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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们:
13382173255(Karen郑老师)
课程背景| Course Background
“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”。企业战略也是企业的生死大计,越是在竞争加剧、过渡内卷、形势动荡不定的时候,越是需要花时间去研究和探寻战略。今天吃不好饭,大多往往源自昨天没有把战略想好;“未来存在于现在之中,只是不均匀的分布着”,今天有什么的战略,决定了明天有什么样的结果。
在扑朔迷离的经济环境中,通过科学的战略规划形成一个好战略,几乎是所有企业必须面临的问题。
好战略虽然重要,但好战略的落地执行更重要,缺少了战略解码与执行落地,再好的战略也是“白日梦”。
本课程旨在通过公司级、部门岗位级战略解码,将公司的战略落实于全员的日常工作中,变战略为工作任务、作战计划和具体行动,让战略蓝图成为“看得见、摸的着”工作日常。让战略转为具体行动,也需要从组织、人才、氛围、文化和管理方面建设相应的支撑体系,为战略解码的具体实现提供制度性保障。
课程收益| Program Benefits
1. 通过深入学习战略管理的核心概念和方法,培养全局观和长远视角,增强对市场趋势及竞争对手动态的敏感度,从而做出更具前瞻性的决策。掌握多种战略分析工具,提高个人的战略分析能力和洞察力。
2. 系统掌握将高层战略转化为具体行动计划的逻辑和方法,确保公司级、部门级乃至岗位级别的战略执行一致性。学会如何进行有效的组织调整和优化,以支持战略目标的实现,确保战略从分析规划到执行落地的无缝衔接。
3. 探索战略性人才选拔与使用的最佳实践,学会构建与战略匹配的人才梯队,并设计合理的激励体系,激发团队潜力,营造积极向上的工作氛围,促进企业持续健康发展。
4. 了解不同阶段企业的战略成长方式,学习并应用相应的增长方法和工具,制定出符合自身组织需求的增长策略,推动企业在竞争激烈的市场环境中实现可持续发展。
5. 学习如何培育有利于战略实施的团队文化和氛围,增强团队凝聚力和创新能力,推动企业文化与战略目标的深度融合,为企业的长远发展奠定坚实的文化基础。
课程大纲| Course Outline
导入:世界产业转移、中美贸易战解读
第一讲:穿越迷雾——战略越来越重要
一、宏观经济错综复杂
引言:中美博弈的深层分析与探讨
1. 国际政治经济秩序重构
2. 国内经济增长换挡转型
3. “红利”远去与“大势”难觅
现象解析:“增长红利”与产业转移(国际与国内)
二、产业发展扑朔迷离
引言:供给侧改革与“转型升级”
1. 产业结构分析
2. 高增长行业分析
3. 转型升级分析
现象解析:从高增长行业看战略布局
三、企业发展跌宕起伏
引言:“只有时代的企业,没有企业的时代”
1. 巨头没落,头部暴雷
案例:诺基亚,柯达,恒大等
2. 新秀崛起,激流勇进
案例:字节跳动,拼多多,元気森林等
3. 壮士断腕,死地后生
案例:华为,新东方等
第二讲:运筹帷幄——好战略形成三部曲
一、汲取过往的战略智慧
引言:战略小故事,“盲人摸象”
1. 十大战略学派
2. 我国古代战略思想
3. 优秀企业的战略实践
案例:华润、舜宇等
二、进行认知与思维升级
引言:“智商税”产品
1. 认知的四大层次
2. 五大战略思维
——前瞻思维、底线思维、增长思维、全局思维、创新思维
案例:吉利、顾家等
三、把握好战略的标准
引言:小故事,“东施效颦”
1. 好战略的三大关键:增长、创新、制胜
2. 好战略的五大特征
1)锁定焦点:聚焦关键杠杆点
2)创造优势:运用设计的思维
3)形成壁垒:时刻掌握主动权
4)连贯行动:强化系统价值链
5)不战而胜:打胜关键战役
3. 战略评价的十大问题
案例:战略评价的实施
研讨:什么样的战略才是适合我们集团的好战略?
四、明晰好战略的形成方式
引言:“一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧!”
1. 科学过程
2. 自主形成
3. 外部协同
案例解析:华为,阿里,舜宇,顾家等企业的战略形成过程。
研讨:我们集团如何形成好战略?
第三讲:战略洞察——机遇风险分析
一、触及底层心智的三差分析
引言:汉武帝刘邦的早年小故事
1. 业绩差距分析
2. 机会差距分析
3. 对标差距分析
思考:如何做好经营分析会
案例解析:金光集团、顾家集团的经营分析会
实操练习:业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布
二、内外交融的敏锐市场洞察
引言:小故事,一个外出农民工的成功创业史
1. 看环境:宏观趋势分析与洞察
2. 看行业:行业属性及演化趋势
3. 看市场:容量、区域及梯级分析
4. 看客户:客户、场景及需求细分
5. 看竞争:主要竞争对手分析
6. 看自己:自身资源和能力分析
实操练习:PESTEL画布、五力模型画布(分析工具实操练习)
第四讲:战略规划——把握增长机会
一、认识企业战略的层次
引言:“窥一斑而知全豹”
1. 总体战略/集团战略
1)发展战略
2)稳定战略
3)收缩战略
4)重组/转型
2. 业务战略/分子公司战略
1)差异化
2)成本领先
3)集中差异化
3. 职能战略
1)营销战略、研发战略
2)生产战略、供应链战略
3)组织战略、管控战略
4)人才战略、信息化战略
案例解析:舜宇光学的全战略解析
案例解析:顾家集团的全战略解析
案例解析:万科的全战略解析
二、七大增长方式——选择适合的增长方式
引言:“道法自然”
1. 大树型增长——苹果
2. 常青藤型——百威英博
3. 竹林型——小米
4. 生态型——阿里
5. 蒲公英型——新东方
6. 灌木丛型——恒大
7. 野草型——薇娅
现场研讨:适合我们企业的增长方式有哪些?
三、从客户需求(场景)与产品组合发现增长机会
引言:“真正打败你的,往往不是对手,而是时代”
1. 选定客户群体
2. 选定需求场景
3. 分析竞品
4. 分析未满足需求
5. 产品矩阵分析(波士顿矩阵、SABC)
6. 产品创新TRIZ模型
7. 用户的十二种原型
8. 爆品打造的5A模型
9. 确定客户-场景-产品组合策略
10. 三层业务链
案例:追觅、舜宇光学、顾家家居等
实操练习:寻找我们企业需求/产品组合的增长机会有哪些?
四、从渠道创新选择增长机会
引言:“渠道为王,终端制胜”
1. 传统渠道机会
2. 新生渠道机会
3. 私域渠道机会
案例:抖音,快手,小红书
实操练习:寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些?
五、从模式创新选择增长机会
引言:“羊毛出在狗身上,猪买单”
1. 商业模式要素
1)客户细分、客户关系
2)价值主张、关键业务
3)重要伙伴、渠道通路
4)核心资源,收入来源,成本结构等
2. 商业模式创新
——原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新
3. 业务活动范围
案例:IBM,佳能等
实操练习:寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些?
六、设计战略控制点
引言:“一夫当关,万夫莫开”
1. 门槛级战略控制点
——行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产
2. 山头级战略控制点
——产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道(私域)
3. 城堡级战略控制点
——市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点
4. 生态级战略控制点
——平台、模式、合伙伙伴
案例:万燕、苹果、ARM等
实操练习:我们企业可以设计哪些战略控制点?
第五讲:战略解码——公司级行动路线图
一、顶层设计与长期目标
引言:“三百六十行,行行出状元”
1. 使命
2. 愿景
3. 价值观
4. 长期目标
案例:舜宇,顾家,阿里,晨星
实操练习:顶层设计与长期目标设定画布
二、确定战略解码的层次及工具
引言:“功欲善其事,必先利其器”
1. 战略解码的层次
1)从中长期战略到关键战略举措
2)从年度计划/目标到部门和岗位
2. 战略解码的模型工具:BEM,OGSM,战略地图,BSC,OKR
案例:顾家、舜宇、传化
实操练习:我们企业的关键战略举措(5-7条)
三、确定年度目标
引言:“千里之行,始于足下”
1. 年度经济目标
1)增长目标:公司市值(估值)、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等
2)效率目标:资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等
3)收益目标:投资回报率、净资产收益率
4)风控目标:资产负债率等
2. 年度管理目标
1)市场目标:市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标
2)产品及服务目标:细分产品目标,新产品目标
3)产能及供应链目标:产能目标,质量目标
4)研发技术目标:技术专利目标
5)人才组织目标:制度管理体系目标、人才建设目标、员工满意目标等
6)社会责任目标:公司品牌,社会责任,雇主品牌等
案例解析:顾家、舜宇、万科、精工
实操练习:我们企业的经济目标和管理目标
四、确定战略地图
引言:“一图在手,天下全有”
1. 财务视角的战略主题
——产出性、成长性、收益性、流动性、安全性
2. 客户视角的战略主题
——客户细分、价值主张、客户关系、客户通路
3. 流程视角的战略主题
1)业务流程:市场流程、客户流程、营销流程、订单流程、客诉流程
2)管理流程:战略流程、人力流程、财务流程、技术流程、质量流程、采购流程
4. 学习发展视角的战略主题
——学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型
案例:顾家、舜宇等
实操练习:战略地图画布
五、确定必赢之仗
引言:“打得一拳开,免得百拳来”
1. 必赢之仗的战略意义
2. 必赢之仗的衡量指标
3. 必赢之仗的名称
4. 需要的资源及阻碍因素
5. 描述成功时的样子
案例解析:某公司必赢之仗
实操练习:必赢之仗画布
六、确定公司级绩效指标
引言:“牵牛鼻,执牛耳”
1. OKR与KPI差异与适用比较
2. 指标的提取
1)对公司目标进行指标提取KPIs
2)对各战略主题进行指标提取KPIs,KRA,KBI等
3)对必赢之仗进行指标提取KPIs,KRA,KBI等
3. 对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析
4. 确定公司级DL指标
案例解析:某企业公司级指标库
实操练习:我们企业的绩效指标库画布
七、绩效评价表及年度计划
引言:“车头要没油,火车不如牛”
1. 公司的年度绩效评价表
2. 高管的年度绩效考核表
3. 制定公司的年度工作计划
案例解析:某公司高管绩效评价表
实操练习:公司高管绩效评价表,公司年度工作计划画布
第六讲:战略解码——部门和岗位行动路线图
一、工作解码与指标提取
引言:“你不能衡量它,就不能管理它”
1. 确定各部门承接公司级指标内容
2. 确定各部门的年度战略重点工作
3. 确定各部门的年度职能重点工作
4. 指标提取的三大方法:QQTC法、价值树方法、石川图方法
5. 汇总形成指标库
案例解析:某公司各部门绩效指标
实操练习:公司高管绩效评价表
二、指标的结构化、标准化与系统化
引言:“一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长”
1. 指标筛选的三大原则
1)对公
2)对各战略主
3)对必赢
2. 对各部门的备选指标进行筛选
3. 指标结构化的六大要素
1)指标名称
2)指标解释或说明
3)指标目标值(单线、双线或三线)
4)指标评分规则
5)指标数据来源
6)指标权重(性质)
4. 各部门的指标汇总并进行结构性分析
6. 指标评分规则及标准
7. 指标汇总,指标库编制及索引
案例解析:某公司各部门绩效指标
实操练习:选定部门编制绩效指标
三、部门绩效评价表与工作计划
引言:“没有完美的个人,只有完美的团队”
1. 编制部门绩效考核表
2. 编制部门管理者考核表PBC
3. 制定部门年度工作计划
案例解析:某公司各部门绩效指标
实操练习:公司部门负责人绩效评价表
四、岗位绩效评价表与工作计划
引言:“千斤重担万人挑,人人头上有指标”
1. 重点岗位绩效指标提取及筛选
2. 重点岗位绩效指标定义与标准
3. 重点岗位绩效评价表
案例解析:某公司重点岗位绩效指标及评价表
实操练习:选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表
第七讲:战略执行——化战略为行动
一、构建打胜仗的组织
引言:蚂蚁和蜜蜂
1. 战略决定结构,结构影响效率
2. 组织架构演变的底层逻辑
3. 确定适合的组织架构的四大要素
1)业务类型复杂度
2)客户/地域/产品复杂度
3)分权VS集权
4)人才适配度
4. 集团管控的模式及适用情形
5. 组织创新与组织协同
6. 协同增进的工具
1)SDA
2)战略专项任务
3)交叉评审
案例解析:海尔“人单合一”-自主经营体
案例解析:顾家的虚拟经营体
案例解析:华为IPD、IPMS、铁三角
现场研讨:我们集团在协同方面的优势及不足,如何改善?
二、选育打胜仗的人才——构建“出人才”的体系
引言:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力”
1. 识别关键人才的三大维度
2. 职业发展通道建设
3. 人才选用的方法
1)人才选用的“一值三力”:经验值,战斗力,潜力,爆发力
2)人才选用的”STAR”模型
3)高潜人才地图“MAP”
4. 人才复制的五种方法
——导师制、轮值、拼团、替手、批量
5. 人才保留使用的四种方式
——事业理想留人、利益机制绑定、情感归属留人、职业规划留人
6. 人才淘汰的五种机制
——轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休
案例解析:京东、阿里、海康的高潜人才
案例解析:美的生态创业、华为的副业分流与提前退休
三、做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗
引言:小故事,三个和尚没水喝
1. 集体奋斗:抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干
2. 处理好利益关系的三个难点
——业务差异、部门差异、团队差异
3. 激励的三种机制
1)增量激励
2)超额分享
3)股权激励
案例解析:某上市公司的超额分享机制
案例解析:华为的“获取分享制”
现场研讨:结合我们企业的特点,如何优化激励,实现力(利)出一孔
四、氛围与文化——志同道合,行稳致远
引言:哈佛商学院约翰·科特对207家企业11年的跟踪研究
1. 企业文化的好处与作用
2. 企业文化的来源与生成
——创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化
3. 企业文化的两大模型
1)沙因的洋葱模型(形象物质层、制度行为层、精神理念层)
2)4S模型(故事、结构、风格)
4. 企业文化落地的方式:“五入”模型
案例:“使命驱动的企业”——晨星、德胜
案例:阿里武侠文化,华为的狼文化,“厚道”小米-性价比
案例:华为《基本法》、阿里的文化考核
五、构造战略执行的系统——体系赋能,聚合爆发
引言:“精诚所致,金石为开”
1. 华润“6S”战略执行体系
2. 华为“DSTE”体系
3. GE的战略管理体系
4. 海尔的战略管理循环
5. 金光集团的“MBOS”管理体系
备注:案例解析内容会根据客户所在行业有调整,一堂课或一次工作坊未必会全部提及所列案例。
课后总结与反馈
讲师背景| Introduction to lecturers
崔庆法老师 AI+人力资源管理实战专家
22年的企业管理与人力资源管理经验
兰州大学硕士、浙江工商大学工商管理硕士(MBA)
浙江省经信厅企业信息化管理提升专家
浙江理工大学经济管理学院客座教授
上海交大、浙江大学特聘讲师
三茅人力资源网十大风云导师
曾任:原国家轻工业部下属子公司丨行政人资部长
曾任:SCA爱生雅集团(世界500强)子公司丨总经理助理
曾任:APP金光集团(世界500强)丨事业部总监、人力资源总监
曾任:顾家集团(亚洲品牌500强)丨战略市场总监
曾任:慧聪网(国内第一家B2B互联网上市公司)丨宁波分公司总经理
擅长领域:AI与人力资源管理技术应用、战略性人力资源管理、战略规划与战略解码、组织变革、绩效管理、人才盘点与梯队建设、招聘面试、非人、企业文化建设等
➡ “100+”AI服务智能体搭建:具备阿里达摩院人工智能训练师(高级)、科大讯飞AI提示词工程师、亚马逊生成式AI商业技能认证等专业资质,累计为企业构建116个AI服务智能体与11个人力资源服务智能体,有力推动人力资源管理与组织运营效率提升。
➡ “20+”战略发展规划项目陪跑:主导超过15家企业战略规划及5家政府部门区域发展规划项目,见证与陪跑不同企业从千万到十亿级(精工机械、贝隆精密、申昊科技等)、从几十亿到百亿(顾家集团、三花控股等)、从百亿到千亿(京博控股等)战略成长过程。
➡ “8+”百亿级战略人力项目操盘:主导8项百亿级战略人力整合项目,如瑞典SCA跨国并购、金光集团LAMICAN并购等。凭借独创的「3P融合模型」与「三位一体转制方案」,成功实现近千人团队的市场化平稳过渡,实现零劳动争议,树立并购整合效率的行业标杆。
➡ “2门”版权课程认证:基于实战经验,结合时代发展趋势,沉淀提炼出《PBOS战略绩效势能》和《七维人才官》(非人力经理的人力资源管理)版权课程。
崔老师拥有近22年的企业管理与人力资源管理经验,深耕传统制造、互联网、外资并购等多元领域,擅长从战略解码到执行落地的全链路人力体系建构,独创「业务穿透式HR管理法」,同时将AI工具精准赋能人力资源的各个环节,精准提升人才效能,助力商业目标达成,是多家500强企业转型期的资深人力专家。
实战经验:
➤➤ 并购重组与组织变革——超8项百亿级项目人力操盘,重塑转型期组织生命力
「01」曾主导瑞典SCA跨国并购人力资源整合,通过《并购立项调研报告》精准评估人员结构与文化适配性,设计“工龄买断+合同制转换+清退安置”三位一体转制方案,实现近千人团队身份市场化过渡,清退300余人并完成600余人劳动关系重构,实现零劳动争议落地。
「02」曾为金光集团操盘全球第三大无菌灌装厂商LAMICAN并购后的组织融合,搭建“制度对接(Policy)-文化适配(Philosophy)-人员赋能(People)”3P模型,并购后12个月新业务毛利率达28%。
➤➤ 绩效薪酬设计——数据驱动效能倍增,构建高价值人力引擎
「01」曾为SCA(天津)搭建公司首套部门级绩效考评体系,创新“月度KPI+季度OKR”双轨机制,提出“1M3P5C(简称135)全面激励性薪酬体系”模型,实现所有一级部门绩效评价全覆盖,生产部门效率当年提升23%。
「02」任职慧聪网宁波分公司期间,针对互联网B2B业务特性,构建“线索获取-电话营销-业务洽谈”流程化绩效考核模型,将团队绩效与个人KPI深度绑定,推动宁波分公司3个月内从15人扩张至58人,实现公司季度业绩增长50%。
➤➤ 团队组建与人才培养——全流程操盘团队裂变,打造高绩效人才梯队
「01」任职慧聪网宁波分公司期间,将单一业务部门拆分为3大独立作战单元,3个月内完成从组织架构设计到团队组建的全流程操盘,同步充实人力、财务部门专业力量,建立“新人导师制+周度能力复盘会”培训体系,新人转正率提升至85%,团队人均效能较同期增长42%。
「02」曾主导APP(上海)传统包装业务团队市场化转型,采用“全球猎头+内部孵化”双渠道招募,快速组建公司超100人团队,5个月内组建包含技术研发、市场拓展、生产管理的完整梯队,实现18个月内从团队组建到年营收破2亿的突破,关键岗位人才储备率提升60%。
➤➤人力数智化转型——AI技术赋能管理提效,构建智能人力支持体系
「01」曾为中制公司主导搭建“一站式AI私有化部署服务平台”,集成13大AI专业工具模型及641个预训练智能体,深度赋能企业人力资源管理(如智能招聘、绩效分析),提升人力资源管理效率30%+。
「02」曾为大庄集团构建员工服务智能体并优化人力数字化体系,通过搭建员工服务智能体,对人力规章制度、办事流程知识库进行结构化梳理,问题一次性解决率提升至90%以上,辅以营销智能体协同,整体推动企业人力效能提升25%+,为高管层推进AI数智化管理提供关键人力资源场景的落地支撑。
部分陪跑项目经验:
■ 精工机械公司——组织优化及薪酬绩效提升项目(5年全程陪跑):完成绩效体系搭建、职位薪酬优化及差异化福利制度设计;推行“三人总经理”制、“精锐/精鹰”人才计划,年引入300人(技术设计人才占比超1/6),构建设计/机械/电气三大部门任职资格体系,助力企业实现从9000万到10亿营收的10倍增长。
■ 润州光电技术公司——组织薪酬绩效及股权激励项目(3年深度合作):助力企业出海战略,在拉美5国设立分子公司,完成组织架构调整与岗位价值评估;优化薪酬激励体系,导入超额利润分享与股权激励(含海外分子公司差异化机制),推动业绩3年5倍增长。
■ 大庄集团——组织优化及薪酬绩效项目(3年持续赋能):优化组织架构,实施岗位价值评估与薪酬等级设计,启动四大生产基地100+核心管理干部培养计划,1年内超50%员工获得职位晋升,实现人才与业务同步扩张,助力企业成为全球竹材开发领军者。
部分授课案例:
序号
企业
课题
期数
1
精工机械
《绩效管理实务与技巧》
9
2
大庄集团
《AI+DeepSeek赋能HR——人力管理效能提升实战》
7
5
上海交大
《战略性人力资源管理》
6
3
阿里巴巴旗下平台
《企业高速成长三板斧》
5
4
东风集团
《AI+DeepSeek赋能HR——人力管理效能提升实战》
5
6
杭州商旅集团
《绩效管理实务与技巧》
4
7
浙江大学
《战略规划及解码执行》
4
8
南宁轨交
《经营思维与管理创新》
3
授课风格:
⦿ 实操性强:凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源、先进的管理理念、务实的工作作风,加工提炼出的实操方法工具,接地气,好落地,简单有效。
⦿ 系统性强:打通从战略定位、竞争策略、组织建设、薪酬绩效、人才发展、多元创新激励等方面,所讲内容均基于系统和全局视角,聚焦问题,从系统深层寻求解决之道。
⦿ 思想性强:国企、外资和民企的经历和多年咨询公司工作,积累了丰富的成功案例,从不同的维度和视角,洞察问题的本质和根源,见解独到,思想深刻。
⦿ 互动性强:通过案例、故事、影视及多媒体资料,充分调动学员兴趣和注意力,逐步引导,层层递进,不断增进学员理解和吸收,触动知识内容的内化和转化。
⦿ 亲和力强:企业中不同层级的工作经验和多年咨询辅导陪跑经验,可以短时间内与不同层级的员工建立共情,触达员工内心,建立良好的沟通和课程氛围。
《AI+Deepseek赋能HR——人力资源管理效能提升实战》
《DeepSeek重塑金牌招聘官——解锁AI高效招聘与面试技巧提升》
《AI+Deepseek赋能人力资源管理的前沿策略与实践》
《135全面薪酬体系设计——从选育用留到全面激励》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《战略性人力资源管理》
《战略规划与战略解码执行》
《绩效管理实务与技巧》
大型多元化集团企业:传化集团、太湖新城集团、万马集团、传祺汽车、三花控股、京博控股、顾家集团、物产集团、大庄集团、新民生集团、伟星集团、百大集团、三一重工、国家电网、细胞治疗集团、舜韵集团、舜宇集团、光德集团、万事利集团、香驰集团、宁波交投、杭州地铁集团等
汽车、机械及高科技制造业:上海亚大、传祺汽车、东风岚图、申昊科技、贝隆精密、淮发汽车、永泰汽配、盈高科技、红鲸运力、华东机电、大索科技、信源机电、杭齿集团、康博机械、杭州新拓、安徽永泰、凯迪仕、科科集团、天冠科技、远洋威利、日风科技、诺普泰克、欧拉姆、创致电器、方正电机、福莱特玻璃、驰业科技、朗奥自动化、松岗机电、万达机械、创博科技、方园塑机、天达工具、中坚科技、易控科技、思普锯业、国自机器人、山川科技、华和重工、希迪印刷、易锻精机等
大家居及服饰类:圣奥集团、梦天木门、道成竹业、喜临门、国富木业、庄宜家具、聚脉家居、傲仕科技、惠达卫浴、我享我家、中冠纺织、宝发纺织、浙纺集团、华兴羽绒、青羊服饰、史尼芙、欣瑞特、云普智能、安吉中源、燕加隆地板、群英针织、中鼎纺织、之野服饰、安洛服饰、佩娜服饰、三丰纺织、嘉华印染、惠达纺织等
电器电子、新能源及软件服务:润州光电、杭一电器、威和电器、硕格智能、山科智能、之山智控、先途电子、帕斯高电子、兆华电子、诚亿电子、奇伟电子、四季沐歌、邦业科技、光线能源、科锐环境能源、禹控科技、米欧科技、赫伽力科技、锦隆电子、柏顿思维、杭州新世纪、象萌科技、神沃电子、华扬电子、富特科技等
互联网、新零售及新商业类:美平米、魅鼎科技、森呼吸、小姐妹、青山花燃、锋芒网创、米菲、户帮户、米友圈、兰、京太虚拟币交易所、蓝内信息、晫立网络、深圳美丽乡村、仁壹网络、杉迪、云集、三亩教育、千子桐、三和国际、卫民中国等
化工医药及食品类:恒信高分子、万马高分子、国邦医药、元腾生物、康霖生物、绿健园、康师傅、姚生记、聚光科技、大洋化工、三椒化工、天兴化工、科特高分子(沃尔核材)、一正药业、乾安基因、柯尼达医疗、青春宝药业、森宇控股、贝力生、漱玉平民、石达化工、古纤道、港流高分子、沂辉化工、鑫帆铜业、岑氏集团、杭摩材料、顶诺食品、朝晖过滤、海尔希等
地产、建材及工程类:万科地产、人信地产、万通地产、海天地产、华厦集团、万城置业、佳和置业、兴唐地产、蔚阳集团、润和集团、安通地产、乾北控股、达欣嘉置业、英炜置业、绿西房地产、裕景地产、建业大宏、凯泽地产、泰华地产、康桥地产、中奥置业、兆润地产、福润得置业、龙光地产、宏宇集团、德建集团、同泰地产、鑫汇房地产、中投国发、大象置业、杭萧钢构、城市土地公司、浙西南置业、苍南旅投、创和物业、大通市政、浩芸园林、海逸地产东冠焊材、新高度石材、东升建设、东阳交投、热电工程、旭升铝业、红叶园艺、新海薄板集团、中国建筑科学院等
银行金融及其他:杭州银行、绍兴银行、宁波银行、中融华银、光大合一、汇通雅思、达升物流、全家福工艺品、品品好、蓝博金属、聚安租赁、安喜酒店、尼普顿科技、正业中农、益昊农业、奥诚科技、浙江环晟、太航金属、共创工贸、龙游水务、首选教育、丰荣航空、桔洛教育、拾七聚联、杭州国际博览中心等
政府、事业、商协会、产业园类:浙江省经信、浙江省中小企业服务中心、湖州经信、杭州人力资源促进会、临安人力资源产业园、钱塘人力资源协会、贵州省中小企业服务中心、绍兴中小企业服务中心、丽水人力资源产业园、宣城人力资源产业园、绍兴人力资源产业园、余姚电商产业园等
高校及机构总裁班类:上海交大、浙江大学、量子教育、黄埔教育、浙理教育、同君教育、相君教育、华浙教育等
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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