销售经理普遍面临一个困境：从销冠晋升后，做的事跟以前差不多——盯销售额、催回款、开例会、自己跑客户。问到【你到底该做什么、团队往哪去、能力怎么提升、角色该怎么定】，一问三不知。

结果就是：团队依赖经理个人能力，人走了客户断；遇到新市场新产品无从下手；目标分解了就没人跟、没人督。

【我升经理三年了，每天做的事跟当销冠时差不多——盯数字、催回款、自己跑客户。我到底算经理还是高级销售？】

【团队里五个人，业绩全看我。我不在的时候，客户电话都没人敢接。】

【老板问我下季度怎么布局，我脑子里只有‘多跑客户’四个字。说实话，我连往哪个方向使劲都不知道。】

【最怕老板问：你的人能独当一面吗？我嘴上说能，心里清楚——没一个能顶我的。】

本课程以【What-Where-When-How-Who-Win】六维管理模型为主线，从职责认知到方向布局、从节奏掌控到能力进阶、从角色定位到结果闭环，帮助销售经理建立系统化管理认知框架，完成从【只管数字】到【真正带兵】的转变。

系统掌握销售经理六维管理框架，告别碎片化管理

建立业务方向的判断能力，不再等老板给指令

学会管理节奏把控，旺季不盲目、淡季不恐慌

完成角色定位校准，从【夹心层】升级为【中流砉柱】

掌握目标落地闭环管理，做到说到做到

实现团队从单兵作战到系统管理升级，人走了体系留下

课前灵魂三问

请各位学员在课前思考以下三个问题，带着答案走进课堂：

第 一问：除了盯数字、催回款、开例会，你还做了什么【真正属于经理】的事？

如果答不上来——你可能只是一个【带团队的销冠】，不是经理。

第二问：如果明天你离开团队一周，正常运转能撑几天？

如果答案是【一天都撑不了】——你不是团队最 大的杠杆，你是团队最 大的瓶颈。

第三问：老板问【下一步怎么布局】，你能给出有逻辑、有数据的回答吗？

如果只能说【多跑客户】——你缺的不是努力，是方向判断能力。

前言：灵魂三问——照见你的管理困局

【互动】举手示意：以上三个问题，让你心里发虚的有几个？

模块一：What —— 销售经理到底该做什么

逻辑定位：地基层。先搞清楚职责全貌，否则后面所有管理动作都是盲打的。

一、为什么

1、从销冠到经理的认知陷阱

晋升路径：销冠 → 带新人 → 升主管 → 继续当销冠

关键冲突：考核变了（从个人业绩到团队业绩），但行为模式一点没变

直接后果：你越能干，团队越弱——客户找你、决策等你、问题堵在你这里

你不是团队最 大的杠杆，你是团队最 大的瓶颈

2、什么是【超级销售】式管理

80%时间花在【自己跑客户】上

月底看结果、平时不管过程

认为管理就是把数字分解下去、把例会开起来

结论：你在当一个【高级销售】，不是在做管理

【案例分享】《升经理三年还在自己跑客户——他管的那5个人，没一个能独当一面》

二、怎么做

1、销售经理的全貌职责五维度

业务管理：目标分解、进度追踪、资源调配

团队管理：选育用留、绩效评估、梯队建设

客户管理：客户结构优化、大客户维护、风险预判

过程管理：销售动作标准化、信息反馈与纠偏机制

自我管理：能力提升、角色认知、时间分配

2、职责时间审计——你的时间花在哪了

记录自己过去一周的时间分配

大多数经理：业务管理占80%，其他四项合计不足20%

这不是管理，这是【高级销售】的时间结构

重新分配：用职责地图重新规划你的每周时间

【工具】《销售经理全貌职责地图》

3、管理的本质：从【做事的人】变成【让事情发生的人】

管理效能 = 团队产出 ÷ 管理者投入时间

三个转变：我怎么做 → 谁来做、怎么才能做成；我搞定客户 → 谁去搞定、需要什么支持；月底看结果 → 每天看过程

管理者的核心产出不是订单，是团队能力

4、经理的每日管理动作清单

晨会定调：今天的重点客户、重点订单、重点问题

异常扫描：谁的拜访量突然降了？哪个区域回款异常了？

关键跟进：今天有几个在谈判的关键单子？进展如何？

即时响应：一线反馈的问题快速处理，不过夜

当日复盘：今天的团队数据变化趋势、明天重点盯什么

【工具】《销售经理每日管理检查表》

三、练一练

【分组讨论】用职责地图自检，你的最 大管理盲区是哪个维度？为什么一直被忽略？

【实战演练】重新规划你下一周的时间分配表

模块二：Where —— 业务该往哪去

逻辑定位：方向层（上）。知道了职责，接下来决定团队往哪个方向走。

一、为什么

1、没有方向感的管理者，团队永远在等指令

目标有了，但不知道增量从哪来——新客户？新产品？新区域？

客户结构一成不变，利润越来越薄，没人想过【是不是该调结构】

市场变化了，团队还在用上个月的方法打

方向感的缺失本质是判断力的缺失

2、方向感的三个层次

你知道你的业务增长空间在哪吗？

你知道你的客户结构健康吗？

你知道你的产品组合合理吗？

【分组讨论】你的团队业务方向最近一年有变化吗？还是机械重复？

二、怎么做

1、业务方向判断的三个维度

（1）市场维度：增量在哪

分析你的市场覆盖——哪些区域/行业/客户类型你还没覆盖？

判断增长信号：哪类客户的采购量在增长？哪个区域的询盘在变多？

警惕收缩信号：哪类客户的订单在变小？哪个区域的竞争在加剧？

（2）客户维度：谁值得投入

客户价值四象限：高利润高潜力、高利润低潜力、低利润高潜力、低利润低潜力

Top5客户贡献了多少利润？如果流失一个，影响多大？

客户结构健康线：单一客户占比不超过30%

（3）产品维度：卖什么赚钱

高周转低毛利 = 走量产品：保现金流、保客户关系

低周转高毛利 = 利润产品：提利润、冲业绩

新产品线判断：市场有需求 + 团队能胜任 + 供应链跟得上

【工具】《客户价值四象限诊断表》

2、业务布局四步法

盘点现状：市场覆盖、客户结构、产品结构现状

定位机会：未来 6-12 个月增量可能在哪？

资源分配：人去哪、钱投哪、货备什么

制定计划：Q1做什么、Q2打哪里、Q3补什么、Q4收什么

【实战演练】每组完成一份下一季度的业务方向规划

三、练一练

【案例分享】《两个经理接手同一个区域——三个月后业绩差一倍，一个选对了客户方向，一个用错了产品策略》

【分组讨论】画出你团队的业务方向现状图，找出最 大的结构性隐患

模块三：When —— 什么时候做什么事

逻辑定位：方向层（下）。方向定了，接下来决定用什么节奏去落地。

一、为什么

1、管理节奏的错位：忙的时候乱，闲的时候慌

旺季：忙到飞起，但准备不足——货源不够、人手不够、流程混乱

淡季：闲得发慌，但没做储备——客户没维护、团队没训练、新品没准备

价格波动期：被动跟着行情跑，等反应过来已经晚了

本质问题：没有【管理前置】意识，该提前做的事永远在临时抱佛脚

2、救火式管理的恶性循环

永远在处理紧急的事，重要的事永远排不上

晚上处理的事是白天没做好的、月末处理的事是月初没跟好的

【案例分享】《为什么他的团队月月达标——秘密不在月底，在每个月前两周的布局》

二、怎么做

1、管理前置：永远提前一步

旺季前：确认供应链稳定性、检查库存水位、分配客户跟进攻坚任务

淡季前：启动客户维护计划、排布团队培训、部署新品试水

关键时间节点预警：设定触发机制，某类数据异常波动时自动启动应对流程

2、建立【管理日历】——把一年的事排清楚

（1）时间颗粒度：年→季→月→周

年度：定方向、定目标、定预算

季度：审进度、调策略、做复盘

月度：盯数据、找偏差、抓改进

每周：管过程、解问题、对目标

（2）固定管理动作日历化

每月1号：上月数据复盘会

每月5号：本月目标与策略对齐会

每周一：战区销售例会

每天上午：晨会定调

每天下午：明日计划确认

【工具】《销售经理年度管理日历模板》

3、两个关键管理时期的节奏把控

（1）新产品/新市场推广期

启动期（1-3周）：培训 + 试点 + 建信心

推进期（4-8周）：复制成功 + 扩大覆盖 + 攻坚难点

沉淀期（9-12周）：标准化 + 考核挂钩 + 长期机制

（2）团队新老交替期

新人入职90天节奏：熟悉产品（1-2周）→ 跟访学习（3-4周）→ 独立开发（2-3月）

每个阶段设定检查节点，不达标及时干预

老人离职交接节奏：客户清单交接→ 关键客户陪访 → 离职后1个月持续跟踪

三、练一练

【分组讨论】画出你一周的时间饼图——什么是【该花但没花够的时间】？

【实战演练】设计一个关键项目的【管理前置时间表】（比如：Q3旺季前的准备计划）

模块四：How —— 如何成为优秀经理

逻辑定位：能力层。方向和方法都有了，接下来是经理自身的核心能力升级。

一、为什么

1、做了三年经理，能力还在原地

管理动作会做了（分解目标、开例会、看日报），但团队没变强

团队换了新人你不会带、市场变了方向你不会判断

问题出在：你满足于【管住事】，没有往【管住人、管住势】的方向进阶

2、管理能力的三个台阶

第 一级（及格线）：管住事——分解指标、开例会、看日报，团队不出大问题

第二级（优秀线）：管住人——能诊断团队状态、能差异化辅导、能培养梯队

第三级（卓越线）：管住势——能判断趋势、能做布局、能建体系

大多数经理卡在第 一级和第二级之间，进不去也退不下来

【工具】《销售经理三级能力自评表》

二、怎么做

1、优秀经理的四个核心管理习惯

（1）数据决策，不凭感觉

看数据先看异常：前三名和后三名的差异在哪？

用数据说话：不是【最近销售不太行】，而是【本周转化率下降了12%】

三个必盯数据：拜访量变化 / 成交周期变化 / 回款周期变化

（2）提前预警，不事后救火

关键变化先看到：哪个客户回款周期在拉长？哪个销售拜访量突然下降？

先看到问题的人才有主动权，等到问题爆发再处理，成本翻倍

（3）先教再做，不放手不管

【你自己看着办】不是放权，是甩锅

辅导三步法：我做你看 → 你做我陪 → 你做我查

（4）复盘迭代，不吃堁不长智

每月必复盘三事：最 大一笔成交做对了什么？最 大一笔丢单做错了什么？最 大的管理决策失误是什么？

复盘不是追责，是找规律——把个人经验变成团队共有的资产

2、经理最容易被忽略的四个能力维度

业务判断力——能判断趋势、做预判

财务思维——看得懂利润表和应收账款

带人能力——你的团队里有几个能顶替你一周的人？

向上管理——有效沟通和争取资源

【分组讨论】你觉得自己在哪一个维度上最弱？这个弱点带来的最 大损失是什么？

3、制定个人能力提升计划（IDP）

第 一步：用三级能力自评表诊断最短板

第二步：找一个对标——公司最 优秀的经理，比你强在哪三件事上？

第三步：未来一个季度，你要在哪一个维度看到自己的进步？

【实战演练】每人完成一份个人IDP

【工具】《销售经理个人能力提升计划表（IDP模板）》

三、练一练

【案例分享】《三年前同时晋升的两位经理——一个部门月月完成，一个部门业绩垫底，差距不在运气》

【分组讨论】从四个核心管理习惯中，选一个你目前最缺的，分享一下你在实际管理中被这个缺点坑过的经历

模块五：Who —— 我是谁、管谁

逻辑定位：关系层。能力提升了，重新校准自己的角色定位，并对团队做分层管理。

一、为什么

1、【夹心层】的真正困境——你不是夹心，你应该是轴心

向上面对老板的业绩压力和资源限制

向下面对销售团队的各种诉求和博弈

大部分经理在这个位置上感觉【两头不是人】

根源：你没有清晰的角色定位——你在不同场景下应该扮演谁？

2、角色模糊的四种表现

向上当传声筒——老板说什么原封不动传达，出问题说【是老板说的】

向下当超人——什么单子都自己上，团队成了观众

向外当老好人——只要客户说好就不管利润和风险

向内当隐形人——只盯销售数据，团队在想什么你完全不知道

【分组讨论】你在哪个角色上偏差最 大？有什么具体表现？

二、怎么做

1、三个角色定位——你在不同场景下是谁

（1）对上：业务建议者

不是简单传达指令，是带着方案去汇报

老板说【这个月要冲量】——你的回应不是【好的】，而是【需要什么资源、我的建议是什么】

主动汇报、提前预警——最让老板不安的不是坏消息，而是你什么都没说，突然给了个坏消息

（2）对下：教练 + 把关者

不是保姆——不用帮下属做他们能做的事

不是监工——不是盯着人找毛病

教练给指导、给反馈、给成长空间

把关者定标准、查过程、保底线

（3）对外：客户顾问 + 公司代表

在客户面前，你就是公司

客户不信任的是公司，信任的是你这个人

2、团队分层管理：不是所有人都用一种方法管

（1）四象限分类法

能力强意愿强 → 明星型：放手给空间、给挑战任务、树为标杆

能力弱意愿强 → 潜力型：重点辅导、给方法给工具、快速提升

能力强意愿弱 → 老黄牛型：找到意愿下降的原因、重新激活

能力弱意愿弱 → 边缘型：限期改善、明确后果、果断处理

（2）不同代际员工的差异化管理

资深员工：用尊重换合作——【这块市场你最熟，帮我参谋参谋】

中生代：用挑战换动力——【新产品线你来带一组试试】

新人：用成长换付出——【三个月内我带你掌握核心品类】

新生代：用信任换责任——【这个客户交给你，怎么做你定，问题来找我】

（3）老员工不服从新制度怎么破

不正面硬刚——单独沟通，先听原因、再讲理由

找关键人先突破——说服一个同盟，让他帮你带动

用数据说话——【实行新制度后客户回款周期缩短了15天】，而不是【我觉得这个制度好】

三、练一练

【案例分享】《同一个团队在不同经理手里差距巨大——不是团队问题，是经理角色定位的问题》

【角色扮演】抽取典型管理场景（高潜力员工提离职/两个骨干抢客户/新人三个月零成交），两人一组模拟管理对话

模块六：Win —— 怎么让团队持续赢

逻辑定位：结果层。前面五步全做到位了，最后一步是确保目标落地、结果闭环、持续打赢。

一、为什么

1、数字达标 ≠ 真正赢了

短期赢了（数字达标），中期输了：新人没培养出来、客户结构变差了、团队更依赖你了

这个月赢了，下个月输了——业绩大起大落，没有可持续性

最 大的隐患：有一天你不在岗位上了，团队还能不能赢？

2、赢的三个层次

短期赢：目标数字达标——这是基本盘

中期赢：团队能力建设——新人能独立成交、老人能带新人、客户结构更健康

长期赢：自运转体系建立——团队离开你也能正常运转，管理动作标准化、经验可传承

【案例分享】《一个销售经理离职后，他的团队业绩一个月崩盘——不是团队不行，是他没建立赢的体系》

二、怎么做

1、目标分解——不是分数字，是分策略

（1）三层分解法

第 一层数字分解：谁背多少任务

第二层客户分解：业绩从哪来——哪些老客户保底、哪些新客户冲量、哪个产品线贡献增长

第三层动作分解：每天/每周做什么

（2）目标必须双向对齐

不是经理拍一个数然后压下去

先谈策略、再定数字、最后签承诺——顺序对了，目标才不会变成空话

【工具】《销售目标三层分解表》

【实战演练】用三层分解法，把团队下月目标拆到动作层面

2、过程管控——定了目标只是开始，管住过程才能拿到结果

（1）三级检核机制

日检：看日报关注异常——拜访量降了？谈判停了？

周检：复盘进展——本周完成什么、卡在哪、下周重心

月检：深度复盘——团队能力有没有提升？客户结构有没有改善？

（2）偏差预警与快速干预

进度低于目标70%：黄灯预警——找原因、专项沟通

进度低于目标50%：红灯预警——紧急干预、调整策略和资源

核心原则：不是骂人，是诊断——帮下属找到问题、想办法、给支持

（3）过程管理铁律

只问结果不查过程的经理，月底必然被结果打脸

查过程的目的不是不信任，是帮团队少走弯路

最 好的效果：让销售觉得【经理在帮我】，不是【经理在盯我】

3、复盘机制——把每一次结果变成团队资产

复盘四问：目标是什么？实际发生了什么？为什么会有差异？下次怎么做得更好？

复盘不是追责——是让个人经验变成团队的共同财富

销冠的三个关键动作能不能写成SOP让每个人都能做？

一次大丢单背后暴露的系统性问题是什么？

【工具】《复盘四问记录模板》

4、奖惩机制——让想赢的人上，让不想赢的人走

（1）激励设计的三个原则

即时性：做好了马上有反馈——周冠 军、月冠 军，不等到年底

差异化：明星和边缘的差距要拉大——差距太小等于鼓励平庸

可见性：让全团队看到——荣誉感和面子有时比奖金更有驱动力

（2）激励不止于钱

物质激励：奖金、提成、特别奖励

精神激励：公开表彰、标杆分享、荣誉墙

成长激励：带队机会、新市场优先权、外部培训名额

（3）低绩效员工的处理

流程：沟通辅导 → 限期改善 → 明确后果 → 果断处理

原则：对事不对人、有据可查、体面离开

错误做法：要么一直忍着不处理，要么突然翻脸不给机会

【分组讨论】你团队里有没有【舍不得又忍不了】的人？你打算怎么处理？

三、练一练

【案例分享】《一套目标管理的组合拳，让一个排名倒数的团队半年冲到前三》

【实战演练】复盘一个你团队真实的【赢】或【没赢】的案例，用复盘四问写出完整复盘报告

管理不是管住数字，是管住人、管住方向、管住结果。从【只管数字】到【真正带兵】，你只差一套系统的管理认知框架。