务流程变革历程,通过案例理解华为端到端的流程管理实施办法;
4、 掌握流程管理的内涵:源于客户需求与公司战略诉求,塑性于公司业务最佳实践经验的提炼,需要系统性的组织管理运作与绩效考核不断进行迭代和优化。
课程大纲| Course Outline
引言:企业管理的目标是流程化的组织建设
案例:华为发展与各个阶段的重大业务流程变革
引言:华为流程管理体系的演进逻辑
案例:华为业务流程的关键特征与底层逻辑
一、重新认识流程
开篇讨论:流程是什么
案例:华为运营流程逻辑展开(从战略规划和执行—产品集成开发—线索到回款—客户问题解决的整体业务闭环)
1、流程的定义与本质
2、流程体系的几大核心特征(体现端到端与以客户为中心)
3、企业常见的流程问题(控制论、专业论、流程论)
4、流程管理案例演示
1)我们是否真的以客户为中心
2)我们是否聚集了客户价值
3)流程的阶段是否明确
4)流程有明确的决策点和评审点吗
5)流程管理有没有具体的标准和规则
6)流程管理有没有具体的方法和工具
5、流程的水平与纵向分层
6、流程文件的一般结构
7、业务流程管理的基本框架
8、业务、流程、IT、质量、组织的关系
案例:华为在流程管理上的实践体会
二、“以客户为中心”流程型组织的设计与打造
1、重新定义什么是流程型组织
2、流程型组织的优点以及什么阶段适合打造流程性组织
案例:华为以客户为中心的流程型组织的几个典型特点
3、流程型组织打造的基础,识别支撑战略目标实现的关键业务能力
工具:平衡计分卡在战略规划中对于业务与组织能力的梳理
4、流程型组织打造要考虑的几个维度
1)战略诉求
2)流程管理的框架
3)流程运行的机制设计
4)流程运作需要的组织和人才的保障
5)文化的支撑(特别是以客户为中心)
5、流程型组织设计的步骤
1)客户需求与战略对齐
2)结构设计(体现主业务流的端到端逻辑)
3)组织架构与相关岗位设计(职责清晰与分工明确)
4)授权设计(管理权与指挥权的分离)
5)流程运作机制设计
6)IT建设与数据管理
6、流程型组织建设过程中的典型组织管理抓手
1)绩效与激励
2)“明白人”的独特价值
3)集成与计划管理
三、流程型组织的设计与打造案例—华为三大主业务流程框架详解
1、华为三大主业务流程(IPD+LTC+ITR)
2、华为IPD流程核心逻辑以及其他公司的建设案例
1)华为IPD的核心底层逻辑
2)华为IPD的实施背景与成效
3)华为IPD流程袖珍卡
4)华为IPD流程的组织模式
5)IPD产品开发管理中的商业决策机制:DCP决策评审点/IPMT高层决策机制
6)IPD产品开发管理中的项目管理
7)IPD流程中的关键管理岗位职责要求以及会议决策模式
8)IPD中涉及到的常见考核模式
3、华为LTC的流程核心逻辑以及其他公司的建设案例
1)华为LTC的核心底层逻辑
2)华为LTC的实施背景与成效
3)华为LTC流程全景图
4)华为LTC流程的关键组织模式—华为营销铁三角
5)华为LTC流程的管理决策机制
6)华为LTC流程中的项目管理
7)LTC流程中的关键管理岗位职责要求
8)LTC中涉及到的常见考核模式
4、华为ITR的流程核心逻辑以及其他公司的建设案例
1)ITR的整体设计思路与流程架构
2)ITR与IPD、LTC的接口
3)ITR的组织架构与运作模式
4)ITR中常见的考核指标
四、中高层在流程型组织打造中的作用:参与变革,主导变革,管理变革
1、中高层要理解组织管理的底层逻辑:布阵、点兵、与客户吃饭
2、从组织管理到组织变革
3、华为流程变革带给我们的启示
讲师背景| Introduction to lecturers
宋柳男
华为管理落地实践专家
毕业于电子科技大学,多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历: 初始工号53971,华为全球无线行销业务管理部,工作地深圳,负责全球3G市场计划管理,获得金牌团队荣誉;第一次海外外派,经历中东北非片区以及西北非地区部,工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥,分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长,后调回机关无线行销业务管理部,负责无线行销市场计划管;第二次外派意大利代表处,担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理,一直担任华为机要业务管理工作,担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后:曾担任知名管理咨询公司咨询总监,置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长,曾加入新潮传媒集团,担任董事长助理,新潮上海分公司总经理,新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位;现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环,有成熟公司的管理眼界,也经历过独角兽公司从零到壹的过程,在不断的管理落地实践中,不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合,进行着业务管理与组织人力管理的融合,在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化,有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
以“客户为中心”的流程化组织建设
人才管理之道
全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
打造变革领导力
跟着华为学干部管理之道
服务与就职过的客户:华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱,青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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