1. 随着市场变化，订单式生产（MTO）、多批少量在越来越多企业中的应用，许多企业面临订单交货期短、订单变更频繁、紧急订单多等问题。此外，工厂整体管理流程复杂，尽管企业已经对从订单接收到发货的流程进行了一些改进，但效果往往不佳。

2. VSM价值流分析是系统性挖掘浪费的最有效工具之一。对于许多企业来说，尽管他们在生产和管理过程中付出了大量努力，但由于生产过程中存在的不流畅和大量不增值的行为和过程，导致生产效率低下，制造成本高昂。

3. 缺乏一个整体信息流和实物流（价值流）改进是导致这些问题的重要原因。因此，VSM随之而来，VSM这个课程对企业中高级精益改善人才来说，是必备的核心技能之一。

当前企业面临：

1. 针对当前市场多批少量，MTO等生产流程不明确或不透明

2. 面对市场的对策用库存积压和过多库存
3.生产周期过长, 无法满足客户的交货

4. 高制造成本和低生产效率

5.缺乏标准化和规范化管理等问题时，导致生产过程中的混乱和浪费;

VSM价值流可以帮助企业解决生产和管理过程中的多种问题，提高生产效率、产品质量和客户满意度，降低制造成本和间接劳动力成本，从而增强企业的竞争力和盈利能力

课程收益：

1、学会衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确精益工作的方向

2、学会如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率

3、掌握传统及现代的管理改善手法，从大量实例中感受改善与提升带来的成果

4、学会在多品种少批量情况下的精益价值流的解决方案：单元化生产线设计方法与运用

5、学会工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本

课程特色：

精益工具和技术的应用在制造和非制造领域都收到巨大的成效，通过培训学员可以理解精益思想，掌握精益技术并受益于其有效的的实战应用。

◆本课程注重互动和动手能力，探讨浪费和非附加值活动的概念，涵盖了许多被实践验证行之有效的精益工具。

◆通过参加本课程的培训，学员既可以向课程其他学员提供其自身的经验和专业知识，同时也可以分享培训讲师及其他学员在精益工具方面的工作经验和专业知识，从而获得良好的培训效果

篇章一：精益的理论基础和行业前沿实践

第一讲：精益生产新理念

——精益生产的定义

一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）

二、精益生产的“五大原则”

原则一：价值

原则二：价值流

原则三：流动

原则四：需求拉动

原则五：完美

三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）

树立降本理念：利润=收入-成本

1.从能控制的开始

2.成本变革的自我变化

3.精益生产的运营机制

4.精益生产的前期规划

四、精益生产需达到四大指标

指标一：制造成本

指标二：制造人员效率

指标三：不良率减少

指标四：设备效率

篇章二：浪费篇

第一讲：消除浪费

浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；

——浪费使企业走向衰亡

一、常见的三大板块的浪费

1.生产计划浪费

2.制造中浪费

3.物流中浪费

视频案例：精益生产中八大浪费

练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明

二、精益生产中八大浪费

1.制作过多浪费

2.加工浪费

3.等待浪费

4.库存浪费

5.不良浪费

6.搬运浪费

7.动作浪费

8.管理浪费

三、浪费产生与固化的过程

——习惯养成形成习惯

四、八大浪费的主要原因

1.以生产为中心的思想固化

2.考虑供应系统，未从整体出发

3.技能和浪费意识不足

4.不明管理的价值

五、发现并消除浪费的思考方法

1.制定能遵守的标准

2.问题可视化管理

3.循坏改善理念

4.正确分辨现场浪费

现场调研与讨论：生产过程中存在的主要浪费

第二讲：质量管理自工序完结

1. 一个著 名的故事：自工序完结型的来源

讨论：何谓自工序完结

讨论：为什么要推进自工序完结？

一、自工序完结的思考方法

1.理想状态：只能生产良品的工艺构造

2.制造的良品条件确保（不良发生防误措施，不良流出防误措施）

3.不将不良品流到后工序

二、自工序完结的构造

1.完善良品条件

2.遵守标准作业

3.在自工序做到防止发生和流出

三、构成要素

1.设计要件：图纸完成精度

2.生技要件：设备和模具完成精度

3.制造要件：制造标准类完成精度

案例：良品条件

案例：改善

案例：自工序完结度

四、完结度与结果指标的关系

1.自工序完结度”是过程指标，是因

2.结果指标一般是后工序发现不良数量，是果

3.在推进过程中需要相互确认和分析；

篇章三：价值流实战篇

第一讲：什么是价值流VSM

VSM在不同行业的应用

案例1：汽车制造企业

案例2：电子制造企业

案例3：医院服务机构

价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等

价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程, 从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出客户所需要的产品或服务

一、价值流产生历史背景

1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT

2.丰田生产方式核心理念：五大原则

——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美

3.工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费

二、“价值”创造的整个流程

第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购

第二步：从原材料到制造，从制作到总装

第三步：从总装到仓库，从仓库到分销

第四步：从分销到客户

——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；

价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化

二、价值流图的水平层次

1.工程内水平

2.车间内水平

3.单一工厂水平

4.集团级水平

讨论：自己企业价值流 水平在哪个层次上？

三、价值流图分析在精益生产中的作用

1.价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向

2.观察全局，发现系统上的问题点和改善方向

3.精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果

4.VSM属于流程精益化工具

举例：工厂价值流图析举例

举例：医院价值流图析举例

第二讲：现状价值流图的制作四个步骤

第一步：建立团队，梳理产品族，选定产品

1.建立产品价值流分析团队：运营、生产、技术、工艺等专家成员

2. 选定产品族(工具：产品数量PQ和产品工艺PR分析法）

3.从价值上进行ABC分类 ，选择具有代表趋势的产品

第二步：三现主义，现场收集数据，

1.三现主义：现场现象现物

2.去现场收集工艺流程，制作数据框

3.收集各流程数据（客户、供应商、计划、生产工艺、库存、采购策略）填写数据框

第三步：根据现状及数据，制定现状VSM图

1.制定VSM基本框架，描绘信息流和实物流

2.确认客户需求数据及供应商能力数据

3.内部工序能力及库存量确认

第四步：计算价值增值比

1.增加时间轴数据

2.计算生产周期LT，以及增值时间（标准工时）

3.计算增值比（作为现状指标数据）

  ——增值时间（标准工时）/总前置时间（生产周期）*100%

  ——增值时间与生产节拍的关系

练习题：生产节拍的计算练习

第三讲：价值流未来状态图规划

 ——未来VSM价值流规划=现状价值流问题的解决+企业未来规划

第一节 未来价值的指导方针

1.流动生产、缩短周期

2.7个零目标：

3.消除浪费

第二节未来状态图规划七大准则

准则一：按照节拍时间的原则

   1）节拍TT：满足客户的时间

   2）生产节拍：生产单个产品需要的时间

准则二：超市模式，减少成品库存

   1）订单生产模式：按单生产|按单装配|按单设计

   2）库存生产模式：安全库存等模式

准则三：连续流（尽可能一个流方式）

准则四：无法流下去时 – 拉动方式

准则五：计划一个点–定拍工序

  ——定拍工序有外部客户订单确定，各其他工序配合进行

准则六：生产批次频率EPEI间隔时间越小越灵活

 ——混合生产模式，满足条件是SMED越小

准则七：单位制造时间（发布和撤回定拍工序中少量和统一增加的工作 ）

   ——单位制造时间越短越灵活

第三节：VSM未来图推进常用工具

工具一： ECRS准则 （消除、合并、重排、简化）

工具二：IE 7大手法——流程程序法

工具三：SMED /QCO 换型时间

工具四：TPM 全员参与的生产管理

工具五：6S

工具六：系统布局规划

第四讲：未来价值流改善与实施

第一节：目标倍增——现状图与未来图（现状增值比x2倍 倍增）

1.团队成立

——组长与成员：采购、生产、PMC、工艺、仓库、品质等

2.当前状态价值流程图

——现状生产周期时间、增值时间，增值比

3.梳理改善机会
——利用VSM7大准则为基准，梳理改善机会

——利用精益工具（布局规划、IE7大手法等），梳理改善点

4.改善机会及潜在解决方案

——方案优先紧急程度评估

——方案难易度 –影响性分析

工具：难易度 –影响性分析表

——梳理最终需要改善方案

5.将来状态价值流图

——将来的生产周期、增值时间、增值比

6.未来推进计划

——未来12个月改善计划

工具： 复杂问题课题化改善方法

——项目改善计划跟踪表：

7.VSM持续向后计划 （根据产品族来定）

——方法：覆盖产品占比，时间期限

实践练习：如何推进 VSM现状图

实践练习：如何推进VSM理想状态图

实践练习：内部立项

第五讲 VSM实战案例

1、产品供应整体示意图

2、生产节拍浪费案例

3、前后工序节拍差异过大解决方法

4、整体计划信息运营改变

5、工序内部浪费点发掘

6、节拍调整分割合并改善

7、工序优化→计划信息优化

8、理论人力核算方式

9、平衡率改善

10、设备效率改善及计划信息调整

11、工序重新布局调整

12、搬运方式调整

13、WIP在制品调整

14、搬运批量调整

15、供应商送货调整

16、整体浪费消除效果评估

篇章四：VSM实战工具培训

第一讲：效率提升

一、效率提升

1、标准时间

——计算正常条件下生产一个制品需要的时间

2、效率改善

1）改善的背景

2）真正的效率

效率定义公式：产量*标准时间/(人数*加工时间)

3）人员效率提升

4）设备效率提升

案例：效率改善——效率提升项目

-效率项目推进（阶段输出）

-设备日常管理升级改善

-效率项目节点成果

-SMED改善、模具异常改善、试模异常改善、设备异常改善

-物流效率提升

6）效率改善方法

第二讲：设备综合效率OEE

一、设备的六大损失与管理

1.设备的6大损失

2．设备综合效率(OEE)和 6大Loss 结构

——6大损失的形象化

3.公司经营需求

4.6大损失介绍

1）故障损失

2）准备交替、调整损失

3）瞬间停止损失

4）速度损失

5）不良，调整损失

6） 收率（良率）损失

二、OEE的定义及开展目的

1.OEE是什么?

——OEE代表整体设备效能

——OEE计算公式

——TEEP是什么？

2．OEE和TEEP的总体水平

3.时间开动率

4.性能开机率

5.合格品率

6.完全有效生产率（TEEP）

——讨论及思考

7.OEE衡量的目的？

8.OEE可带来的管理效益

1)企业规划数据依据

2）生产管理评估依据

三、OEE的计算方法

1.OEE时间分析

2.设备的六大损失和OEE的关系

3.OEE的计算与解释

4.OEE分析图可与六大损失关系趋势

1）“损失树”的方法显示每个损失的趋势

2）OEE的计划

5.单台设备的OEE计算示例

1）单台OEE计算题 案例 1

2）OEE计算实例 2

3）课程理解 测试

6.OEE分析流程

四、OEE的数据收集与分析

1.MTBF与MTTR计算方式

2.设备生产性指标

3.生产报表生成 样式

4.使用OEE时的注意事项

5.设备 OEE样板设备 作业题

第三讲：项目课题改善推进方法

一、问题的定义

二、案例剧情

——结账的故事

三、增值点

1.生产环节中增值点

2.生产成本损耗体系图（部分）

四、选定课题方法

五、项目课题推进思维模式

六、项目课题推进步骤与方法

1. 公司及战略介绍

2. 团队介绍

1） 团队介绍

2） 团队成长履历介绍

3） 团队活动实绩介绍

3. 焦点课题工程对象

4. 焦点课题 推进步骤介绍

1） 主题选定：主题选定的适合性

2） 推进计划树立：时间别各步骤推进计划

3） 现象把握：各现场数据、问题点收集整理

4） 原因分析：鱼骨图、WHY-WHY分析等

5） 对策树立及可行性分析：可能性、经济性、效果分析

6） 目标设定：目标设定的依据参考

7） 对策实施：对策实施案例 等

8） 效果把握：对比目标、对比现状等数据收集

9） 标准化：管理基准及方法变更

10）事后管理

11）向后计划及感想

5.焦点课题推进及过程管理

1）课题进度跟踪管理一览表

2）推进管理看板

第四讲、标准作业改善

1、标准作业三要素

1）节拍时间

2）作业序列

3）标准在制品

2、改善方法：8步法

第1步：了解流程  

第2步：计算节拍时间

第3步：作业平衡改善

第4步：作业序列（分割和合并）

第5步：布局改善

第6步：标准作业指导书（SOP实例）

第7步：维持（目标板、现场审核、沟通平台 ）

第8步：持续改善

第五讲：课后收尾

1.课后及答疑

2．优秀团队奖励

3.合影留恋