打造高增长实战训练营——2晚

商机储备严重不足：有效商机储备总量和潜在意向合同储备总金额，均不能支撑当年业绩目标！

销售结果不可预测：大项目销售过程、关键节点存在“黑匣子”现象，承诺的合同不断被延期！

习惯"两扣"销售：还习惯于传统的“折扣”+“回扣”销售模式，产品解决方案卖不出高价值！

老客户持续产出低：不会做老客户经营，来自老客户的合同或订单逐年在递减，流失风险巨大！

针对性竞争策略差：获取竞争对手信息渠道狭窄，无法针对不同对手制定差异化的有效竞争策略！

团队能力复制困难：员工赋能习惯于“传帮带”，不掌握销售团队能力快速复制的方法和工具！

绩效考核  "走过场"：考核唯财务结果论，不会制定科学的、针对性的、可落地的销售过程指标！

人才储备严重不足：对销售人员不满意，又无法招聘到适合的销售人才，优秀人才流失风险大！

销售管理存在误区：老资格管理者缺乏系统管理方法和工具，新晋管理者都是单打独斗的高手！

缺乏销售管理体系：没有一套科学、系统化、可落地的TOB销售方法论、工具和管控体系！

为解决以上痛点，本“3天2夜销售管理实战训练营”应运而生。本项目旨在帮助企业中高层销售管理者和核心骨干，构建一套从战略规划、流程管理、客户关系、团队复制到经营复盘的“大客户销售管理闭环体系”，实现从机会到现金的高效转化，驱动企业业绩的可持续增长。

【项目收益】

收益一：七大体系

销售规划管理体系：10+规划路径，年度业绩目标制定，分公司/办事处成功秘籍

TOB客户销售体系：六步搞定大客户

客户关系管理体系：五大客户角色与五种客户关系等级管理、商务公关三大突破口

销售团队管理体系 ：六大重点管理、三大落地工具

人才批量复制体系 ：能力复制七步法

销售团队薪酬体系：六大晋升通道设计、薪酬结构分析、薪酬方案设计

销售团队绩效体系：试用期和非试用期销售代表方案设计

收益二：十大交付成果

年度目标制定分析工具

年度商机目标制定分析工具

大客户销售漏斗管理工具

大客户关系管理工具

销售团队OKR管理工具

客户百问百答话术和提问话术工具

月度经营分析会及周例会工具

销售人员薪酬与绩效设计工具

销售运营管理分析表

销售代表/销售管理者面试题库

收益三：八大价值

数据化的理解+结构化销售思维，教你如何做销售战略规划和年度计划

教会你“三大客户角色”识别、“五个客户关系等级”突破的具体策略、团队协同重点及实操技巧，让大项目销售结果可预测

学会老客户经营，让老客户年年有业绩产出，且订单逐年增加

掌握销售团队能力快速复制的方法和工具

教会你获取对手信息渠道和方法，从不同维度与对手“对标”，并制定差异化的竞争策略

“六大销售管理重点”及“三大落地工具”，不仅帮助各级管理者系统地掌握科学方法和落地保障，同时减少销售抵触心理，帮助团队成功

通过激励机制设计和落地辅导，让“胜则举杯相庆，败则拼死相救”不再成为一句口号，真正做到团队“力出一孔”和“利出一孔”

掌握一套科学化、系统化、可落地的TOB销售方法论、激励机制、能力复制方法、管理工具和管控体系

【项目特色】

【全周期系统构建】课程覆盖从“销售规划”（模块一）到“薪酬绩效”（模块七）的销售管理全流程，帮助管理者构建系统性、闭环式的销售管理思维，而非零散的技巧。

【聚焦B2B复杂销售】深度聚焦B2B和大客户销售场景，详细拆解“六大步骤”（模块二）和“三大角色五级关系”（模块三），提供应对复杂决策链和长期客情维护的实战策略。

【强管理重于强销售】课程重点不仅在于提升个人销售技巧，更在于提升管理者的“管理能力”，包括过程管理（模块四）、经营复盘（模块六）和团队激励（模块七）。

【实战工具即学即用】提供《销售人员OKR管理工具》、《大客户关系管理工具》等具体可落地的管理表单，确保学员训后能立刻在团队中应用，提升管理效率。

【强调能力标准化与复制】专设“能力复制”（模块五）模块，教授如何提炼标准销售话术、案例故事和工具包，解决企业对“销售明星”的依赖，打造标准化、可复制的销售铁军。

【高度实战演练】课程摒弃纯理论灌输，每个模块均设置“现场拓展、分组展示、老师点评”环节，通过高强度的情景模拟和案例分析，确保学员在实战中消化吸收。

【战略与经营联动】通过“月度经营会管理”（模块六），将销售业绩增长与企业战略落地紧密结合，引入小米、汇川等标杆案例，教授管理者如何通过经营复盘“三拓三建三做”，驱动业绩增长。

【激励体系科学设计】直面销售团队管理的“薪酬与绩效”核心难题（模块七），系统分析不同阶段、不同性质企业的薪酬结构与绩效方案设计，确保激励机制真正服务于战略目标。

【项目对象】

企业董事长、总裁、事业部总经理

营销副总裁、营销总监、销售总监

分公司总经理、大区经理、城市经理

渴望成长为卓越管理者的核心销售骨干与后备干部

【项目周期】

3天2晚

【项目大纲】

1、如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？

2、如何通过企业的核心产品/服务分析，做销售规划？

3、如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？

4、如何通过3-5个核心市场分析，做销售规划？

5、如何从10/20个大客户三年业绩贡献分析，做销售规划？

6、如何通过竞争对手分析，做销售规划？

7、如何通过企业销售团队能力和提能措施分析，做销售规划？

8、如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？

9、如何通过销售组织结构分析，做销售规划？

10、如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？

11、如何通过销售团队激励机制分析，做销售规划？

12、如何规划公司短期（1-3年）业绩目标?

13、如何制定公司、分公司/部门、个人年度业绩目标?

14、为什么异地设分公司/办事处不成功？

1、大客户销售六大步骤

步骤一：定位目标客户群

步骤二：挖掘销售线索

步骤三：把线索转化为有效商机

步骤四：赢取客户认可/引导招标

步骤五：完成商务谈判

步骤六：回款成交

2、不同销售阶段的销售团队协同、分工与评价标准

1）一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证

2）售前技术顾问的协同重点（技术和方案支持）和成果验证

3）各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证

3、现场销售漏斗工具设计、分组展示、老师点评

1、如何分类“五大关键客户角色”？

1）管理决策者与采购决策者

2）技术决策者与关键使用者

3）财务影响者

2.  如何定义并管理好“五个客户关系等级”？

1）CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？

2）CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

3）CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？

4）CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？

5）CR5:如何防范“我方死敌”？

3、大客户成功销售的“四大策略”应用

策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？

策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

4、大客户商务公关的“三大”突破口

1）如何获取客户组织架构并进行深度分析？

2）如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？

3）如何重点公关决策链中的关键人物？

5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

1）国企、民企、外资客户大项目采购关注的价值点？

2）新晋升的管理者、即将退休的政府领导、国企管理者关注的价值点？

3）决策者、影响者、使用者关注的价值点？

6、现场拓展、分组展示、老师点评

1、销售团队六大重点管理

1）如何管理大客户商机挖掘？

2）如何管理大客户的销售过程？

3）如何管理大客户销售动作的有效性？

4）如何管理销售结果的可预测？

5）如何管理销售团队能力？

6）如何管理销售团队激励？

2. 销售管理落地工具

工具一：《销售人员OKR管理工具》设计与使用方法

工具二：《大客户关系管理工具》设计与使用方法

现场拓展、分组展示、老师点评

1、能力复制之现场体验式练习

2、销售工具包含哪些内容以及价值分析

3、标准销售工具提炼与设计方法：

1）公司综合实力话术提炼

2）公司研发实/产品竞争力/交付能力/售后保障销售话术提炼

3）客户常见问题百问百答话术提炼

4）客户分角色问题及答案话术提炼

5）竞争对手产品对比话术提炼

6）不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼

7）典型应用案例故事提炼

4、现场拓展、分组展示、老师点评

1、月度经营会

战略落地的支点---月度经营会的综合价值

月度经营会的误区

月度经营会考验核心干部

2、月度经营回顾：三聚焦

月度经营分析会：三聚-----目标、机会、问题

上月经营问题分析，成果，体会

上月经营成败分析，自我检讨

3、月度经营分析----三暴露

暴露风险：个人—团队—企业

暴露机会：潜在的—表面的

暴露问题：暂时的—永久的

案例1：小米是如何开月度经营分析会的

4、干部自我反思与改进

成果反思：投入产出比分析

带队反思：用人所长与严师高徒

成长反思：知识、思维与创新力

案例2：汇川战略落地中的“三拓三建三做”方法

5、上月经营分析----三思考

思考外部：宏观行业—中观客户—微观产品

思考内部：前台营销—中台产研—后台人财

思考自身：封闭的—惯性的

6、下月经营策划---三回答

回答预测：市场趋势与转变

回答差距：与客户需求，与竞争对比

回答行动：人财物的配置与聚焦

案例3：行业黑马企业的战略落地的困惑与突破实践

7、现场演练、分组模拟、老师点评

1、销售团队薪酬方案设计

1）不同规模企业的销售人员职级划分

2）国内外不同性质企业销售团队薪酬结构分析

3）不同发展阶段的企业销售团队薪酬方案设计

2、销售团队绩效方案设计

1）试用期和非试用期销售代表绩效方案设计

2）试用期和非试用期销售管理者绩效方案设计

3）如何提炼销售团队绩效指标库？

4）为什么要考核销售过程指标并与绩效工资挂钩？

3、现场拓展、分组展示、老师点评

【项目安排】

学习方式

上课时间

第一天

1、开营仪式&管理者角色认知

线下面对面学习

09：00-12：0014：00-17：0019：00-22：00

2、战略销售规划与管理

3、大客户销售六大步骤

4、不同销售阶段的协同分工及管理重点

5、拓展、分享、点评、工作坊

第二天

6、大客户三大角色识别与管理

7、大客户五个客户关系等级管理

8、销售团队六大管理重点

9、销售管理三大落地工具

10、拓展、分享、点评、工作坊

第三天

11、销售团队能力复制的方法和工具

12、业绩增长与月度经营会管理

13、销售团队薪酬与绩效管理

14、学员案例分享、点评、工作坊

15、学员结业典礼