柔性供应链之采购降本策略

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13382173255（Karen郑老师）

学员背景| Course Background

参加对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、营销总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士等

授课形式：内训

授课天数：2 天

课程背景| Course Background

VUCA时代，产业链供需双向不稳定，价格暴涨或暴跌、缺货、断货、抢货、高库存、长周期、应收账款高、需求预测不准、生产柔性差、客户满意率低等时有发生。面对市场多样化、个性化、不确性的需求，企业只有建立柔性供应链，才能对多变的市场需求作出及时、快速的反应，并用精益理念，以适合的价格、适合的质量、适合的时间、适合的场域，满足顾客要就有且库存最合理，成本最优，提升供应链绩效，增强企业持续赢利的能力。

本课程从供应链全链角度，结合企业柔性运营模式下成本管控的痛点，从共识入手，到绩效目标的战略分解，创造性地提炼出了“产、销、研、供一体化”的系统降本模型，并在课堂上用行动学习等方式，让学员掌握相关工具及方法，听得明、学得会、用得好。增强对柔性供应链的统一认识，结合供应链信息化协同理念及数字化的未来趋势，整合企业内外资源系统化降本，提升企业供应链管理的绩效。

课程收益| Program Benefits

● 厘清柔性供应链解决问题，掌握延迟策略；

● 学会产品多维度成本分析，清晰降本重点；

● 统一内外协同降本的共识，创建降本目标；

● 掌握二八原则的降本策略，实施百分比法。

课程大纲| Course Outline

开场游戏：赢得客户（让大家理解团队协作的重要性）

导入：新零售需求预测雪上加霜，不确定性需求是常态

案例：直播需求预测的成本管控困惑

研讨：直播预测不准的成本损失由谁来承担？

第一讲：柔性供应链——解决变化需求之法

一、现代供应链管理的痛点与难点

1. 需求：个性化、及时化、平民化、便利化

2. 内部：层级化、规模化、单线化、卖方化

3. 供方：交易化、竞争化、短期化、节点化

二、供需变化中国企业发展三阶段的增值点

1. 以产定销、生产为王

2. 产能过剩、渠道为王

3. 互联网+、供应链为王

1）供应链发展四阶段

传统供应链→精细供应链→集成化敏捷供应链→用户化敏捷供应链

2）供应链管理的发展趋势（与电子商务协同的供应链管理）

3）供应链管理的8个转向

4）供应链管理的效益

思考：你的企业处在哪个供应链阶段的增值点？

三、三种供应链模式解决的主要问题点

1. 纵向一体化供应链（预算柔性良性循环）

案例：ZARA与优衣库纵向一体化供应链的区别

思考：服装行业实行纵向一体化供应链的优点是什么？

2. 敏捷供应链（快反以满意取胜）

案例：京东24小时送达

讨论：你的企业供应周期还可以更快吗？

3. 精益供应链（减少消耗以成本取胜）

1）精益三步曲：改善、瘦身、协同

2）精益的七种浪费

3）价值创造——用户价值CVA、业务价值BVA、无效价值NVA

案例：丰田的精益管理

四、柔性供应链解决多变快交问题

1. 认识柔性供应链

2. 柔性供应链的延迟策略

案例：个性化圆领T恤

第二讲：降本之源-数据思维为纲

一、数据收集

1. 知识饼图 2. 内部数据 3. 供应商数据 4. 市场数据

二、成本分析

1. 供应商定价六法

2. 成本对价格的分析

工具：购买价格成本分析法PPCA

3. 外部环境分析

1）技术降本：产品生命周期、技术路线图

2）PESTLE分析

案例：临床研究市场分析表

3）采购的波特五力模型分析

案例：一个手机品类的发展

第三讲：降本之道——内部协同为根

一、全面成本预算与管控

1. 认识全面成本预算

1）企业钱从哪里来

案例：丹佛CO野外帐篷品牌企业的预算管理

2）预算的四个作用

案例：北京现代的低成本运营预算管理

3）总预算中各预算之间的关系图：销售预算、生产预算

推演1：M公司的年度销售预算表

推演2：M公司的月度现金收入预算表

推演3：M公司20XX年度第二季度生产预算

2. 全面成本与预算管控之法

1）运营成本：生产成本（直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本和营业成本预算）、营业及管理费用：收益的减除项

案例1：M公司A产品的生产成本预算表

案例2：M公司营业及管理费用预算表

2）财务预算：-现金预算、预算收益表、预算资产负债表

推演1：M公司的现金预算表

推演2：M公司的收益预算表

推演3：M公司的资产负债预算表

3）TCO总拥有成本冰山模型：产品价值链

二、研发成本的管控

一个中心：赋能研发，优选物料

1. 目标成本法

1）成本倒推法

案例：同类产品不同品牌的成本强制分布法

2）物料选用百份比管控法

案例：产品物料价格占比选料控制法

3）预算与实施差异管控三步法

案例：M公司产品预算与实际成本控制流程

2. 四化管控法——标准化、通用化、模块化、信息化

3. 物料优选库

案例：M公司的标准化物料清单管理方法

三、设计成本的管理

1. 多样性与标通化的取舍与平衡

2. 以需定选

3. 适宜的KPI指标

四、库存成本分析与控制

1. 库存的关键指标

思考：库存在供应链管理中的作用

1）利特尔定律

推演：利特尔定律下亚马逊物料流程时间

思考：库存在供应链管理中的影响

2）SCOR模型的五大流程的五件事与全面库存管理

3）全面库存管理的五个目标

推演：如何计算需要管控的目标库存持有天数及库存周转率？

思考：高库存能保证高交货及时率吗？

2. 库存成本分析

1）库存分析的输入与输出

2）无效的库存理由

3）分析库存原因偏高的三张表

推演：库存分析表

第四讲：降本之术-供应关系为目

小游戏：大雨小雨雷阵雨

一、柔性供应链下的供应商管理策略

1. 供应商选择策略

1）选大于管

2）供应商的开发与选用成本

—TCO下的隐性成本

—供应商的开发成本与管控

工具：供应商拜访隐性成本统计表

—供应商的选用成本与管控

工具：更换供应商的成本计算表

2. 供应商管理策略（二八原则）

案例：

1）独家供源材料的供应管理

2）包材供应商的开发与选用方法

3）常用基础料的管理方法

4）高价值物料的供应管理

二、柔性供应链管理机制的要点

1. 据供应链特征采取对应之策

2. 选择和管理供应商结合企业运营特征

3. 组成柔性供应链管理跨职能团队防过度柔性

三、柔性供应链外部降本策略

1. VMI管理系统

案例：拉补生产模式的预胚订单操作方式

2. 联合库存管理

案例：新材料的产销合作模式探索

3. 集成化供应模式

案例：家电维修

4. 双赢谈判降本

案例：专利产品的开发与合作

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

讲师背景| Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|陈庆兰老师

讲师简介 / About the Program Leader

供应链全流程管理实战专家

23年供应链管理实战经验

广西师范大学工商管理硕士

大型企业供应链体系核心构建者

深大创业俱乐部秘书长

曾任：安莉芳控股有限公司（上市企业） | 供应链总助、采购统筹

曾任：广东多拉美有限公司 | 供应链总监

擅长领域：数字化转型/供应链管理/采购与供应商/仓储物流/生产成本/库存控制/产销协同……

→ 专业：擅长组建、管理供应链团队，优化小单快反柔性供应链运营流程，产研协同推进品类战略，应用标通化管理，实施全面预算管理，降低库存，为安莉芳培养20名供应链梯队专业操盘手

→ 专注：优秀的组织协调沟通谈判能力，召开了上百场供应商交流与合作大会，供应链流程优化达百余次，维护并稳定了新品牌合作供源

→ 专一：从业以来只做原料开发与采购、计划与库存、仓储与物流管控、供应商管理等企业供应链全环节管理，曾辅导新兴集团、劲霸（中国）、上久楷等近百家生产制造型、产销研一体化企业，并提供供应链管理优化方案

实战经验：

新零售企业：上久楷公司，构建了端到端的柔性快响应供应链全流程体系，包括品类年度规划、产能费用全面预算、新品研发关键点全流程管控、新品推拉模式设计、采购与供应商管理流程、质量管控流程、库存管控等，供源充足率提高8%，质量合格率提升5%，新品售罄率提高10%，降低存销比25%，呆滞库存降低15%。

新能源企业：瑞能公司，梳理供应链计划至供应端到端的流程，优化项目采购的新品研发、计划、采购、仓储运作管理，减少呆滞库存，提高了交货准期率10%，降低供应链总成本6%；

叉车企业：如意叉车，诊断供应商开发与管理中存在的问题点，针对性制定改善方案，提升了供应商的质量合格率5%，准交率8%，成本降低5%，供应周期缩短6%。

在广东多拉美任职供应链总监时，创建并梳理生产订单管控流程、梳理质量管控、工艺标准、货仓管理等，针对厚家居服回料晚爆仓问题，采用JIT及精益管理模式，有效解决来料周转效率及仓储空间利用率；针对生产车间产能瓶颈问题，分客户层级结合品类管理策略，动态调整外发策略，将生产的产能价值最大化，排单率达120%，及时完单率达98%，6个月内交货准期率提升20%，成本下降15%，质量提升10%。

在威仕风任职采购经理助理时，负责原材料的开发和采购，建立仓存物料样办室及扣仓激励机制，规范了原材料样办库存管理，1年内SMQ配合运营效率指标达到90%。

在安莉芳（中国）任职供应链总助、统筹时，从无到有构建企业供应链体系，打造供方战略联盟合作模式，整合内外部资源，配合智能仓仓储、物流及市场快反需求，与几百家供应商形成行业核心竞争优势。梳理并优化供应链流程，推拉结合方式组建敏捷柔性供应链，创建新产品研发关键点产品生命周期管理模式和S&OP产销协同模式，产品供应周期由120天缩短至80天，降低库存30%。

部分项目案例：

→ 曾辅导优丽公司推进材料标准化项目的协作，从技术源头、规范材料的标通化，持续优化生产设备，共同解决生产技术难题，管控生产人员技术及人员的稳定性，将同品类物料库存由60个减至10个，提高了订购批量，成本降低了20%。

→ 曾就来森公司资源优势，推进强强项目联合的合作，充分挖掘并整合来森公司在行业内的人脉、技术、服务资源优势，扩大企业与来森公司强项项目的研发与选用，建立选料、成本控制、质量监控环节，共享数据，通过内外协同，提升来森交易额度达至项目目标，实现年终采购额度返额，降低了企业运营成本3%。

→ 曾为一家营业额过亿的电商企业，解决一年内营业额翻6倍的供应链管理支撑问题，建立了供应链全流程上下游节点输入与输出标准，优化营销选品、预测方案，针对供应商难找、质量不稳定、难配合等提出适合企业发展供应商管理策略，优化了库存结构，准交率提升15%，质量合格率提升10%；

→ 曾为一家环保企业提供采购订单流程梳理及管控服务，基于环保项目施工物料采购的特殊性，建立材料品类采购策略，解决项目预算中按单采购与补仓采购成本平衡的难题，提升了项目赢利率5%，降低了采购人员加班率20%；

→ 曾为明新公司规范并优化设计选料、采购订料制度与流程，缩短了材料供应周期20%，提升了质量合格率5%，建立了稳定的战略供应关系。

授课风格：

陈老师的理论扎实，实战经验丰富，逻辑严谨，知行合一，深入浅出，善于结合企业实际业务场景，融会贯通，将知识转化为快速落地成果。有很强的亲和力，善于激发学员的学习兴趣，注重学员实战技能提升和解决问题能力的培养。

部分授课案例：

→ 曾对比亚迪精工弗迪9家分公司的供应链计划团队进行《供应链计划与库存控制策略》培训，针对市场需求多变、单小变更频繁、需求预测不准、库存居高不下问题，提供预测工具模型、小单快反产销协同模式、计划规划与资源调拨表单、供应链资源信息共享与资源整合创新等，优化了需求预测方案，推动了企业供应链计划APS自动排程系统的构建

→ 曾对贝特瑞集团公司的中高管团队进行了《敏捷供应链降本增效的协同方案》培训，针对大宗材料销售预测不准、高缺货与高库存并存问题，使企业管理层形成柔性快响应供应链模式共识，厘清集团PC与工厂MC的职能与分工，构建供应链计划协同与跨部门有效沟通的机制，推动降低库存，提升交货准期率

→ 曾对柏志兴公司中高层管理人员进行《采购成本控制》培训，针对企业业务分布在全国各地、跨项目协作难、紧急采购多、成本控制难等问题，用行动学习共创模式，激发学员现场的积极性与主动性，并理论结合实践，引导学员共创了适合企业的降本方案，节省了企业项目运营成本，提升了利润2%。

→ 曾对德润公司生产中层管理人员进行《供应链生产管理》培训，构建了对供应链运营管理协同认知，优化生产运营绩效指标以客户为中心，提升生产柔性与弹性，交付准期率提升了5%，客户满意度提升了8%。

→ 曾为广东职业理工学院百名学生讲授《商务交流与谈判》、《商务数据分析与应用》等课程，通过实战模拟及点评，引导学生领会电子商务供应链的谈判知识要点，形成谈判思维，掌握谈判策略，培养学生具备了供应链商务交流与谈判的能力，掌握降本策略、交期管控、店铺分析、客户分析、库存分析、畅销品分析及竞争对手的方法，累计课时近300小时。

→ 曾在线上讲授《采购供应链》、《仓储物流》公开课，教导学员掌握成本分析方法，应用谈判策略，建立相应措施预防供应链的风险，提升供应链管理整体效率，让采购企业创造利润和价值，成为企业新的赢利增长点。并从供应链的角度，厘清仓储物流的重要性及协作要点，细化仓储日常操作流程、制度、表单，受益学员达到1000人。

培训课程 / Training courses

供应链需求：

库存水平高涨，缺货率却愈加频繁

急单引起插单，效率低下矛盾重重

库存周转率低，资金需求高于同行

订单批量越小，交付期越短的压力

安全库存不变，从来没有动态调整

一种预测模型，缺乏分而治之策略

销产相互独立，缺乏系统团队协作

数字化供应链课程：

《供应链管理》

《小单快反的供应链计划协同策略》

采购系列：

《柔性供应链之采购降本策略》

《采购商务谈判策略》

《供应商报价拆分与采购合规风险成本管控》

《采购品类管理》

物流系列：

《仓储物流精细化管理方案》

《智能仓储物流转型》

代表性客户 / PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO

部分服务客户：

高等院校：中山大学、武汉大学、上海交大、深圳大学、江西财大、南京财大、华商学院、广东开放大学等

央企/国企：中国烟草、中国移动、南方电网、湖北宜化、宜宾普什集团、昌黎茅台葡萄酒厂、武汉中百物流、云煤集团、蓝天物流、兴龙集团、东北工业集团、巴士集团、国能广东综合能源、神南产业等

快消品行业：美的生活电器、凌丰、伟经日用、圣农集团、东亚糖业、72街、美琪等

汽车新能源：比亚迪、一汽、北汽、重汽、贝特瑞、亿纬锂能、优能电器、中车株洲、晶盛机电、斯必克、盛凌电子、海泰汽配、北汽公司、中鼎流体、长盈精密等

军工行业：成飞航空、贵州航天、翔讯科技、航宇公司、中船澄西、湛江船厂等

治炼矿业：株洲治炼集团、中国铝业、敬业集团、紫金铜业集团等

机械设备：宁波如意、兴富祥立健、胜狮能源装备、创力集团、中车公司、创世纪机械等

纺织服装：杭州倔强、德永佳、上海之禾、浙江施俞尔、欣贺股份、雅莹集团、上久楷、向兴集团等

其他制造业：丽珠医药集团股份有限公司、浙江众鑫环保科技集团股份有限公司、四川二滩实业发展有限责任公司、北京京讯递科技、上海久游网络科技有限公司、深圳市柏志兴环保科技有限公司、武汉淡雅香生物科技有限公司、九江富和建设投资集团有限公司等

部分客户评价：

作为供应商，以往客户的绩效评价，较少会按竟定规则来实施。供应商的评估标准清晰、方案明确、有法可依、有据可查，并以系统数据说话，对供需双方来说，这种透明化的管理，能更有效地促进双赢。此次培训，让我厘清了思路，转变了看法，我将主动去链接上游客户，将供应商绩效做得更好，为供应链创造价值。

——明德公司营销部 钟总监

本次培训，让我进一步认识到，企业降本是一个系统的工程，需要供应链全局角度，从产品规划开始，倒推方式严控供应链各个环节的预算及输出差异，不能死盯住供应商降价，过度的压价行为，短期看有利于企业，长远来说，将破坏与供应商建立的信任关系，不利于企业的长远发展。

——三江公司采购部 王经理

一边销售老叫缺货，另一边生产统筹老说库存太高，要控制回料，采购那边该来的不来，不该来的一大堆，搞得仓库总爆仓，以前面临这些问题的时候，我们各个部门开会总吵架，互相指责对方的不是，问题总也得不到解决。本次S&OP产销协调培训，让我找到了解决这些问题新的抓手，对生产排程与交付准期率的提升更有信心了。

——新志公司生产中心 游总监

找不到合适的供应商，合作的供应商不是交期有问题，就是质量不达标，生产异常繁发，市场需求还总是更改，到处都是急单，都不知道生产计划怎么排了？本次培训，从企业战略进行供应链绩效的分解，逻辑清晰、路径明了、工具好用，做好生产统筹计划，找到方法，其实也没这么难，回去公司，我有信心可以将统筹工作提升到一个新的台阶了。

——鹏程公司生产统筹 张经理

供应商的管理，在我以前观念里，一是靠压，二是靠吼，三是靠求，本次培训，才认识到这是短期完单思维，并非供应商管理。如何找到匹配需求的供应商，强强联合，共享信息，做大做强，协同共创共赢，面向未来供应链变革发展方向，持续提升综合能力，整合公司内外部资源，为企业创造价值，并升级采购管理体系。我找到了自己个人职业发展通道，也更清晰在企业里的奋斗目标。

——天宇公司供应链管理 赵专员

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我们做什么？承接组织绩效提升与人才学习发展业务。

服务的客户：世界五百强企业、合资工厂、国有企业、快速发展的民营企业、行业领头企业。

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