摩托罗拉大学、海尔大学、万达学院、京东大学等等这些曾经的标杆企业大学怎么了？20多年来，中国企业大学一直在各种质疑声中上下求索，渴望创造出让老板、业务、HR和员工等高度认同的价值，为此做了各种变革和创新，取得了一定的积极成果，但，时至今日，整体“江湖地位”仍如履薄冰。未来几年，疫情常态化、大国博弈、数字化转型三大挑战波涛汹涌，企业大学必须与时俱进，尽快实施全方位变革和创新。面对“旧恨新愁”，怎么办？

事实上，长期以来，业界一直缺乏一套能指导企业大学价值突破和变革的，并经过反复验证的系统方法——不仅能让企业大学价值取得质的突破，还可在应对各种重大变革时，持续创造超出老板、业务和HR期望的价值。

本研修班就是为从此而生。

● 正本清源，洞透中国企业大学发展规律、趋势、挑战，准确把握未来变革方向和路径

● 系统掌握企业大学价值突破方法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破

● 深入学习和掌握企业大学价值地图，从此成为“胸有成竹”的“明白人”

● 剖析并借鉴超出老板、业务和HR期望的业界领先实践和创新策略

● 剖析业界那些让您奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目的设计开发实践，为我所用

● 掌握变革推手类业务打造的谋略和领先做法

● 掌握传统赋能培训体系和产品转型、创新的打法，“让培训人民从此站起来！”

● 掌握问题导向/绩效改善类业务拓展、系统化打造的实操做法

● 掌握内部创新/创业支持的实操做法

● 掌握企业大学对外经营的各种打法，借鉴领先实践

● 精准把握数字化转型的打法，不踩那些无谓的坑

● 共创共享所有同学的变革和创新的实践成果及智慧火花

● 现场同修、设计并带走您的企业大学变革蓝图（商业画布）

基石篇——认知突破

第一讲：中国企业大学发展之道

1. 中国企业大学内在发展规律

2. 企业大学价值地图

3. 企业大学5大发展趋势

第二讲：时势挑战——大风起兮，路在何方？

1. RUPT时代，企业的关键挑战和对策

2. 大学关键的短、长期挑战

变革与创新篇——道、理、法、术、器、例

第一讲：顶层变革——起跑线，决定了成功的一半

一、企业大学经营模型：三角模型2.0

1. 经营是关键：大学成败的先决条件

讨论：如何解决高层尤其是老板对企业大学认知不足这个最大问题？

二、企业大学规划方法论：“蜻蜓模型2.0”

三、企业大学使命定位

1. “3+1”突破方向、案例剖析

2. 顶层经营最关键三件事是什么？

案例：华润万家学院

四、企业大学愿景规划

1. 不同类型、发展阶段企业大学如何规划？路线图？

2. 品牌化呈现的好处？

经典案例分享：平安、华润、金蝶等

五、企业大学体系建设

1. 基本格局：“1+4”一盘棋模式

2. 如何分门别类构建？方法论？

案例剖析：如何做到相互转化，形成有机完整的体系？

3. 不同类型企业大学的设计

六、企业大学管控模式

1. 传统模式已过时——如何做到前、中、后台合理布局？难点在哪？

2. 大中台的必要构成——如何打造？如何有效发挥功能？

3. 平衡好全盘一致性和条块个性化的“1+X”方法论？

第二讲：变革推手类培训业务突破——大学必争的战略性变革业务

1. 战略和文化变革推手——如何经营老板的第二工作平台？

案例：ALD、佰仟企业文化咨询培训项目

2. 重大业务变革推手——如何敏于做业务伙伴？

案例：TESCO并购融合

3. 重大组织变革推手——如何做“HR兄弟连”？

案例：万家绩效管理体系变革推进

第三讲：赋能类培训业务转型

一、个人赋能体系如何转型？

1. 静态体系敏捷化——职业通道长期稳定型、渐变型、动态型的不同做法

2. 静态体系“+数字化”

1）双通道、三力体系，关键人才是哪些？

2）如何做到“化学融合”？

3. 静态产品（项目/课程）转型

1）“+用以致学”或实战化

案例：华润60、70班

案例：佰仟的敏捷开发方法论、华润案例中心

2）从O2O走向OMO——培训产品级OMO转型方法论

4. 强化动态产品和产品线系列

1）为什么动态产品越来越多？如何打造？

案例：金蝶人工智能黄埔班、华润产融结合班

2）尽可能平台化

案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂

5. 杠杆级项目创新——不可或缺

1）如何做CEO个人发展计划？其他关键高管（含关键一级部门长）个人发展支持？

2）高管领导力和高管团队发展项目等

6. 培训评估体系创新

1）向全面质量管理转型：万家培训评估体系案例分享

2）如何做目标导向的培训闭环评估，而非事后圆场？

二、纵向升维：团队能力如何打造？

1. 业务策略

1）关键团队的界定：梳理分层分类的关键团队框架（非组织架构图）

案例：华润万家团队能力体系

2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？

3）需求来源：如何可持续动态经营？

2. 标准体系建设

1）团队能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举

2）随需而动：洞察各种问题团队和合规需求确定打造的优先序

3. 方法论体系建设

1）常备方法论矩阵介绍

2）应用策略：综合、创新、活用

案例：佰仟的新人高管团队培训项目

4. 产品打造（动静转化）——1）点-线-面动态扩展2）授权认证，质量管理是关键

案例：门店管理文化变革项目设计

5. 杠杆级项目创新

1）聚焦高管团队发展是重中之重

2）关键业务管理团队发展

三、纵向升维：组织能力如何打造？

1. 业务策略

1）体系框架：建立分层的关键组织框架（非组织架构图）

案例：华润万家组织体系框架

2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？

3）需求来源：如何可持续动态经营？

2. 标准体系建设

1）组织能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举

2）随需而动：洞察各种问题组织和合规需求确定打造的优先序

3. 方法论体系建设

1）常备方法论矩阵介绍

2）应用策略：综合、创新、活用

案例：华润万家组织能力发展项目实践

4. 产品打造（动静转化）——所有产品都要品牌化打造和运作是要点

1）点-线-面动态扩展

2）授权认证，质量管理是关键

案例：杨国安教授亲自操刀的华润集团组织能力发展系列项目

5. 杠杆级项目创新

案例：华润万家组织能力发展项目的推广

6. 队伍建设是关键

案例：华润行动学习推广培训等

7. 项目开发形式——1）瀑布式：ADDIE等 2）敏捷开发：SAM等 3）伴随式：极限开发等

案例：华润万家华东区组织能力发展项目

第四讲：绩效提升类业务打造

一、如何做个人绩效改善？

1. 启动：随“差”起舞，及时洞见

2. 干预——完善绩效支持系统是关键

1）人的系统：导师制、师徒制、教练、复盘、榜样学习等

2）机的系统：系统、软件、平台

3）场域：环境、工作场所

4）JobAids：实物工具、手册、表单

5）资料：各种内参、书报杂志、知识库

6）未来数智化绩效支持生态打造

二、团队绩效改善业务如何拓展？

1. 理念层——如何向绩效顾问转型？

2. 业务策略

1）关键团队的界定：梳理分层分类的关键团队框架（非组织架构图）

2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？

3）需求来源：如何可持续动态经营？

案例：万家团队体系框架

3. 方法论体系

1）经典方法论矩阵介绍

2）两大主流工具：行动学习、绩效改进

3）实战应用策略：综合、创新、活用

案例：TESCO团队融合项目

4. 队伍建设是关键

案例：华润的领先实践等

5. 不同类型/场景项目开发形式及应用——1）瀑布式2）敏捷开发3）伴随式（极限开发）

6. 产品打造，由动至静——品牌化打造和运作是要点

1）如何搭建动态产品持续打造的关键机制？

案例：华润万家学院的有效实践

2）动态产品沉淀：由动而静的转化路径？关键保障？

案例：“再造华润”的行动学习项目群成功实践

三、组织绩效改善业务如何拓展？

1. 业务策略

1）梳理分层的组织框架（非组织架构图），动态界定关键组织

案例：万家组织体系梳理案例分享

2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？

3）需求洞察和把握：如何可持续跟进？

2. 方法论体系

1）常备方法论矩阵介绍

2）方法论应用策略：综合、创新、活用

案例：万家华北组织发展项目设计实践

3. 产品打造

1）动态产品打造的关键机制

案例：华润组织发展项目实践

2）动态产品沉淀：由动而静的转化路径？关键保障？

案例：实地培训——门店管理文化发展项目（年度最佳实践）

第五讲：双创支持类培训业务打造

一、企业内部创新体系建设

1. 企业为什么从胜任力走向创新力？

2. 如何搭建内部创新体系？

3. 如何打造创新组织和文化？

模型：三力创新体系模型（1.0）

二、创新赋能/辅导体系

1. 创新赋能三大经典方法论：TRIZ、SIT、设计思维

2. 创新辅导产品体系：五大训练营模式及赛事活动等

案例：阳光产品创新训练营、金蝶创新大赛等

三、内部创业体系打造

1. 创业双生态模型2.0

2. 创业组织保障及创投基金建设

案例：润湾创客中心、华润加速器等

四、创业辅导体系

1. 创业方法论体系介绍

2. 创业辅导系列：分阶段训练营体系搭建及赛事活动组织等

案例：海尔大学系列训练营

第六讲：对外经营类培训业务打造

1. 理念层：生态化经营理念及核心逻辑

2. 实务层——分类打造

1）如何产教融合、产学研合作？

案例：华润万家、金蝶实践

2）如何做产业价值链赋能？

案例：平安大学客户培训、大型论坛模式

3）如何做企业联合培训？

案例：华润与宝洁、华润与可口可乐的成功合作范例

4）如何行业化或社会化经营？

案例：金蝶顾问学院、建行大学等成功项目

5）品牌化运营的策略？

6）国际化运营的做法？

第七讲：数字化转型

一、体系规划为先

1. 公司一致性、一体化数字化转型规划（战略、组织和文化转型）

2. 体系规划

1）理念调整：客户/用户导向

2）三大关键：全方位客户/用户场景体验；总、分需求及整合；数据的敏捷驱动

3）甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？

4）各种系统如何打通，避免孤岛/烟囱？

5）传统EL—DL转型的关键点在哪？必须做好的几件事？

二、平台规划

1. 平台化的主流方向？智慧和敏捷运营的关键？

2. 如何顺利走过转型三阶段（数字化、自动化、智能化）？

三、内容建设

1. 内外生态资源如何整合？分工、协作？

2. 用以致学的设计开发模式是关键

四、运营创新

1. 运营创新，走向OMO

讨论：数字化学习效果会超越线下学习吗？

2. 为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持

3. 如何做到数字化学习助推企业数字化转型？

未来篇——新商业画布

第一讲：企业大学四大问？

第二讲：您的新商业画布

回顾与总结