HRBP实战训练营-赋能业务助力组织

1. “最熟悉的陌生人”：HR团队如同业务部门的备胎，停滞于员工关系和薪酬核算层面，却被视为“不了解一线业务压力的人”，CEO在季度经营会上质问：“我们的HR部门除了核算工资，能不能解释一下为何核心团队批量流失？”

2. “专业工具的孤岛”：HR反复推动绩效体系升级、人才梯队建设方案，却被业务总监当面驳回：“数据很好看，逻辑很完美，但跟我们现在客户流失、交付延迟的噩梦毫无关系。” 方案躺在PPT里，业务痛点依旧。

3. “战略执行的断点”：公司年初轰轰烈烈宣布“三年内进军海外市场”的战略，到了年底HR仍疲于招聘基础岗位。业务老大抱怨：“说要全球化，连个懂本地合规的HRBP都派不出来，战略怎么落地？” HR与战略严重脱节。

4. “组织生长的阵痛”：业务急速扩张，新并购的团队难以融合，老团队排斥新流程。整个组织陷入“大公司病”与“创业混乱”的混合态。HR却只能组织“团队建设活动”，无法诊断并解决组织架构冗余、跨部门协同低效、文化冲突等深层梗阻。

5. “激励体系的失效”：公司宣称“以奋斗者为本”，但核心骨干发现自己的奖金和新人相差无几。一位技术专家离职时说：“我加班做出的专利，和隔壁组按时下班的同事收入一样，心寒了。” 激励变成“大锅饭”，无法识别和撬动关键人才与关键贡献。

• 组织层面： 建立战略导向、业务驱动的人力资源运营体系，提升组织整体效能与战略达成率，铸造可持续的组织竞争力。

• 团队层面： 锻造一支能听懂业务、能共识战略、能交付结果的高效能HRBP团队，成为业务领导不可或缺的决策伙伴。

• 个人层面： 重塑HR从业者思维，系统掌握从业务理解、战略解码、人才管理到组织赋能的四大核心技能簇，完成从支持者到驱动者的角色升级。

【课程特色】

【全新视角】从“经典案例+经典工具+项目复盘”视角出发深入学习HR应该具备什么能力，建立业务思维，应该如何驱动业务产生价值。

【学习形式】讲师讲解+案例解剖+小组讨论+情景演练;

【强化输出】HR成长的动力系统，增强HR解决方案的能力和动力。

11. 第1-2天：扎根业务，破冰启航——从建立深度信任到精准理解业务需求

12. 模块一：重塑认知——HRBP的价值定位是驱动业务成长，而非处理人事事务。

13. 单元1：厘清人力资源三支柱中HRBP的核心使命，是打造以效能为中心的成长型组织。

14. 单元2：掌握HRBP四角色模型与能力素质要求，明确价值创造的具体方向与行为标准。

15. 模块二：构建信任——获得业务部门的信任是HRBP发挥价值的首要前提。

16. 单元1：识别业务不信任HR的关键信号，并掌握突破信任困局的三步法：主动链接、专业证明、价值交付。

17. 单元2：运用关键场景工具（如新干部转身、员工准备度分析），在具体业务挑战中巩固专业信任与伙伴关系。

18. 模块三：深入业务——精准理解业务是HRBP提供有效解决方案的基础。

19. 单元1：运用“三步六力模型”及业务思维工具，由表及里地洞察业务运营逻辑、核心挑战与成功要素。

20. 单元2：基于业务成功模式，设计并演练关键业务场景下（如销售人效提升、新员工保留）的人才招留与培养策略。

21. 第3-4天：战略承接，系统规划——从战略解码到人力资源解决方案闭环

22. 模块四：战略对齐——有效的人力资源规划始于对业务战略的精准解码与转化。

23. 单元1：理解人力资源战略如何随企业生命周期演变，并从“支撑者”转向“驱动者”。

24. 单元2：运用BLM等战略分析工具，将业务战略目标系统转化为具体的组织能力、人才与文化诉求。

25. 模块五：现状诊断——系统评估组织、人才与激励现状是制定科学规划的依据。

26. 单元1：运用业务地图与组织地图诊断组织效能，运用人才九宫格与干部盘点技术评估人才梯队健康度。

27. 单元2：通过薪酬竞争力分析与敬业度测评，全面诊断组织激励氛围与核心风险点。

28. 模块六：规划落地——制定可执行、可衡量的人力资源解决方案并推动变革。

29. 单元1：运用优先级矩阵锁定年度工作重点，并制定清晰的HR-OKR以确保战略聚焦。

30. 单元2：建立业务-HR协同（CT）机制，以项目化管理推动方案落地，并掌握变革沟通与阻力化解技巧。

31. 单元3：设计数据驱动的复盘迭代流程，构建人力资源运营仪表盘，实现持续优化。

32. 第5-6天：精准匹配，锻造铁军——从战略人才识别到人才供应链构建

33. 模块七：战略解码落地——将公司战略转化为各部门与员工上下同欲的一致行动。

34. 单元1：通过战略澄清会与解码会流程，确保战略共识，并分解出关键战役与部门级硬仗。

35. 单元2：运用目标管理与计划制定工具，将战略任务转化为具体的部门工作计划与个人绩效承诺。

36. 模块八：人才精准匹配——识别战略关键岗位并构建与之匹配的人才策略与供应链。

37. 单元1：基于企业价值链与战略锚点，识别战略关键岗位，并制定差异化的人才“选育用留”策略。

38. 单元2：系统开展人才盘点，运用九宫格等工具输出人才评估报告，识别高潜与关键人才。

39. 单元3：设计并规划人才供应链，包括高潜人才发展计划、管理层领导力梯队建设及内外部供给策略。

40. 第7-8天：激发动能，赋能组织——从个体激励设计到整体组织能力建设

41. 模块九：组织能力构建——组织的长期成功依赖于与战略紧密协同的组织能力系统。

42. 单元1：厘清愿景、战略与组织能力的逻辑关系，运用杨三角模型定义与诊断所需的核心组织能力。

43. 单元2：将抽象的组织能力转化为具体的人力资源管理举措与管理者行为要求。

44. 模块十：全面激励设计——有效的激励体系能系统性地激发员工能力、思维与治理方式。

45. 单元1：通过构建员工能力（如5B模型、精准招聘与培养）来夯实组织能力的人才基础。

46. 单元2：通过优化员工思维（如绩效管理、多元化薪酬激励设计）来引导和强化期望行为与文化。

47. 单元3：通过改善员工治理（如组织结构优化、权责透明、信息共享）来提升组织协同与运营效率。

48. 模块十一：综合赋能实战——系统整合所学，为企业战略转型或业务增长设计端到端的人力资源解决方案。

49. 训练营结营仪式或标杆访学半天

50.

51.

52. 附：关键工具/案例

序号

类型

名称/主题

关键描述/用途

一、工具类

1

模型工具

HRBP能力素质模型

用于评估HRBP自身能力与角色定位。

2

模型工具

HRBPV-CROSS模型

HRBP必懂的三角价值链工具。

3

分析方法

5WHY分析法

用于深入挖掘问题根源。

4

诊断工具

能力意愿九宫格

用于诊断员工准备度（能力与意愿）。

5

业务分析工具

BLM分析法、PEST分析、波特五力模型

用于深度理解与分析业务战略。

6

评估工具

《企业HR成熟度自评表》

评估战略对齐度、组织能力、人才储备等五个维度。

7

匹配工具

《企业发展阶段HR战略匹配矩阵》

根据企业不同生命周期（初创、成长等）匹配HR战略重点。

8

分析工具

《业务战略对HR诉求分析表》

将业务战略目标拆解为组织、人才、文化等HR诉求。

9

盘点工具

人才九宫格

以绩效和潜力为维度，对人才进行分类并制定不同策略。

10

评估工具

《关键人才识别与离职风险评估表》

识别关键人才并评估其离职风险。

11

诊断工具

Q12敬业度模型

通过12个问题诊断员工敬业度与激励氛围。

12

评估工具

重要性-紧急性矩阵

用于评估和排序问题的优先级。

13

管理工具

HR-OKR制定模板

将HR工作目标（O）与关键结果（KR）量化对齐。

14

变革工具

ADKAR模型

用于变革管理，涵盖认知、意愿、知识、能力、巩固五个阶段。

15

复盘工具

《OKR对比分析表》

用于目标回顾、差距分析和经验沉淀。

16

计划工具

制定计划七要素

用于制定有效工作计划的框架。

17

组织诊断工具

组织能力词典

用于定义和描述组织能力。

18

组织模型

组织能力的杨三角模型

系统化构建组织能力的框架：员工能力、员工思维、员工治理。

19

人才模型

建立员工能力的5B模型

关于人才配置与发展的五种策略（如Buy-外购、Bind-留才等）。

20

激励方法库

人力成本总包法、岗位价值链法等8种激励方法

提供多种薪酬激励设计与计算的实操方法。

二、实战案例/作业类

1

案例研讨

案例：某大型制造业HRBP核心作用研讨

研讨HRBP应起到的核心作用。

2

课堂作业

林小小如何辅助新总监

应用“新干部转身关键法”解决实际场景问题。

3

案例研讨

案例：某3D打印公司的人才窘境

研讨基于业务成功的人员招留模式。

4

课后作业

HRBP只在承接需求吗？

反思HRBP角色，从被动承接转为主动解决方案提供者。

5

案例实战

案例：某AI公司（A轮融资）HR体系缺失导致人才流失

说明初创期企业HR战略的重要性。

6

案例实战

案例：某制造集团HR战略驱动全球化扩张

说明成熟期企业HR的战略价值。

7

课堂作业

本公司年度战略澄清与解码呈现

应用战略澄清与解码工具于自身企业。

8

案例研讨

案例：生物科技公司的战略人才

学习判断战略关键岗位的依据。

9

课堂作业

想要变革谈何容易

综合应用所学，思考如何推动组织变革。

10

综合实战

优秀小组作业呈现：营销团队招聘与留用问题

完整展示了从战略理解、人才盘点、内外部解决方案到淘汰机制的全流程HRBP解决方案框架。

11

综合案例

转型期餐饮企业HR解决方案（课程大案例）

作为核心实战背景，涉及战略解码、组织调整、人才盘点、供应链建设等多个模块的综合应用。

53.

54.

55. 第1-2天：《HRBP的核心能力-从建立信任到助力业务》

一、 HRBP的前世今生：

1、 真实案例及HRBP的窘境图

2、 人力资源三支柱及理想交付模式（案例：某公司转型经典案例）

3、 新型HR的使命：打造以效能为中心的成长型组织

一、 HRBP的能力素质模型：

1、 研讨：HRBP起到的核心作用应该是什么（案例：某大型制造业案例）

2、 HRBP四角色的分析（案例-小A的故事）工具：HRBP能力素质

3、 HRBP必懂的三角价值链（工具：HRBPV-CROSS模型）

一、 HRBP与业务的双人舞之“信任门槛”：

1、 场景分享-哪些表现代表业务部门不信任HRBP（视频学习）

2、 突破信任困境的三步法/解决方案之路：

（1） 建立亲密接触让他认识你。（主动说明+工作价值+三项核心需求）

（2） 提升专业力让他认可你。（案例分析-向外看+向内看）

（3） 提供解决方案让他需要你。（三步法：识别+方案+衡量）

（4） 工具：5WHY分析法+HRBP输出解决方案的三个纬度12个铁律

（5） 案例分享-模拟汇报（出导图及汇报）

（6） 课堂作业：林小小如何辅助新总监

1、 信任基础-新干部转身关键法及案例分析

（1） 新任管理者的窘境及黄金90天

（2） 新任管理者成功的三个关键人物及四步骤

（3） 案例分析-HRBP刘经理与生产部曹经理的对话

1、 信任基础-员工新任务准备度分析及支持模式

（1） 员工准备度诊断技术（案例分析-他们怎么了？）工具：能力意愿9宫格

（2） 员工准备8周期

（3） 课堂作业-员工准备发展周期的管理策略

（4） 案便分析-张经理的管理变化是对的吗

四、 HRBP与业务的双人舞之“理解助力”：

1、理解业务三步六力模型

工具单：用业务思维做HRBP的三级跳

（1） 走近：3点心法+2个好奇心+2个关注面

（2） 走进：理解业务的三步六有模型

（3） 助力：澄清2个基本点

1、 基于业务思维的人才训战培养模式

（1） 研讨：用业务思维做人才培养？（案例-大型企业的培训运用）

（2） 案例及呈现：如何全面提升华南大区的销售人效

1、 基于业务成功的人员招留模式及案例分析

（1） 四有：有态度有维度有把控度有敏锐度

（2） 案例研讨：某3D打印公司的人才窘境

（3） 新员工流失的3个关键节点及90天激励逻辑

（4） 课堂练习：90天目标设定

1. 课后作业布置：HRBP只在承接需求吗？

2.

3.

4.

5. 第3-4天：《HRBP的核心能力-人力资源战略规划与解决方案落地》

一：人力资源战略规划的底层逻辑与价值：

1.1：人力资源战略的战略定位与核心价值：从“支撑业务”到“驱动业务”

HR战略的双重角色：业务伙伴（Business Partner）与战略推动者（Strategic Enabler）

道：以人才为核心；法：制度流程；术：落地方法；器：数字化工具

6. 案例1：初创期企业：某AI公司（A轮融资）因缺乏系统化HR体系，核心技术人才流失率达30%，错失关键项目机会

7. 案例2：成熟期企业：某制造集团通过HR战略驱动全球化扩张，3年内海外子公司人才本地化率提升至70%

8. 工具：《企业HR成熟度自评表》：战略对齐度、组织能力、人才储备、激励机制、数字化水平

1.2 企业全生命周期的HR战略重点：

• 初创期：核心人才吸引与文化塑造（生存导向）

• 成长期：组织扩张与人才梯队搭建（效率导向）

• 成熟期：激励机制优化与变革能力（创新导向）

• 变革期：组织重构与核心人才保留（转型导向）

案例1：初创企业困境：某SaaS创业公司（50人规模）因未明确核心岗位画像，半年内3名技术骨干因“职责模糊”离职

工具：《企业发展阶段HR战略匹配矩阵》

二、从业务战略到HR战略的转化路径：

2.1：业务战略深度分析与核心诉求提炼

业务战略理解工具与方法：BLM分析法、PEST分析、波特五力模型

工具：《业务战略核心信息收集清单》

2.2 HR战略诉求拆解与转化逻辑：

• 战略目标→组织诉求→人才诉求→文化诉求的三级拆解（例：“营收增长50%”→“组织敏捷性提升”→“关键岗位人才储备”→“创新文化塑造”）

1. 工具：《业务战略对HR诉求分析表》

2.3 BLM战略解码五步法实操：

案例1：某制造企业战略解码工作坊流程

2. 工具：《战略解码共识会议程模板》

3. 三、现状诊断：组织、人才与激励氛围的系统性评估：

3.1：组织能力诊断与效率优化：

• 业务地图：价值链梳理（研发→生产→销售→服务）与关键节点识别（如“研发转化周期”）

• 组织地图：部门设置、汇报关系、权责划分的可视化呈现（避免“多头领导”“权责空白”）

案例1：某成长期电商企业组织效率问题

3.2 人才盘点与关键人才保留

• 干部盘点四维评估：绩效（过往结果）、能力（岗位匹配度）、品德（价值观一致性）、作风（敬业度与团队影响力）

• 人才九宫格分类：横轴“绩效”（低/中/高）×纵轴“潜力”（低/中/高），对应“重点发展”“待改进”“淘汰”等策略

案例1：某互联网企业九宫格应用：将“高绩效-高潜力”人才（占比8%）纳入“CEO直管培养计划”，通过轮岗+导师制，1年内30%晋升至中层管理岗

工具：《关键人才识别与离职风险评估表》

3.3激励氛围诊断：

• 薪酬竞争力评估 ：外部对标（同行业分位值）+内部公平性（岗位价值差）

• 工具：Q12敬业度模型 ：12个核心问题（如“我知道公司对我的工作期望”），反映员工投入度

1. 案例1 ：某快消企业薪酬问题

四：人力资源规划制定及解决方案：从诊断到年度HRBP的闭环

4.1 问题优先级评估方法：重要性-紧急性矩阵：四象限分类（重要紧急/重要不紧急/紧急不重要/不重要不紧急），优先解决“重要不紧急”问题（如“人才梯队建设”）

案例1：某企业年度HR痛点排序：通过矩阵将“核心人才流失”（重要紧急）、“薪酬体系老化”（重要不紧急）、“团建活动不足”（紧急不重要）分类，最终锁定前两项为年度重点

工具：《问题优先级评分表》

4.2 HR-OKR制定与分解：

• 目标（O）：定性描述（如“提升关键岗位人才供给率）

• 关键结果（KR）：定量指标（如“Q4前完成80%关键岗位招聘）

1. 案例：某零售企业HR-OKR示例

2. 工具：《HR-OKR制定模板》

4.3：CT运作机制与项目化管理：CT组合的关键作用

• CT成员构成：业务负责人+HRBP+核心部门骨干（确保“业务-HR”同频）

案例：某制造企业CT会议：每月10日召开，业务负责人汇报“产能扩张进度”，HRBP同步“产线工人招聘进展”，当场解决“技工培训资源不足”问题（协调外部培训机构）

4.4 变革管理与员工沟通：

• 变革阻力来源：利益受损（如“扁平化改革”中中层权力削弱）、不确定性恐惧（如“新系统上线”操作焦虑）

• 工具：ADKAR模型：Awareness（认知）→Desire（意愿）→Knowledge（知识）→Ability（能力）→Reinforcement（巩固）

1. 案例：某企业薪酬体系改革沟通

2. 工具：《变革管理沟通渠道选择矩阵》

4.5复盘迭代数据驱动的HR战略优化：

• 人力资源仪表盘构建：四维指标：财务（人均产值）、客户（业务部门满意度）、内部运营（招聘周期）、学习成长（培训覆盖率）

案例1：某科技公司仪表盘应用年度战略复盘与改进四步法：目标回顾（OKR达成率）→差距分析（内外部原因）→经验沉淀

1. 工具：《OKR对比分析表》

五、案例及实操研讨：课后作业

5.1 初创企业HR体系搭建实战

输出：《初创企业HR战略规划报告》（含工具应用截图）

5.2 成熟期企业组织变革实战

输出：《组织变革HR支持方案》（含风险应对预案）

2.

3. 第5-6天：《HRBP的核心能力-从战略解码到人才匹配》

一、 聚集：力出一孔战略清晰，聚集重要的目标

1、 战略澄清会： 快速穿越战略迷雾

（1） 企业战略失败的五大因素（案例：知名企业战略澄清会）

（2） 战略澄清会三步骤

1. 案例分析

2. 2、战略解码会： 战略分解锁定硬仗

3. （1）战略解码会四步骤

4. （2）课堂作业：本公司年度战略澄清与解码呈现

一、 协同：推动部门协同，承接公司重要目标

1、 战略分解会： 上下同欲横向联动

（1） 企业管理与目标管理/目标管理的演变

（2） 企业目标-部门目标-个人目标（案例：知名家居企业的目标设定）

1. 案例：营销总监的目标管理误区

2. 案例：奖金分配

（1） OKRVSKPI 案例：销售线目标下发的误区

1、 工作计划会： 激发参与自我驱动

（1） 案例：刘经理的烦恼是什么

（2） 制定计划是一个过程活动 工具：制定计划七要素

（3） 案例研讨：如何开好一场计划会（四步骤）

一、 助力：鉴别战略人才需求，打造人才培养供应链

1、 企业的战略岗位到底有哪些？（锚子）

（1） 企业岗位价值链与人才策略3+3

（2） 战略关键岗位的判断依据（案例：生物科技公司的战略人才）

（3） 课堂练习：本企业的关键人才示例

1、 关键人才需要何种土壤秩序？（勾子）

（1） 布阵与派兵-组织结构的6种类型

（2） 优化组织/授权VS集权（案例分享）

1、 关键人才要多少要什么质量？（珠子）

（1） 企业人才流转图（案例：电商公司的储备人才）

（2） 企业需要的人才（二步法）

• 抽象名词行为化-案例练习

• 能力标准组织化-案例练习

1. （3）案例分享及研讨

2. 4、企业人才盘点怎么盘产出啥？（镜子）

（1）人才盘点的五种产出-研讨：某高科技企业战略人才图输出逻辑

（2）企业人才九宫格设计 -案例：某集团4个层级管理者九宫格图示

（3）案例研讨：某制造业人才管理置换图

（4）案例研讨：某集团华南区域管理人才评估报告

3. 5、人才供应链我做什么产出啥？（梯子）

（1）案例：企业人才供应链计划 + 双高计划

（2）高潜：高潜的四个关键要素+8个阻碍要素

（3）高管：各层级管理者的领导力差异与供给线设计

4. （4）内升+外聘：梦之队的培养三原则及梯队建设中的关键点测评

5. 课堂作业：想要变革谈何容易

6. 第7-8天：《HRBP的核心能力-从个体激发到组织赋能》

一、由远及近：从远景规划到战略步步为赢

1、愿景/使命/价值观/战略的逻辑关系

（1）探讨：企业管理层应思考的4个问题

（2）使命-愿景-价值观-战略的逻辑关系

7. 2、VUCA时代下对于企业组织管理的新挑战

8. （1）新时代下组织的脊梁-管理

9. （2）管理新范式下的三种新模式

10. 二、强强叠加：从企业战略到组织能力的协同发力

1、战略必须正确：上承愿景找到企业核心护城河

11. （1）战略发展三角形-德鲁克管理思想：成果在外

12. （2）案例研讨

2、组织能力匹配：优化及建设组织能力为战略加分

（1）何谓组织能力-工具：组织能力词典

（2）组织能力的杨三角模型-案例：知名企业的杨三角

（3）从组织能力落地到人力资源举摸-三步法/相关性研讨

（4）案例- 高科技企业/高密集型企业 + 小组实操练习

三、由一而三：三效合一系统搭建整体组织战斗力

（1）组织能力提升的人力资源杠杆/管理者角色任务

（2）实操练习：本企业战略及组织能力评估-工具表

1、建立提升员工能力：人员配置及发展培训

（1）人才的定义/建立员工能力的5B模型

（2）提高人才命中率的4S/留才与淘汰的平衡

（3）内建的核心逻辑-研讨：管理者的培养动作有哪些？

（4）员工能力转化的难易程度-工具量表

小组研讨：本企业5B运用的具体评估和动作？

13. 2、建立改善员工思维：考核评估及薪酬奖励

14. （1）员工思维模式与价值观的双面视角 - 工具单

15. （2）员工思维-绩效管理的过程作用 - 案例：哪个才是真正的绩效管理

16. （3）员工思维-薪酬激励 - 真正的公平/两大定律

17. 3.1：人力成本总包法 + 实操练习

18. 3.2：岗位价值链法 +实操练习

19. 3.3：业绩结果何底增长率法 +实操练习

20. 3.4：存量增量法+实操练习

21. 3.5：比例联动法+实操练习

22. 3.6：超额利润等比分配法+实操练习

23. 3.7：目标法 VS  提成法 +实操练习

24. 3.8：按绩效付薪法 +实操练习

25. 小组研讨：本企业员工思维的差异与作法

26. 3、改进员工治理方式：组织设计及信息共享

27. （1）案例-知名企业快速整合新工厂

28. （2）改善边界-垂直边界、水平边界、外部边界

29. （3）结构优化- 案例：铁三角与炮火支援

30. （4）企业治理基石：透明度

31. 小组研讨：大案例的杨三角模型呈现分享

32.

33. 附：优秀小组作业呈现：

34.

35.

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