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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：企业中高层管理者、生态合作负责人、渠道/合作伙伴管理负责人、战略规划负责人、大客户经营负责人
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在产业边界日益模糊、竞争转向竞合的时代，生态合作已成为企业获取增量、构建护城河的核心战略。然而，大多数企业在生态合作中面临以下困境：
• 生态定位模糊：不清楚自己在生态中应该扮演什么角色，生态战略与业务战略脱节
• 合作制度缺失：没有标准化的合作伙伴准入、分级、赋能、考核与退出机制，合作靠人情、靠关系
• 资源整合低效：合作伙伴的资源散落各处，各自为战，未能形成“1+1>2”的协同效应
• 客户经营粗放：缺少对客户全生命周期的系统性管理，拓客成本高、存量客户流失、客户价值未被充分挖掘
• 价值难以衡量：生态合作的投入产出难以量化，高层对生态战略的信心不足
华 为用30多年时间，从“卖设备”到“建生态”，构建了覆盖全球170+国家的庞大生态合作体系。其“合作伙伴分层分级管理”“联合解决方案孵化”“生态赋能与认证”“客户全生命周期经营”等实践，为各行业企业提供了可借鉴的系统性方法论。
本课程将深度解码华 为生态合作的运营体系，从生态战略规划、制度流程设计、合作伙伴管理、资源整合协同、客户全生命周期管理五个维度，帮助企业建立标准化的生态合作管理体系，实现从“机会主义合作”到“体系化生态运营”的跨越。
课程收益| Program Benefits
• 明确生态战略定位：掌握生态合作模式的类型与选择逻辑，确立符合企业实际的生态合作体系建设方向
• 建立伙伴管理体系：学会合作伙伴分层分类、准入认证、赋能培养、考核激励与退出机制的系统方法
• 掌握资源整合方法：学会联合解决方案孵化、联合营销、联合交付的协同模式与实战工具
• 打通客户全生命周期：掌握从客户获取、激活、留存、增购到口碑传播的全流程管理方法
• 借鉴华 为实战经验：通过华 为生态合作真实案例，理解生态运营的底层逻辑与关键成功要素
课程大纲| Course Outline
开篇：生态觉醒——为什么“单打独斗”的时代结束了？
核心问题：
• 产业边界加速模糊，竞争正在从“企业对企业”升级为“生态对生态”
• 为什么说生态能力是企业的“第二增长曲线”？
• 华 为从“卖设备”到“建生态”，做对了什么？
核心内容：
1. 生态合作的时代背景与战略价值
1) 产业融合与跨界竞争的趋势分析
2) 生态合作对营收增长、成本优化、创新加速的三重价值
3) 案例：华 为企业BG“被集成”战略背后的生态逻辑
2. 生态合作的三种模式
1) 渠道型生态（分销、代理、集成）
2) 能力型生态（联合研发、联合解决方案）
3) 平台型生态（开发者生态、SaaS生态、产业互联网平台）
4) 不同行业、不同阶段的生态模式选择
3. 生态合作成功的关键要素与常见误区
1) 关键要素：战略共识、机制保障、利益共享、文化契合
2) 常见误区：重签约轻运营、重数量轻质量、重索取轻赋能
4. 生态成熟度模型与自评
1) 五级成熟度：交易型→协同型→共生型→平台型→生态型
2) 工具：《生态合作成熟度快速诊断表》，识别当前阶段及升级路径
小组研讨（20分钟）：
• 诊断本企业生态合作现状：当前处于哪个成熟度阶段？最 大的短板在哪里？
• 输出：《生态合作现状诊断清单》
第 一讲：生态战略定位——确立生态合作体系建设方向
核心问题：
• 生态战略如何与公司整体战略对齐？
• 企业应该在生态中扮演什么角色？生态的边界在哪里？
• 如何识别和选择生态合作的战略方向？
核心内容：
1. 生态战略与企业战略的对齐
1) 从公司战略到生态战略的推导逻辑：企业战略→业务差距→生态需求→生态战略
2) 工具：《战略-生态对齐画布》
2. 生态角色的定位与选择
1) 四种生态角色：生态主导者、生态参与者、生态赋能者、生态连接者
2) 不同角色的核心能力和资源要求
3) 案例：华 为“平台+生态”双轮驱动战略的演进
3. 生态边界的界定
1) 什么自己做？什么合作做？什么交给市场？
2) 边界界定的三个原则：核心能力保护、生态伙伴激励、客户价值最 大化
4. 生态价值主张设计
1) 对合作伙伴的价值主张：为什么选择与你合作？（市场机会、品牌背书、技术赋能、利润空间）
2) 对客户的价值主张：生态合作为客户带来什么增量价值？
3) 案例：华 为云合作伙伴价值主张设计
案例解析：
• 华 为企业BG“被集成”战略下的生态角色定位（不做总包，让利伙伴）
• 某行业龙头企业生态战略转型的得失分析
小组研讨（25分钟）：
• 明确本企业生态战略定位：画出《战略-生态对齐画布》，明确生态角色（主导者/参与者/赋能者/连接者），设计1-2条清晰的生态价值主张
• 输出：《生态战略定位画布》
第二讲：生态制度设计——制度流程与治理机制
核心问题：
• 如何设计科学、高效的生态合作制度与流程？
• 生态合作的治理架构如何搭建？
• 如何在制度层面平衡控制力与灵活性？
核心内容：
1. 生态合作制度体系框架
1) 生态制度体系全景图：伙伴管理、联合创新、联合营销、联合交付、培训赋能、激励考核
2) 制度设计的三大原则：标准化与灵活性兼顾、流程透明可追溯、利益分配清晰
3) 业界常见的制度设计经验与教训
2. 生态治理架构设计
1) 治理架构的三个层级：决策层（生态委员会）、管理层（生态运营中心）、执行层（伙伴经理+伙伴接口人）
2) 各级职责、决策权限与会议机制
3) 案例：华 为生态合作“三会一层”治理机制（联盟理事会、专家委员会、联合工作组）
3. 生态合作流程标准化
1) 关键流程清单：伙伴招募→资质审核→协议签订→资源对接→联合项目→绩效评估→激励兑现→续约/退出
2) 每个流程的核心动作、责任主体、交付物、审批节点
3) 工具：《生态合作流程设计模板》（从进入到退出的全流程规范）
4. 利益分配与激励机制
1) 利益分配的常见模式：佣金制、项目分成制、联合定价权、知识产权归属
2) 激励机制的多元设计：返点激励、认证激励、联合品牌激励、项目扶持基金、市场活动基金
3) 案例：华 为合作伙伴激励体系设计
案例解析：
• 华 为合作伙伴合同关键条款与常见纠纷规避
• 某企业生态合作制度过于严格导致伙伴流失的反面案例
小组研讨（25分钟）：
• 设计本企业生态合作的《制度框架》与《关键流程清单》
• 输出：《生态合作制度框架设计》《生态合作流程设计模板》
第三讲：伙伴分层管理——合作伙伴分级分类与全生命周期管理
核心问题：
• 如何对合作伙伴进行科学的分层分级？
• 如何设计不同类型的伙伴差异化管理策略？
• 如何构建伙伴识别的标准、评估的方法、发展的路径到退出的机制？
核心内容：
1. 合作伙伴分层分级方法论
1) 分层维度：战略匹配度（高/中/低）、合作贡献度（收入贡献/能力贡献）、合作意愿度（主动/被动）
2) 分级标准：A级战略伙伴（联合创新、高层互访）、B级重要伙伴（联合营销、业务协同）、C级普通伙伴（标准合作、逐步培育）、D级待优化伙伴（限期改进或退出）
3) 工具：《合作伙伴分级评估矩阵》
2. 伙伴全生命周期管理
1) 招募与准入：多渠道伙伴来源、资质审核机制、试用期考察
2) 赋能与培养：联合赋能计划、伙伴认证体系、技术/销售/服务能力提升
3) 考核与评估：绩效指标（收入、项目数、客户满意度）与行为指标（规范经营、品牌维护）的平衡计分
4) 激励与升级：达标奖励、标杆宣传、优先级合作、资源倾斜
5) 退出与迭代：退出标准、过渡期安排、替代伙伴储备、业务平稳交接
3. 伙伴冲突管理与关系维护
1) 伙伴之间冲突的常见场景及化解方式
2) 伙伴关系维护的日常动作：定期沟通、联合复盘、信息共享、关键节点关怀
案例解析：
• 华 为合作伙伴分层分级管理实践（金牌/银牌/认证/注册四级体系）
• 某企业通过伙伴分层管理实现伙伴质量显著提升
小组研讨（25分钟）：
• 选择本企业当前最重要的3-5家合作伙伴，运用评估矩阵进行分层
• 为A级伙伴制定专属管理策略（联合创新/联合营销/高层互访/资源倾斜）
• 输出：《伙伴分层分类管理方案》《A级伙伴专属服务计划》
第四讲：资源整合协同——联合解决方案与联合市场拓展
核心问题：
• 如何将伙伴的能力与自身的能力进行整合，形成1+1>2的协同效应？
• 联合解决方案如何从0到1孵化？
• 如何通过联合营销和联合交付，提升生态整体的市场竞争力？
核心内容：
1. 生态资源整合的四步法
1) 盘点：自身有什么核心资源？伙伴有什么互补资源？
2) 识别：哪些资源组合能产生最 大价值？
3) 链接：设计联合方案的合作模式与利益分配
4) 杠杆：用一个成功案例撬动更多伙伴参与
5) 工具：《生态资源整合画布》
2. 联合解决方案孵化方法论
1) 联合方案孵化的四阶段：需求洞察→方案设计→联合验证→上市推广
2) 每个阶段的核心动作与交付物
3) 联合方案中知识产权的归属与管理
4) 案例：华 为与ISV（独立软件开发商）联合解决方案孵化的标准流程
3. 联合营销与联合交付
1) 联合营销的常见形式：联合品牌活动、联合案例传播、联合行业白皮书、联合展会参展
2) 联合交付的协同机制：交付分工RACI、联合项目管理、客户满意度共担
4. 生态协同的数字化支撑
1) 生态管理平台的核心功能：伙伴画像360°、联合项目管理、激励自动核算、满意度监测
2) 数字化赋能的三个层级：信息透明→流程在线→智能预警
案例解析：
• 华 为云与SAP等ISV联合解决方案孵化的完整过程
• 某集团通过联合营销实现生态收入大幅增长
小组研讨（25分钟）：
• 盘点本企业与核心伙伴的可整合资源，运用四步法完成资源整合方案设计
• 设计1个联合解决方案孵化的初步计划（目标客户、方案构成、双方能力分工、预期收益）
• 输出：《生态资源整合画布》《联合解决方案孵化计划》
第五讲：客户全生命周期管理——从获客到口碑的闭环经营
核心问题：
• 生态合作如何帮助客户全生命周期管理？
• 如何通过生态协同实现客户从获取、激活、留存、增购到口碑传播的全流程管理？
• 如何度量客户全生命周期价值（LTV）？
核心内容：
1. 客户全生命周期管理的核心理念
1) 从“一次性交易”到“终身服务”的思维转变
2) 客户全生命周期的五个阶段：获取→激活→留存→增购→口碑
3) 每个阶段的核心目标、关键动作与衡量指标
4) 工具：《客户全生命周期管理地图》
2. 生态协同下的客户获取与激活
1) 通过伙伴渠道精准触达目标客户群
2) 联合方案降低客户试用门槛，加速客户激活
3) 案例：华 为如何通过渠道伙伴实现中小客户的高效覆盖
3. 生态协同下的客户留存与增购
1) 通过生态联合服务提升客户粘性
2) 通过伙伴交叉销售挖掘客户增购潜力
3) 客户健康度监测与流失预警机制
4. 生态协同下的客户口碑与转介绍
1) 联合打造标杆客户案例
2) 联合举办客户圈层活动
3) 将标杆客户发展为生态中新的品牌大使
5. 客户分级管理与资源差异化配置
1) 将“合作伙伴分层分级”与“客户分层分级”进行联动
2) 为不同价值的客户匹配不同级别的服务资源
案例解析：
• 华 为“云上客户成功”实践：通过生态联合服务实现客户续约率提升
• 某ToB企业客户全生命周期管理带来的显著增长
小组研讨（25分钟）：
• 绘制本企业的客户全生命周期管理地图，标注每个阶段的核心动作与负责角色
• 诊断当前最薄弱的阶段（是获取不足？留存不够？还是增购有限？）
• 输出：《客户全生命周期管理地图》《客户全生命周期优化清单》
第六讲：华 为生态运营经验解码——从“卖设备”到“建生态”
核心问题：
• 华 为生态合作体系是如何一步步构建起来的？
• 华 为生态运营中有哪些可以迁移到本企业的方法论？
• 华 为在生态合作中掉过哪些坑？有哪些教训？
核心内容：
1. 华 为生态体系的演进历程
1) 第 一阶段（1990s-2000s）：渠道驱动，卖盒子
2) 第二阶段（2000s-2010s）：解决方案驱动，被集成
3) 第三阶段（2010s至今）：生态平台驱动，云+AI+伙伴
2. 华 为生态合作的十大核心方法论
1) 战略先行：明确生态在公司战略中的位置
2) 价值主张清晰：让伙伴知道跟你合作能赚什么钱、学到什么能力
3) 分层分级管理：匹配不同资源给不同级别的伙伴
4) 赋能是真赋能：华 为大学向伙伴开放、联合研发真正投入资源
5) 利益分配明确：不抢伙伴的客户，让伙伴赚该赚的钱
6) 联合创新制度化：ISV联合方案孵化有标准流程
7) 生态文化宣导：让伙伴认同华 为的价值观
8) 数字化底座支撑：生态管理系统让合作更高效
9) 持续优化迭代：定期复盘生态健康度，动态调整策略
10) 高层亲自推动：生态是一把手工程
3. 华 为生态合作的三大教训
1) 教训一：生态规则不清导致伙伴冲突（某项目中华 为直销与渠道抢单）
2) 教训二：伙伴赋能走过场（某区域伙伴培训后能力未提升）
3) 教训三：生态考核唯收入论（某些低质量伙伴拖累客户满意度）
案例解析：
• 华 为企业BG“被集成”战略从提出到落地的完整过程
• 华 为云生态“深耕数字化”的伙伴赋能实践
小组研讨（20分钟）：
• 从华 为十大方法论中，识别最值得本企业迁移的3条核心方法论
• 讨论每条方法论在落地时可能遇到的阻力与应对建议
• 输出：《华 为经验迁移清单》
第七讲：实战工作坊——本企业生态合作体系构建
核心目标：引导学员结合前六讲所学，针对本企业实际情况，输出生态合作体系的初步构建方案。
实战流程：
1. 现状复盘（15分钟）：运用《生态合作成熟度诊断表》，各小组复盘本企业的生态现状，明确当前阶段与差距
2. 体系构建（40分钟）：各小组从以下维度选择2-3个优先突破点进行深入设计：
1) 生态战略定位（角色、价值主张）
2) 制度流程设计（治理架构、核心流程）
3) 伙伴分层管理（A级伙伴专属策略）
4) 资源整合协同（联合解决方案孵化计划）
5) 客户全生命周期管理（与生态协同的联动机制）
3. 方案汇报与点评（25分钟）：各组分享，讲师逐一点评，强调逻辑自洽性与落地可行性
输出：《本企业生态合作体系构建蓝图》
第八讲：课程总结与行动承诺
核心内容：
1. 核心知识点回顾
1) 生态战略定位：角色选择、价值主张设计
2) 生态制度流程：治理架构、全流程标准化
3) 伙伴分层管理：分级评估、差异化策略、全生命周期管理
4) 资源整合协同：四步法、联合解决方案孵化
5) 客户全生命周期管理：五阶段闭环经营
2. 一句话总结
1) “生态不是招几个代理，而是构建一个共生共赢的价值网络。体系化运营让生态从偶然成功走向必然增长。”
3. 个人行动承诺
1) 制定《生态合作90天行动计划》
2) 明确三项关键改变：
1. 动作一：完成1次生态现状诊断与差距分析
2. 动作二：启动1项生态制度或流程的标准化建设
3. 动作三：推动1个联合解决方案孵化的启动
4. 结业仪式
王程老师 寄语
华 为用30年走出了一条从“卖产品”到“建生态”的路，这条路需要顶层设计的智慧，更需要日复一日的体系化运营。
期待与各位一起，构建属于你们自己的生态合作操作系统，让每一个伙伴都能在这个生态中成长、获益、共生。
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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