风险管控——让EPC项目完美交付

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13382173255（Karen郑老师）

学员背景| Course Background

参加对象：项目经理、后备项目经理

授课形式：内训

授课天数：2 天

课程背景| Course Background

EPC模式在建筑行业普及，但市场竞争加剧，政策法规动态调整，项目全周期涉及设计、施工、采购等多环节协同，对企业综合管理能力要求陡增，风险与成本管控压力显著上升。

EPC项目普遍面临风险识别不系统、沟通与组织管理低效、前期策划与设计衔接不畅等经营风险；同时存在合约接口模糊、概预算精准度低、结算争议频发等成本管控难题，易导致项目超支、延误、利润压缩。

本课程通过梳理EPC全周期经营风险要点（含管理、前期、建造等维度），拆解成本管控难点（合约规划、概预算、结算等），结合中建系项目案例，提供风险识别方法、成本测算工具及争议解决策略，助力企业系统化解痛点。

课程收益| Program Benefits

1. 掌握EPC风险识别的四步骤（收集资料、分析类型、识别、归类）与三方法（分析法、调查法、流程法），以及工期分级管理、安全风险预防等实操手段，提升风险预判与全周期防控能力，有效应对管理、建造等环节风险。

2. 学会合约包划分原则、概算定额法等概预算方法，掌握限额设计成本测算（动态调整、成本单元匹配）等工具，提升成本精准测算与动态管控能力，解决超概、利润压缩等成本难题。

3. 掌握结算争议处理流程（标准化申诉、证据保全）及变更签证实时归档方法，学会合同条款明晰化技巧，提升结算争议解决与过程资料规范管理能力，减少结算滞后与矛盾。

课程大纲| Course Outline

前言：如何识别风险

1. 四个步骤：收集项目资料数据、分析项目风险类型、识别风险、归类整理

2. 三种方法：分析法、调查法、流程法

第一讲：管理风险应对——破解沟通与组织难题，夯实项目核心管控力

一、沟通风险

1. 强化沟通机制

1）建立日常沟通、专题沟通、应急沟通三级机制

2）注重“80%情感沟通+20%条款协商”

2. 提升沟通效能

1）明确沟通目标，提前准备沟通素材（数据、案例）

2）针对不同对象（业主、分包、团队）调整沟通方式

二、组织风险

1. 明确岗位职责

1）制定清晰的岗位说明书

2）避免组织错位

2. 优化组织协作

1）建立“协作地图”，明确跨部门配合流程

2）推行“样板引路”，以成功案例规范组织行为

三、能动性风险

1. 激发团队兴趣

1）建立“快乐工作”环境

2）通过“目标共识+价值认同”提升主动性

2. 建立激励机制

1）关键任务设置即时奖励

2）举办技能竞赛、经验分享会

四、执行力风险

1. 推行“结果导向”文化，聚焦“如何完成”而非“为何未完成”

案例：以中海油、人民医院等因执行力不足导致的问题为鉴，强化责任意识

2. 强化闭环

1）执行前明确“3个共识”：目标内容、关键节点、未完成预案

2）建立“早请示晚汇报”机制

案例：中海油蹲点期间，把任务按照WPS拆分，每天按照PDCA对四个栋号长进行考核。

第二讲：前期风险防控——从策划到准备全维度把关，筑牢项目开局根基

一、策划风险防控

1. 关键节点与组织策划

1）聚焦里程碑节点（如进度、质量）

2）构建全周期合约框架，明确各级合约界面

案例：人大项目分包策划

2. 工具与流程规范

1）运用合约策划全景图，分类梳理各类合同

2）项目启动前完成全流程策划（含文化建设、教育培训）

二、设计风险防控

1. 多维度集成融合

1）与报批建融合

2）与招采融合

3）与施工建造融合

4）与功能定位融合

2. 设计优化与效率提升

1）推行“永临结合”设计

2）通过支撑结构方案比选、地库免回顶设计等

三、其他前期风险防控

1. 招投标风险

2. 施工准备风险

3. 报批报建风险

第三讲：建造风险攻坚——分级管控与智能赋能，保障项目高效建造与交付

一、工期风险应对

1. 高效建造机制

——五大机制联动：工艺选择、工序穿插、集成计划、管控调整、综合策划

2. 分级管控与预警

1）节点分级管理

a一级节点（地下室封顶、主体封顶等）

b二级节点（底板完成、砌体开始等）

c三级节点（防水工程完成等）

2）三色预警机制

a ≤10天为蓝色预警（项目部整改）

b 11-29天为黄色预警（三级单位督导）

c ≥30天为红色预警（二级单位介入）

3. 精益与智能建造

二、商务风险应对

1. 全周期成本管控

a从“商务管理提升”到“价值创造”转型

b运用红黄牌警示机制

2. 铁三角协作：生产经理、商务经理、总工协同

三、安全风险应对

1. 预防与应急结合：前置应急资源准备，落实“安全第一”原则

2. 推行综合治理：每月组织项目经理观摩对标，排名打分

四、质量风险应对

1. 全流程防控：实施技术质量专项治理

2. 建立“夯实基础管理”专项行动，排查整治风险点

案例：莱荣高铁

五、履约风险应对

1. 建立风险防控机制

2. 强化“法人管项目”

案例：局《履约风险防控管理办法》

第四讲：成本管控突破——拆解合约与预算难点，破解超概困局守住项目利润

一、合约规划

1. 核心难点

1）合同包划分不合理，与分包履约能力、管理能力不匹配

2）合约接口模糊，责任划分不清

3）采购计划与总控计划脱节，关键节点把控不足

2. 应对措施

1）科学划分合同包-遵循四大原则

a背靠背原则

b大小适中原则

c贴合实际原则

d接口简单原则

2）清晰界定合约接口

a编制接口矩阵表

b划分合同界面

c编制接口需求规格书

3）精准编制采购计划

二、概预算管理

1. 核心难点

1）概算精准度低

2）工程量把控不准

3）管控流程错误

2. 应对措施

1）采用适宜的概算编制方法

a概算定额法

b概算指标法

c类似工程预算法

2）推行限额设计

3）做实正向限额设计

三、成本测算

1. 核心难点

a不同设计阶段测算精度不足

b动态调整滞后

c目标成本锁定难

2. 应对措施：分阶段实行测算方式

1）概算成本测算——初步设计阶段

2）限额设计成本测算——动态阶段

3）施工图定稿阶段测算——精准阶段

第五讲：收尾结算收官——厘清争议与规范流程，实现项目高效结清

一、结算难点原因

1. 合同计价模糊不清

1）条款约定不明确

2）计量规则缺失

3）责任划分不清晰

2. 变更与签证认定不及时

1）补签流程滞后

2）多方协同效率低

3）签证内容不规范

3. 计价依据与审计冲突

1）定额套用差异

2）材料认价机制缺陷

3）过程资料矛盾

案例：人大体育馆项目合同

二、应对难点措施

1. 建立争议解决机制

1）明确争议处理流程

案例：三里河公寓项目

2）制定分级响应机制：小额、中额、重大争议

3）设立第三方协调角色

2. 强化合同条款明晰化

1）统一计价依据

2）细化调价机制

3）分阶段结算规则

4）风险责任边界界定

5）变更管理前置约定

案例：人大体育馆项目

3. 规范过程资料管理

1）变更签证实时归档

案例：济宁住宅楼

2）电子化文档管理系统

3）多方协同确认机制

案例：奥体会议中心

4. 前置审计沟通

1）计价标准预先对齐

2）阶段性审计预审

3）争议问题溯源管理

实战案例分析与总结：

案例1：中建总公司——深圳监狱保障性住房项目位于坪山新区，总用地11164.76㎡，总建面64261.54㎡，含3栋塔楼（最高33层）及地下2层，采用装配整体式剪力墙结构，预制率约50%，由中建总承包。

案例2：中建二局——河南省鹤山区独立工矿区西马驹河村易地搬迁避险安置项目位于鹤壁市鹤山区，中建二局四公司总包，总建面72597.75㎡，为住宅，含多户型，合同工期270天，投资1.5亿元。

案例3：中建三局：——奇虎360天津创业平台项目由中建三局以EPC模式承建，建筑面积 16.6万平方米，含4栋研发楼、1栋生产楼，2017年7月开工，2019年12月竣工，承包范围含报批报建、设计等至验收移交。

讲师背景| Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|王景明老师

讲师简介 / About the Program Leader

王景明老师建筑工程实战运营专家

31年建筑行业管理实战经验

清华大学EMBA、东南大学工民建专业（本科）

高级工程师、注册一级建造师（建筑/装饰）

建筑施工企业项目负责人安全生产合格认证、PMP项目管理认证

北京市建设工程评标专家

曾任：广联达科技（建筑数字化龙头、上市公司）丨资深业务专家

曾任：中建八局（央企）丨北京分公司总经理

曾任：启迪科技城集团（清华系产业平台、国际科创服务龙头）丨总经理

擅长领域：技术暗标编制、施工总承包全过程管理、EPC项目的管理与运营、高效建造、精益建造和智能建造、多项目统筹管理……

☛ 【实战攻坚】-打造多个标杆工程项目，斩获多项国家级奖项

【哈尔滨先锋立交桥项目】——荣获全国五一劳动奖章、詹天佑奖

【北京G20峰会会议中心项目】——荣获鲁班奖

【外交部新闻领事中心综合办公楼工程】——荣获鲁班奖

【中海油研发中心项目】——荣获鲁班奖

【中国人民大学世纪馆项目】——荣获全国优质工程金奖

【人大学生公寓CD工程】——荣获长城杯金奖

☛ 【理论深耕】-发表2篇技术专业论文

——清华EMBA《在施项目之间的资源共享》毕业论文，获得优秀毕业论文奖

——中建八局《大跨径简支预弯梁施工技术》论文，获得第八届局优秀论文奖一等奖

☛ 【行业输出】-赋能5000+建筑工程人才

曾为中建一局、中建二局、中建七局、中电建、中冶、中铁二局等央企进行过项目管理、高效建造等多维度的培训赋能，累计授课200+场，覆盖学员近5000人。

实战经验：

王老师深耕建筑工程领域31年，从施工员到公司总经理，在不同岗位角色间深度锤炼，凭借对工期管控、技术攻坚、多项目统筹的深刻理解，以丰富的实战经验攻克诸多工程难题。主导参与济南银座大厦、中国G20峰会会议中心等标志性项目，累计打造超20个优质工程，揽获鲁班奖等多项国家级荣誉，累计创造超百亿产值。

——▶▶超高层全链路建造：品质与高度实现双向突破◀◀——

01-【山东商业大厦：项目面积14万平米，基坑深达20米，地下5层，地上53层，为当时济南最高建筑。】在施工过程中，理论联系实际，严把关键工序的每个细节，最终项目荣获泰山杯，为城市地标建筑树立品质典范。

02-【潍坊金融大厦：项目面积10万平米，基坑深度16米，地上32层，是当年潍坊最高建筑。】担任项目经理期间，通过科学的项目管理，统筹进度、质量、安全和成本，项目成功获评安全文明工地与泰山杯，成为超高层建筑施工的标杆项目。

——▶▶大跨度工程攻坚：技术突破与工程典范双呈现◀◀——

01-【哈尔滨先锋路立交桥：该桥包含两个主道、四个匝道，采用36米全国最长大跨度预制钢梁结构。】作为项目经理，推动高效建造，在一年半的工期中，仅用四个月就完成通车。项目荣获全国五一劳动奖章与詹天佑奖，成为桥梁工程领域的技术典范。

02-【中国人民大学世纪馆：项目面积6万平米，采用网架结构与35米大跨度现浇预应力梁。】在项目执行中，协助项目经理把总工的策划落地实施，严格保障工程质量与进度，项目最终荣获全国优质工程金奖。

03-【中国G20峰会会议中心：项目面积8万平米，采用30米钢梁的钢结构】担任生产副总兼项目总指挥，组建专业队伍，创新施工技法，严格把控项目全过程。项目最终荣获鲁班奖，成为重大会议设施建设的标杆之作。

——▶▶群体工程协同管理：从零到优创成功范例◀◀——

01-【中国人民大学B～F栋群体工程：项目面积7万平米，涵盖四栋宿舍与一栋食堂，是公司首个群体项目。】担任项目经理，革新多项目协同管理机制，尤其在项目策划上为公司做出样板，推动资源高效统筹。项目一举斩获结构长城杯金奖、建筑长城杯金奖，个人获评北京市优秀项目经理，为群体工程管理提供成功范例。

——▶▶深基坑施工管控：复杂环境下突破施工难题◀◀——

01-【北京饭店二期：项目面积40万平米，基坑深度达24米，地下7层，施工环境复杂。】担任生产副总，通过统筹整合多元资源，多次到一线应急坐镇指挥，项目得以顺利交付，获评安全文明工地，为后续工程承揽，打下了坚实的基础。

授课风格：

➤ 逻辑闭环与模块化拆解：以建筑项目全流程为脉络形成逻辑闭环，将复杂知识拆解为设计、施工、运维等模块化内容，让学员快速掌握知识关联与应用边界。

➤ 案例植入与工具落地：嵌入真实项目案例如深基坑支护、装配式施工等，同步教学BIM建模、Project进度管理等工具，边学边练，确保工具能直接用于实际工作场景。

➤ 理论嫁接与经验萃取：将建筑规范、力学原理等理论与专家实战经验结合，比如把混凝土强度理论嫁接到裂缝防治的多年经验中，让抽象知识有实战支撑。

➤ 直白务实与数据支撑：不讲空话，用“某项目因模板支护间距超标导致坍塌，损失超300万”等实例，搭配工期、成本等数据，直白解析建筑问题本质。

➤ 问题导向与落地输出；聚焦施工延期、质量隐患等真实问题，通过“提出问题-拆解原因-给出方案”路径，输出可直接套用的整改流程，让学员学完就能解决现场难题。

培训课程 / Training courses

《项目经理全流程实战——从沟通管理到履约风控》

《投标制胜——工程技术标编制与评标高分策略》

《高效建造——工程完美交付与工期管控实战指南》

《精益建造——工程项目协同与降本增效实战指南》

《临危驭变——项目经理风险管控与迎检统筹》

《风险管控——让EPC项目完美交付》

代表性客户 / PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO

中国建筑第一工程局有限公司、中国建筑第二工程局有限公司、中国建筑第七工程局有限公司、中国建筑第八工程局有限公司、中建新疆建工（集团）有限公司、北京城建集团有限责任公司、北京建工集团有限责任公司、山西建筑工程集团有限公司、浙江省建设投资集团股份有限公司、陕西建工集团股份有限公司、中国电力建设集团有限公司、中国核工业二四建设有限公司、中铁十四局集团有限公司、中铁二十三局集团有限公司、广联达科技股份有限公司……

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