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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：基层管理者
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
优秀的策略需要优秀的执行方能落地，而一线的执行力和士气是总是让人揪心的问题。很多时候，基层管理者还会寄希望于拥有完美的员工，可是完美的员工那都是“别人家的孩子”。到最后，理性的选择不是寄希望于拥有完美的员工，而应该将自己打造成更完美的基层管理者。
更完美是存在的，前提是我们首先成为采取了正确管理甚至领导行为的基层管理者。这样的管理者不应该是整天忙于救火的因为他防火做得好；这样的管理者会聚焦于解决问题，盯牢对最终绩效有影响的关键行为和过程；这样的管理者会就事论事，解决问题的同时也能处理好各方关系；这样的管理者会让下属有执行力、有士气。
本课程源自实战经验的累积，结合理论指导实践，通过深入浅出的讲解及大量案例的促动与练习让管理者发自内心地理解管理工作；辅助以行动转化工具的指引，将思想转化为工具，强化管理者的工具运用，通过改善自我管理软能力，最终促进部署执行力的提高。
课程收益| Program Benefits
1. 实现角色转变——提升管理者的管理与担当意识
2. 规范自身管理——令行禁止的前提是以身作则
3. 扫清执行障碍——没有刚开始就想做错的员工，如何帮助员工得“A”
4. 实施有效激励——员工的士气来自管理者的激励
5. 改善沟通方式——不再是情绪和施压的输赢，而是就事论事地解决问题
课程大纲| Course Outline
1 破冰
1.1 问候、建立共同语言
1.2 课程总体结构的介绍
1.3 学员相互认识并提出学习目标
促动反思：关键是我们做了什么
1.3.1 员工凭什么不懒惰？
1.3.2 员工凭什么要听我们的？
1.3.3 员工凭什么不能有情绪？
2 管理与管理者角色
案例促动：公司为什么需要管理者？
2.1 管理通过他人完成组织目标的过程
2.2 下属的执行力来自上司的领导力
2.3 真正的执行力是管理出来的
案例促动：你老大、你狠，所以听你的？
2.4 行政命令并非管理利器，势必越来越不管用
2.4.1 行政命令带来高流失
2.4.2 行政命令造成内部对抗
2.4.3 行政命令通常带来的是“狗性”而非“狼性”
2.5 管理者的角色是教练、舵手、裁判和啦啦队队长
2.5.1 管理者的基本素养：有功不居、有过不诿
2.5.2 没有结果就要批评吗？
管理者应防范成为救火队长
3 管理别人首先管理自己
案例研讨：这张纸该谁捡？
3.1 下属80%的行为应该用“规则”而非“指令”来规范
3.2 常见的不规范对下沟通方式
3.2.1 表达不满而非解决问题
3.2.2 回避问题而不是解决问题
3.2.3 放大错误而不能就事论事
3.2.4 “挖陷阱”式沟通损害互信
3.2.5 对成年人空洞说教……
案例促动：管理者常见的不规范行为
3.3 四步法做好“以身作则”
3.4 形成共识是执行的基础
3.5 榜样的力量是无穷的
行动转化工具：给团队的一封信
3.6 盯住关键过程——对结果有决定性的过程
4 扫清执行障碍
案例促动：太难了——给设备加油
4.1 没人想做错，如果做正确容易的话
4.2 执行力的五大障碍
4.2.1 不知道干什么
4.2.2 不知道怎么干
4.2.3 干起来不顺畅
4.2.4 不知道干好了有什么好处
4.2.5 知道干坏了没有什么坏处
行动转化工具：针对不同员工的不同障碍建立对策
5 运用激励的力量
案例促动：动力十足的小毛驴
5.1 弗鲁姆期望理论：激动力量=期望值×效价
5.2 针对需求的效价才意义
案例促动：为什么员工的抱怨大多是工资低、干活累？
5.2.1 马斯洛需求层次的要义
5.2.2 用好手上的资源激励员工
5.2.3 让工作本身产生激励
案例促动：员工给管理者甩包袱的尴尬？
5.2.4 授权：工作的主动性会更高
5.2.5 识别不同员工的不同需求
5.3 提高实现期望的概率是关键
案例促动：从海尔张瑞敏的“擦桌子”谈执行力
5.3.1 打破“一紧、二松、三垮台、四重来”的死循环
5.3.2 对错误的不纠正就是默许
5.3.3 行为强化的重要维度：及时与确定
案例促动：巴黎治理治理闯红灯的经验
6 实施有效沟通
案例促动：犯错误还不能批评了？
6.1 对下属：有效沟通让反馈更有效
6.1.1 啤酒式反馈技巧
案例促动：就事论事？我们几乎没有做到
6.1.2 描述行为：讲清楚一个事实
6.1.3 阐明结果：员工最关心什么样的结果
6.1.4 引用事例：事例如何才有说服力
6.1.5 表明期望:目的，具体的关键过程
课堂演练：对错误行为的啤酒式反馈
行动转化工具：啤酒是反馈训练日志
6.2 对下属：用提问培训和促进参与
案例促动：怪异的老员工来请示
6.2.1 领导下属的能力是让其作出承诺的能力
6.3 与上司沟通争取资源
6.3.1 上司为什么认可我们？
6.3.2 给承诺时要资源，要资源时给承诺
6.4 与跨部门沟通获得支持
6.4.1 对方凭什么支持我们？
6.4.2 不是一腔孤勇，而是团队
7 课程总结
8 Q&A
讲师背景| Introduction to lecturers
Service Procedure
Service Advantages
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我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
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