根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低成本、及提升快速反应能力；掌握如何进行工厂物流规划及先进的物流运作模式、如何搞好销售、生产与采购的协调，如何分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何实现一体化物流管理与高效物料配送，如何实现物流外包，规避风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。

第一部分 供应链与物流管理
一、什么是供应链？
1、供应链与敏捷供应链管理的定义
2、制造企业的供应链构成
3、目前制造企业供应链管理所面临的问题
4、制造企业敏捷供应链管理的三大目标 
二、供应链管理的核心——如何构建高效的物流供应链管理体系
1、采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果
2、跨部门协调性差的原因分析
3、构建先进的企业物流管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合
4、构建现代制造企业采购、PMC部门的组织构架需达成的几个共识
（1）采购商务（战略采购Sourcing）与采购业务分离，外协物料采购与PMC整合为（物流部）的重大意义
案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
（2）战略采购包含对外战略供应链伙伴关系的构建与对内前期参与产品开发，对整合外部资源，持续降低采购成本的重大意义；
视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
（3） Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门共同参与供应商开发、评估的分工与起草框架协议的合理分工的重大意义；
视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
（4）Sourcing、SQE 、PMC在后期供应商管理、考核中的分工，及强化供应商过程管理对降低采购成本、提高供应商产品质量、物流服务水平的重大意义。
视频案例分析：东风日产汽车强化供应商交期管理的成功案例分析
三、供应链环境下的物流一体化管理
1、入厂物流与供应物流、生产物流一体化规划（包装容器、送货窗口时间、VMI结算、JIT供货方式）
2、仓储、配送与在线物料一体化管理
3、仓库库存、在线库存与成本品库存一体化管理
案例分析：如何根据不同物料需求特点对包材实施VMI、直送工位的供货方式的成功
四、生产企业供应链运作程序
案例分析：厦门ABB在SAP环境下的物流运作程序介绍
 
第二部分 供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
1.生产计划与销售组织及部门之间的协调机制
2.如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货
销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；
定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；
如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；
视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。
如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。
3.销售订单处理(订单系统维护)
案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例
4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
三、紧急订单的处理机制
1、不可处理紧急订单应对技巧
2、可处理紧急订单应对技巧
对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧
杜绝查单随意性的三大有效措施
视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，有效减少插单现象的成功案例
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调重点
如何搞好营销部门与生管部门的协调
如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调
如何搞好采购与质保、设计部门的协调
如何搞好采购部门与物料管理部门的协调
如何搞好IE部门与生管部门的协调
如何品管部门与生管部门的协调
如何搞好制造部门与生管部门的协调
视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享
五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
2、ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法
三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
库存产生的原因
库存利弊分析
导致缺料与积压的原因分析
2、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用
如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
四、如何有效控制库存
1、定量订购法
（1）如何设置订货点
（2）如何设置安全库存
防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置
防止供应缺货的安全库存设置
视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析
2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
月订购量的确定与调整
跨月度CKD订购量的确定与调整
视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍
3、ABC库存控制法
ABC分类的方法
视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理
ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用
4、季节指数控制法
季节指数计算方法
如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划
五、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径
视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍
六、断点物料与呆料处理
1、产品寿命周期与物料断点计划
2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理
3、呆料处理
视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析
第五部分 物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
二、如何确定合理的采购批量
1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
四、拓展游戏—— 啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
掌握库存与缺货成本的计算方法
掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

第六部分 供应链环境下工厂物流规划
一、物料计划与零件订购
1、物料计划制定的基本程序
2、最高库存、订货点和安全库存的设定
3、零件订购方式
视频案例：沈阳采埃孚利用SAP系统平台实现网上订货提高入厂物流效率案例
4、收货窗口时间设定、报缺及到货异常处理
视频案例：五菱汽车设置收货窗口时间，确保JIT生产
二、入厂物流规划
1、Milk Run定常路线
2、直送工厂
3、RDG物流管理外包
4、VMI供应商管理库存
出库结算
下线结算
5、JIT直送工位
案例分析：目前汽车或家电行业先进的入厂物流运作方式介绍
三、包装容器规划 
1、包装规划应考虑的八大因素分析
2、包装及工位器具设计要求
上海大众汽车动力总成工位器具的设计要求
包装容器设计具体要求
(标准周转包装器具/专用周转包装器具/工位器具/料箱料架/一次性包装/普通脚轮与牵引装置设计要求)
3、工位器具分类及应用
案例：上海大众动力总厂、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
4、如何对工位器具进行有效管理
汽车制造企业包装与工位器具管理存在的八大问题
如何实现供应商与主机厂工位器具设计、管理一体化
视频案例：一汽发动机对工位器具设计和管理一体化带来的效益视频分享
如何对工位器具进行有效管理
案例分析：上海通用汽车工位器具管理办法介绍
四、物料仓储与配送规划
1、作业区域的合理布置
如何确定卸货收货、上架存储、拣货、流通加工、集中、包装及出库区域的布局
如何根据物料不同属性、进出频次、排序要，对仓库进行空间布局
视频案例：烟台通用汽车东岳工厂物料仓库平面图分析
2、储位合理规划与分配
如何设定A、B、C三种物料活性状态，进行储位，缩短拣货行走距离
视频案例：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，对JIT物料就地分拣视频
如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点，合理分配库位
照片与图表资料分析：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功经验
3、仓库储存能量规划及确定仓容定额
确定构成仓库储存能力的三参数
视频分析：某企业盲目储存导致库房漏水、地坪开裂的教训视频分析
如何不同物料体积、重量、数量确定物料堆码的面积和高度
视频分析：如何对JIT、VMI、及出货频次确定物料储存地点，实现先进先出的成功案例
4、储存面积、托盘与容器（工位器具）需求量规划
如何规划和计算储存面积需求量
如何规划托盘、容器需求量
5、仓储设施、装卸货码头、货架、输送系统规划与选择
6、仓库、缓冲区及旁线物料存量标准设置
缓冲区、旁线物料最高库存、订货点、安全库存设置
最小包装单元、最少配送量、配送频次设置
缓冲区补货数量和时机确定
同层配送是否需要设置缓冲区探讨
7、物料配送拉动信息传低手段和设备规划
案例：丰田汽车电子信息看板及按灯系统分析
五、仓库、物流现场、容器管理人员岗位职责及KPI设置
1、仓储、配送岗位设置、岗位职责
2、仓库、物流现场、容器管理人员配置
3、制造企业物流评审内容及KPI的制定
上海大众《仓库管理质量评审条例》分析
某汽车主机厂《物流部业绩考核指标》分析
第七部分 工厂物流一体化管理与高效物料配送 
一、仓储、配送送与线边物料一体化管理
1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态
2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
案例分析：五菱汽车利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
案例分析：一汽大连发动机利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍
二、如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现物料一体化
视频案例分析：重庆李尔推行一体化物流配送，实现下线结算案例分析
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
三、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题
1、解决物料交接、点数的效率低下问题的五大有效方法
2、缺料的8大原因分析
3、解决缺料的五大途径
视频案例分析：三花股份通过改进容器和物料排版方式，实现物料交接目视化的经验介绍
四、如何提高拣货效率
1、领料单的拣货前处理
2、拣货方式
按工单拣货
按品种拣货，到工位分货
大件直送工位
五、物料配送的运作方式及程序
1、计划下达方式
2、看板卡方式
视频案例分析：华晨汽车物料配送成功案例
3、电子标签方式
视频案例案例分析：翟光明负责开发的上海市教委项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例 
4、按灯方式
5、RF手持终端方式
视频案例分析：沈阳采埃孚利用RF实行e（条形码）看板拉动物料配送案例分析
六、仓储管理信息系统优化
1、WMS系统与条形码应用对提高仓储配送效率的重大意义
2、WMS系统的主要功能
3、条形码在仓储与配送作业中应用
视频案例分析：福田物流中心条形码管理案例分析
4、RFID远程射频技术的应用
视频案例分析：友捷汽车标准件采用RFID订货、入库、上架、补货案例分析
第八部分 物流外包与风险控制 
一、　目前物流公司存在的十大问题
案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式 
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
三、如何对物流供应商进行监管
1、如何制定物流供应商服务公约
2、如何确定物流公司业绩考核（KPI）
3、如何处理物流合作中的业务问题和价格调整问题
如何处理物流合作中的业务问题
物流供应商成本构成分析与价格调整
案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析
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某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》、某企业《PMC咨询诊断报告》《 物料仓储配送评审条例》等50余个物流供应链管理文件资料。