第一讲：破局供应商管理困境——构建开发、考核与淘汰的高效机制
一、供应商管理存在的五大主要问题
主要问题一：交付——供货周期长+交货不准时+质量不稳定+影响生产计划执行
主要问题二：送货——送货时间规定不严+造成仓库被动接收或加班加点
主要问题三：结构——供应商结构不合理+对供应商的控制力度不够
主要问题四：变更——供应商不通知材料+流程+设备的变更，引起质量投诉
主要问题五：价格——供应商处于强势（涨价需求），采购成本增加
工具：原材料成本分析法
二、解决供应商管理面临的问题（供应商的开发、考核、淘汰机制）
——针对于交付
机制一：落实供应商月度考核及年度淘汰制度，量化指标
——针对于送货
机制二：建立供应商关系系统（SRM），实施“叫号”制度，有序管理
——针对于结构
机制三：选择一家主要供应商为主，两家次之的321结构比列，稳定交付并且互相竞争
——针对于变更
机制四：签署变更协议，实施供应商考核，包括质量投诉的赔付
——针对于价格
机制五：消灭单一供应商供应局面，持续选择并且备份供应商
工具：波特的5力法
三、开发合适的供应商
1. 传统方式-采购（Purchasing），敌对关系，价格导向
2. 未来方式-寻源（Sourcing),策略联盟，联合成本管理
四、采购与供应商的三种商业关系
1. 交易型
2. 合作型
3. 联盟型
工具：供应商感受矩阵
练习：目前我们公司的供应商开发是传统方式还是未来模式
讨论：目前我司在供应商管理中碰到的主要5个问题
案例：某公司单一供应源备份方案
第二讲：供应商开发新篇——打造高效合作模式，提升效率与竞争力
一、供应商开发的趋势——传统方式VS未来模式
1. 传统方式的7个特点
1）低价供应商
2）区域采购
3）年度变化
4）以日常交易为主
5）供应商数目多
6）价格为主
7）不重视供应商
2. 未来模式的7个特点的特点
1）规模供应商
2）全球化选择/评价
3）长期结盟
4）战略合作
5）核心供应商
6）关注总成本
7）建立供应链
工具：PEST定位
二、供应商开发的六点战略思考——供应商开发
思考一：需求管理
1）减少品种数
2）实现零件标准化
思考二：降低成本
1）比较供应商成本构成
2）跟踪供应商成本构成的变动
3）寻找成本更低的供应商
思考三：利用购买力
1）实行集中采购
2）减少供应商数目
思考四：产品/服务规格合理化
1）定义标准规格
2）简化特殊要求
3）按可制造性和服务性的来设计
思考五：合作程序改进
1）实施物料需求与供应信息共享机制
2）检验与物流外包
思考六：外购
1）强化核心业务，实施生产业务外购
2）建立外购供应商管理流程，纳入质量体系管理范畴
三、供应商选择因素的排序（21个维度）
四、供应商开发评估（10C原则）
五、供应商评估的六个模块（24个方面）
模块一：质量能力
模块二：价格水平
模块三：开发能力
模块四：供货能力
模块五：服务水平
模块六：经济规模
六、产品市场生命周期与供应商政策
1. 投入期-给以供应商价格保护
2. 成长期-供应商参与技术创新与改善
3. 成熟期-供应商必须降低成本
4. 衰退期-供应商转移，淘汰
练习：选择一位同事简述其供应商开发的成功案例
讨论：选择我司的一款产品，根据其生命周期我们采取的供应商政策？
案例：某公司开发核心供应商失败的原因分析及经验总结
第三讲：筑就良性循环——供应商考核与淘汰机制的优化与完善
一、供应商考核的机制建设
1. 考核关键指标
2. 考核分值设置
3. 考核结果应用
二、供应商交付订单采购考核
1. 交付及时率
2. 价格可比性
3. 服务配合度
三、供应商交付产品质量考核
1. 原材料质量合格率
2. 客户投诉次数
3. 客户投诉回复及时率
练习：列出我司上一年度供应商考核的采购与质量的分别评分
讨论：如何建立考评制度？
案例：某公司如何通过供应商的考核制度提升供应商管理水平？
第四讲：洞察供应商风险，精准施策——防范与化解之策
一、减小单一供应商断货风险的三个方法
方法一：甄别——梳理采购物料的单一供应商名单
方法二：制定方案——列出风险及可备份供应商完成的实践计划
方法三：谈判——保持与单一供应商的谈判，迫使其保持价格稳定
二、消除垄断供应商价格挑战的三个措施
措施一：避免选择与开发
措施二：保持替代物料的开发
措施三：联盟形成利益共同体
案例：某公司控股原材料供应商形成利益联盟解决受控供应商的难题
三、解决材料定制供应商供应受限的三个方案
方案一：备份两家及以上
方案二：研发阶段选择供应商的主要产品品类
方案三：定制材料实施国产化
讨论：我司解决供应风险的应急计划（ContingencyPlan)
案例：某跨国公司的应急计划详解
第五讲：供应商成长阶梯——三种模型助力长期战略合作伙伴关系
模型一：研发配套型（通过前期研发过程中的参与度发展和培养供应商）
1. 新产品研发阶段——积极参与公司新品开发，具备先发优势
2. 新项目开发——积极配合项目开展，具有未来量产的潜在优势
3. 新产线外包——直接参与生产，是公司供应链的主要一个环节
模型二：业务配合型（通过调节采购数量培养和发展核心供应商）
1. 制定年度采购计划——掌握可以利用的订单量
2. 确定培养对象——根据战略供应商，一般供应商分配订单
3. 调节匹配度——每半年评估一次订单数量与合作关系的匹配度
模型三：关系协作型（通过合作关系发展和培养供应商）
1. 交易型——关系松散，供应商处于非核心地位，以订单交付为主，只列入发展名单
2. 合作型——关系较紧密，业务合作为主，重点发展，导入精益生产模式做配套
3. 联盟型——关系紧密，战略关系，重点培养，分享成本优势
练习：列出你司目前处于不同阶段的供应商名录
讨论：三种模型供应商的培养与发展的路径选择
案例：某医疗器械公司取样棉签的供应商培养与发展
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