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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：人力资源经理，人力资源总监，部门经理，部门总监
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
组织发展需要绩效管理：
组织在规模较小的时候，领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大，人数的增多，对人的评价就会成为组织面临的问题。所以，领导开始追求绩效考核，希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区，通常会有这些常见现象出现：
企业要上绩效考核或者做绩效管理变革，可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具，搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。
管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核，为考核而考核，最后考核指标变成了定期填数字，对于企业业绩没起到推动作用。
HR们把工作重心放在了指标的设计，绩效考核的流程、表格上；实际上应该扮演HRBP的角色，真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环，帮助经理人提升能力从而助力企业业绩上升。
标杆企业的观点：
华为公司认为：绩效管理是员工和管理干部快速管理进步的法宝。
谷歌认为：赋能时代，绩效管理的重点是为创意精英提供达成目标的环境。
阿里认为：好玩的员工最优秀。
你的企业目前处于哪个阶段，适合哪种模式？
绩效管理的核心：
常规来讲，绩效管理的是这四个方面的循环：绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。
而决定绩效管理成败的关键是绩效辅导，它使得：
员工能够了解组织希望自己做什么和怎么做才会得到好的结果；
员工得到领导的辅导并快速进步；
领导能够围绕组织目标，带领并辅导员工，使得自己成为领袖而非领导；
组织目标能够快速得到实现，大家在一个公平的环境下工作。
绩效管理采用方法必须与企业文化及组织能力匹配
常见的平衡计分卡、KPI、PBC、OKR等，不同企业文化、组织能力所处阶段，选用的办法不同，并且，绩效管理的设计也是不断迭代的过程。一个军事化风格金字塔层级的企业采用OKR来做绩效管理，将会100%的失败。
绩效管理能力的掌握：
各级管理干部上岗前必须参加的绩效管理培训需要经过四个过程，理清思路、讲清套路、反复演练、现场纠错。
课程特色：
理清思路——结合企业打造绩效管理难题，通过“实际案例”让学员现场“照镜子”，自己找到答案。
讲清套路——套用工作中实际场景化，让课程内容通俗易懂；所有套路用“工具”形式呈现，课后无须二次转化，拿来即用。
反复演练——聚焦工具，课堂反复演练，导师专业指导，学员们在课上直接掌握方法
现场纠错——在包括案例研讨、实战体验、卡牌战争等多多元化的培训形式中，现场纠错，回家实战，PDCA。
课程收益| Program Benefits
当本课程学习结束时，学员能够收获——绩效管理的四部曲、三大绩效管理办法的使用及全套表格、GROW绩效辅导问题清单；以及绩效管理的核心，关键绩效指标。其中重点能够掌握：
● 发现组织在绩效考核上存在的问题；
● 掌握正确的绩效、绩效管理、绩效考等的概念和理念；
● 学会并熟练使用KPI、SMART-PBC
● 中高层述职的实务操作；
● 游戏化管理90、95后。
课程大纲| Course Outline
预热：绩效辅导谜题
霍桑实验：被哈佛封存的故事
讨论：激励理论如何作用，真正的驱动因素如何挖掘？
第一天
第一讲：绩效管理案例研讨
案例讨论：某跨国企业真实绩效管理案例（需提前预习，大量考核量表、沟通信等）
小组交流15分钟，理解不同背景同学的选择，体会“同理心”：
1. 如果你是CEO，你的选择？
2. 如何具体执行才会有效？为什么？
第二讲：企业价值链与价值评价体系
1. “管”与“考”的异同
2. 企业的价值创造、评价、分配
3. 谈绩效时你说的是组织绩效还是个人绩效
4. 没有明晰的战略时能推行绩效管理吗
5. 是不是所有企业都需要绩效管理
6. 绩效管理责任谁来承担
视频：如何创建绩效评估模型
第三讲：绩效管理的常识
一、KPI与PBC
1. 绩效指标设计的核心是什么
2. 基于平衡计分卡设计KPI
3. 基于关键成功因素分析法设计PBC
二、 两者分别的适用场景
实战演练：制定你下个季度的PBC
三、你分解的是资源而不是指标
1. 先分田地，后打土豪
2. 指标分解的逻辑比数量重要
案例讨论：某公司明年的目标与指标
第四讲：管理者的核心能力
一、绩效目标——目标就是没法合理
实战演练：一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
二、绩效辅导（核心）——套路很关键
视频观摩：卡特教练
实战演练：绩效辅导中的3大讨论模拟
三、绩效考核
1. 考核体系的基本假设
2. 绩效评价结果应用
3. 绩效考核常见错误
4. 绩效反馈
案例讨论：H公司中高层述职会这么开
第二天
第一讲：人力资源三支柱体系
1. 人力资源转型的价值和趋势
2. 三支柱模型介绍
3. 业界实践介绍
4. HWHR转型收益
第二讲：协助业务单元做业务规划
1. 战略规划-BSC平衡积分卡介绍
2. 战略规划—BLM模型及其应用介绍
3. 战略解码—组织绩效管理
第三讲：HRBP如何落实绩效管理
一、进行绩效管理变革
1. 管理理念
2. 工作目标
3. 工作过程
案例研讨：HRBP转型失败案例
二、执行绩效管理流程
三、走出绩效管理误区
四、绩效管理是改进工具
1. 绩效管理不是为了区分
2. 赋能是组织绩效提升的源泉
3. 既要述职也要述能
实战演练：你企业的复盘会流程设计
第四讲：组织能力诊断
一、组织能力提升对HR的要求
二、组织诊断的4种典型模型介绍
1. Mckinsey7S
2. Mercer
3. TW
4. Hay
三、如何开展组织诊断及案例介绍
第五讲：组织绩效诊断及改进设计
1. 绩效诊断的若干概念
2. 绩效诊断流程
3. 记录和改进工作流程
4. 数据收集方法-组织记录法
小测验：数据收集方法理解
5. 围绕绩效影响最大化组织和安排分析工作
REVIEW：组织诊断与专业技能描述的表格文本
第六讲：教练式绩效辅导及反馈
一、绩效辅导常见的困境
二、教练式GROW模型
1. G-目标设定
2. R-现状分析
3. 资源探索
4. W-行动意愿
实战演练：教练式员工辅导，20大问题练习
三、表扬和批评为什么不奏效？
四、什么是教练式反馈？
五、发展性反馈与积极性反馈
案例回顾：跨国公司CEO如何展开绩效辅导
第七讲：游戏化管理
1. 为什么游戏可以让人废寝忘食
2. 游戏设计的原则
3. 如何将游戏设计引入到员工管理中
4. 游戏化管理适合哪些场景
视频：让工作成瘾
演练：游戏化管理设计
业界TOP公司绩效管理运作实践体系分享
讲师背景| Introduction to lecturers
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我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
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