作为一家成立于1985年的智能电缆龙头企业，公司总部位于江苏宜兴，致力于成为全球领 先的智慧能源、智慧城市服务商。远东系设有供应链条线和宜兴属地电缆产业设有采供服务部，负责电缆产业的采购工作。然而，当前存在一些待提升和需求的方面：

1. 降本方法及渠道：

   - 需评估现有的降本方法是否合理有效，并了解外部的降本思路、方法和工具。

2. 建立科学的采购成本分析体系：

   - 需寻找多样化的获取市场行情的途径和方法，不仅仰赖供应商和同行的信息。

   - 了解采购成本分析的其他方法，以评估隐形成本差异和其他成本指标。

3. 需求管理较弱：

   - 需在需求制定阶段关注适当的内容

   - 需明确需求阶段介入的意义和作用

这些改进将有助于优化采购过程，降低成本，并提高供应链的效率和成本管控能力。

1. 深入理解和掌握内外部客户需求，提高市场敏感度，满足客户需求，提高客户满意度；

2. 培养采购成本分析能力，有效控制和优化成本，降低采购成本，提升企业盈利能力；

3. 学习德资企业供应链管理的最 佳实践，解决交货困难、库存积压、设计变更等问题，提高交付准时性和品质稳定性；

4. 培养卓越采购人员的必备技能，包括快速反应、准确决策和积极解决问题，应对复杂多变的市场环境，提高工作效率和质量；

5. 通过实际案例和演练，深入理解供应链管理原理，运用方法解决实际问题，提升问题解决能力和水平；

6. 培养专业化采购人员，成为企业与资源市场的物资输入窗口和信息接口，提供高效采购服务，促进供应链协同发展；

通过以上收益，学员将有效应对市场需求变化和供应链管理挑战，提升交付能力、降低成本、保证品质，成为卓越的企业采购人员，助力企业由小变大、由大变强。

引入：采购的组织架构

1. 在美国，采购曾经是一个人在公司的最 后一站

2. 采购管理的五个阶段

3. 小采购与大采购的区别

案例1：某德资企业的采购与供应链

第一讲；供应链的全局观

1. 引入案例：

1)隆中对的案例

2)供应链管理为啥越来越被老板关注？

2. 供应链管理与“盲人摸象”

讨论：你所理解的供应链

1)供应链模型：SCOR

2)采购和供应管理

3)物流管理：从A点到B点

4)运营管理：千遍万遍不走样

5)   供应链管理的几个"小亲戚"

3. 供应链管理的演变

1)供应管理协会（ISM）

2)运营管理协会（APICS）

3)供应链管理专业人士协会（CSCMP）

4. 供应链的根本是协作，那为什么不协作

1)为何不协作

职能导向  职能目标

效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）

2)解决方案 – 建立强相关的横向指标

3)供应商按时交货率

4)供应链管理的"儒家"与"法家"

【案例】　找替换供应商时，技术与质量不积极

5. 集成供应链：为什么集成不起来

1)供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理

a. 关系与链接

b. 无缝

2)问题没法在产生问题的层面解决

3)催货的例子

4)供应链发展阶段

5)三个层面的供应链集成

6. 供应链是产品流、信息流和资金流的集成

电商兴起是资金流、信息流改善的结果

【案例】　40天引擎计划与三流集成

7. 企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计

案例1：工厂整天加班赶货企业居然不赚钱？

案例2：戴尔电脑的没落

8. 打造高效集成供应链 ISC 的方案：

1)前端防杂

2)后端减重

3)中间治乱

第二讲：需求分析

1.市场研究

1)了解市场供应状况的调查与分析

2)采购的市场研究任务

a.宏观经济形势分析

b.宏观经济政策分析

c.行业状况与商品供求形势分析

d.预测特定商品价格走势

e.国际市场行情分析

PMI 采购经理人指数

案例2：在当前的经济形势下，如何合理平衡芯片价格与短缺的矛盾

2.需求确定

1)明确产品及服务

a.六种产品规格及各自主要的优势、劣势

b.明确检测与检验要求

c.服务规格

d.利用外部标准

e.内部标准化

f.价值分析/价值工程

案例3：客户要求严苛的时候，如何与供应商一起积极应对

2)明确数量

a.预测企业中长期内部需求变化

b.修订需求计划

c.调整需求计划

d.常用的三种市场预测法

3)常用需求分析方法

a.经济批量订货计算

b.MRPII和ERP

案例4：如果合理制定需求预测

第三讲：成本分析、控制与降低（少冲剑）

Part1：采购面临新的挑战

1.九大挑战：

1)无止境的Cost Down压力

2)JIT的交期与品质

3)技术快速变化带来的冲击

4)突破地域性的全球化管理

5)处理排山倒海般的资讯能力

6)人际关系与人机关系并存

7)环保意识衍生的绿色采购

8)资源整合强调的策略性采购

9)电子/虚拟化采购

2.面对挑战的一种解决方法-成本分析

3.学习成本分析的方法

案例6：做不做成本分析的差异

Part2：五个维度分析采购成本

维度一：供应市场分析

1.识别市场结构的4种形态；

2.分析供应市场研究的3层主要参数；

3.企业所处产业环境分析

工具：PEST分析

4.企业在市场的自我定位

工具：波特的五力模型

1)了解供应市场的7个步骤。

2)准备进行供应市场分析

3)评价竞争程度与影响

4)预测市场趋势

5)理解市场推动力

6)价格评价

7)细分供应市场

7）筛选细分市场

维度二：从供应商价格分析

1.理解供应商定价目标

2.竞争环境下进行价格分析

3.价格分析的九个方法和八个原则

4.获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）

1)采购产品或服务的规格明确

2)足够多的卖方

3)卖方有技术资格且有积极意愿

4)足够的时间

5)一次性投入不高

案例分析：招标采购

5.识别供应商两种导向性定价方法

1)市场导向定价

2)成本导向定价

6.价值定价的12项注意

维度三：从成本分析技术分析

1.成本VS费用

2.理解成本会计的5个范围

3.理解管理会计的8个内容

4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本

5.标准成本管理与分析

1)工艺定额制定

2)标准成本制定

3)标准成本差异的分析

6.供应商成本内部核算流程

维度四：从财务角度分析

1.利润表看成本结构

情景：成本结构练习

2.现金的时间价值

3.现金流量的计算

4.供应商资金的4大主要来源

5.预算方式和来源

1)增量式预算

2)零基式预算

3)滚动式预算

4)原材料预算

5)资本预算

6)维护、修理、运作预算

7)管理预算

8)开口采购预算

6.采购付款的财务计划

1)资金回报率

1.延长付款带来的成本降低

7.供应商价格指数及管理

维度五：从供应商成本工程分析

2.现场管理是供应商成本降低之源泉

3.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用

4.精益生产的五项原则

5.供应商生产中的七大浪费消除

6.供应商的拉动式管理

7.供应商的目视管理

8.供应商的JIT

9.供应商的看板控制

Part3：六个基本面控制成本，提升企业利润

一、成本核算面

1.成本定义

1)材料成本

2)制造成本

3)销售成本

4)利润

2.成本分解22项内容

3.供应商报价中的制造成本分析

1)设备折旧分析

2)生产效率分析

3)产品质量的要求分析

4.利润四原则；

情景：裁剪一个适合本公司的成本模型

5.紧急情况下的特别订货定价

二、价格模型面

1.三种价格模型

1.固定价格

1)成本加利润

2)不确定的合同的定价

2.价格变动条款

三、折扣形式面

1.数量折扣

案例7：数量折扣

2.现金折扣

案例8：现金折扣

3.季节性折扣

案例9：季节性折扣

4.贸易折扣

案例10：贸易折扣

5.VIP 折扣

案例11：VIP折扣

6.促销折扣

案例12：促销折扣

四、购买战略面

1.按需购买

2.购买期货

3.投机性购买

五、成本控制两种表现形式面

1.成本节约

2.成本回避

六、风险控制面

1.风险识别

1)可预见的操作型风险

2)可预见的结构型风险

3)可预见与不可预见的一般风险

2.风险分析

1)有关合同履行的风险

2)有关签约公司的风险

3)有关周围环境的风险

3.风险评估

1)定量分析

2)定性分析

4.风险对策

情景：供应商的成本风险在哪里？

Part4：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润

一、采购价格降低的工具

1.利用学习曲线

2.整体成本的关键活动

3.找到投资收益平衡点

4.思考生命周期成本

5.降低作业成本

6.平衡质量成本

7.平衡库存成本

8.降低生产成本

二、降低采购成本的十八大手法

1.价值分析

——对现有产品进行改进以实现材料成本降低

2.价值工程

——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低

3.谈判；

——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议

4.早期供应商参与

——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的

5.集中采购

——集中集团的总需求，而执行的采购活动

6.杠杠采购

——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况

7.联合采购；

——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格

8.目标成本法

——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本

9.为便利采购而设计 DFP (Design For Procurement）：

——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性

10.作业成本导向法

——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理

11.标准化

——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格

12.生命周期采购

——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购

13.招标采购

——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象

14.反向拍卖

——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商

15.JIT (Just in time）

——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线

16. VMI (Vendor Managed Inventory）：

——用户和供应商双方都获得最 低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略

17. Milk Run

——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式

18. 投机采购

——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍

案例13：如何运用降价方法

第四讲：谈判技巧

引导案例：误机

谈判技巧总结：

•沉着冷静

•准备充分

•找出决策者

•专注目标

•进行人际沟通

•承认对方的地位和权力

1.谈判概述：

1）沟通的含义

2）沟通的目的

3）谈判的含义

4）谈判内涵的核心内容

5）谈判的目的性和重要性

6）商务谈判的三个基本特征

7）波特的五力模型

2.商务谈判的内容和流程

1）商务谈判的内容

2）商务谈判的特点和指导思想

3）商务谈判程序

4）商务谈判的组织与实施

3.商务谈判的准备阶段

1）信息收集

2）组织准备

3）方案制定

4）物质准备

4.商务谈判的开局

1）营造谈判氛围

2）顾及影响环境

3）安排布局步骤

4）运用开局策略

5）开局谈判技巧

5.商务谈判的中盘

1）谈判磋商

a.报价

b.讨价还价

c.让步技巧

d.攻守策略

2）谈判僵局化解

3）中场谈判技巧

6.商务谈判的官子

1）签约阶段主要内容

2）签约仪式安排

3）终局谈判策略

7.谈判策略汇总

1）巧用策略，坚守原则

2）解决问题，化解压力

3）知己知彼，互利共赢

4）谈判高手，优势秘笈

第五讲：课程总结

1.需求管理

2.成本分析

3.谈判

4.纸上得来终觉浅，须知此事得躬行