供应商管理之协同运作与共创共赢

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13382173255（Karen郑老师）

学员背景| Course Background

参加对象：生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、采购经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士

授课形式：内训

授课天数：2 天

课程背景| Course Background

现仍有较多企业面临供应商管理的诸多难题，如找不到合适的供应商、供应商不配合、成本控制不得力、交期不准、质检合格率偏低、弹性柔性差、供应商评估不能量化、供应商选用及退出不透明、评估结果不能有效执行、供应商评估形同虚设……

如何与供应商达成共识？如何提升供应商管理的绩效？如何管理供应关系？如何有效使用供应商资源？如何与供应商建立协同共赢关系？本课程结合新时代供应链变革趋势，从采购战略分解供应商管理绩效指标，将供应商作为企业的运营资源，通过内部规划，外部协同，提升供应商管理绩效，增强企业的核心竞争力！

课程收益| Program Benefits

● 具备供应链变革理解力，拥有全局供应链思维意识；

● 避开供应商管理的误区，掌据供应商评估关键指标；

● 理解好供应商的7特点，掌握用好供应商的9原则；

● 掌握供应商管理3模型，实施供应商管理共赢策略；

课程大纲| Course Outline

开场游戏：名字接龙（让大家相互认识，建立关系）

导入：供应商管理，是谁的事？

案例：企业利润不高，老板觉得供应商管理不得力！

第一讲：供应商管理之力-以客户为中心

一、拉动力-消费模式变化

1. 消费者自我意识觉醒

案例：脑白金→餐后打包→新新人类

2. 消费升级与消费分层

案例：高铁消费，候鸟式生活与外卖经济

3. 购物方式变化与新零售

案例：传统电商→团购、O2O→微商、跨境电商→新零售

4. 以用户为中心的响应型供应链

案例：乡村的土猪肉供应链

二、驱动力-制造技术升级

1. 3D制造技术与供应链

案例：3D打印如何加快制造速度、缩短周期，提高响应能力？

2. 新材料技术与供应链

案例：石墨烯助力超级电池解决新能源汽车充电时长及电池容量不足问题

3. 虚拟技术与供应链

案例：波音与汽车于虚拟制造系统的应用

4. 柔性生产线技术与供应链

案例：自动化设备、机器人在汽车总装生产线的应用

三、推动力-信息通信技术升级

1. 供应链数字化回顾

案例：局域网ERP→PC互联网电子商务→平台化→移动互联网O2O在线化与数字化→互联网化、消费互联网、产业互联网、互联网+

2. 供应链数字化展望

视频：亚马逊无人超市

四、加速力-物流装备及基础设施升级

1. 物流装备的进步

视频：京东分拣机器人

2. 物流基础设施的进步

案例：高铁货运与多式联运枢纽

3. 云仓设施的整合

视频：京东云仓

五、持续力-可持续发展诉求

1. 基于供应链的精准扶贫

案例：三大电商物流体系的全面下沉

2. 医药的安全和普惠

视频：互联网+医疗助推智慧医疗建设

3. 环保的需求

视频：农产品全产业链农药监测

4. 自然灾害的应对

第二讲：供应商管理之局-精准定位价值凸显

一、局外人-分析问题，局里人-踏实做事

1. 企业内部分工（SIPOC模型）

2. 企业在供应链中的位置

1）供应链四种分工结构

思考：你的企业属于哪种结构的供应链？

2）企业类型——制造企业、商贸企业、物流企业

3. 内外分工的结合点

1）外包与自营

2）两个运作关键点——需求传导、收货验收

讨论：在需求传导与收货验收两个关键点上，你的企业在哪个点上的问题更突出？原因在哪？

二、全局供应链应具备的14种思维意识

1. 系统意识 2. 统筹意识 3. 协同意识 4. 特殊因与共同因意识

5. 弹性与柔性意识 6. 时空意识 7. 流动意识 8. 瓶颈意识

9. 透明数字化意识 10. AI意识 11. 工业工程意识 12. 现地现物意识

13. 结果前置意识 14. 精进意识

第三讲：供应商管理之源-选优合作质素保障

一、供应商管理的重要性

1. 供应商管理为什么重要

1）库存最小化

2）跨部门协作

3）优化采购计划

4）有效信息保障运营

2. 供应商管理管内容

案例：供应商管理对采购来说，就是管订单的准期交付？

1）战略分解 2）供应体系 3）人才配置

4）绩效优化 5）降本增效 6）分级策略

3. 供应商管理的6大误区

二、供应商开发的标准建立

1. 匹配企业需求的供应商开发标准表

工具：供应商开发标准表单

2. 企业供应商开发标准建立的4大原则

1）简明科学原则 2）灵活可操作原则 3）稳定可比原则 4）学习更新原则

三、供应商开发常用的20个渠道

讨论：近期找不到合适供应商，哪些渠道你可尝试？

四、合格供应商的评估

1.合格新供应商的评估

第一步：制定评估计划指标（参考要素）

第二步：认证核心供应商（7大关键指标）

第三步：量化供应商绩效指标

1）战略采购供应商绩效指标设计

2）供应商量化评估表

3）供应商评估要素加权表

第四步：量化评估9法

第五步：填写新供应商开发申请表

工具：新供应商开发申请表单

第六步：填写供应商信息收集表

工具：供应商信息收集表单

第七步：评估新供应商

2. 合格供应商的再评估流程

启动再评估程序→制作再评估流程图→开再评估大会→再评估结果发布→合格供应商再评估结果跟进处理

五、如何找到合适的供应商

1. 供应商开发常见的8个问题

讨论：你的企业在开发供应商时会遇到哪些解决比较困难的问题？

2. 供应商开发的重点

1）经营理念认同

2）信息真实充分有效

3）诚信共赢

4）多渠道寻源

案例：M公司来料品质问题总改善不了原因

3. 供应商开发的难点

案例：供应商强势时如何谈合作？

4. 供应商开发策略

案例：

1）开发新供应商是宽进严出OR严进宽出？

2）A类供应商为何质量直线下滑？

六、如何用好供应商资源

1. 好供应商的7个特点

1）完善的管理的制度

2）高素质的管理人员

3）稳定的基层员工

4）积极的工作氛围

5）整洁有序的现场

6）良好的计划能力

7）先进的生产技术

讨论：如何写供应商的现场考察报告？

2. 用好供应商的9个原则

1）专业能力

2）绩效拉动

3）数据协同

4）共同参与

5）公开公正

6）权责一体

7）激励机制

案例：供应商交流大会上的奖牌价值

8）各司其职

9）持续优化

第四讲：供应商管理之赢-共享共创开拓新机

一、信息共享

1. 需求信息 2. 供应信息 3. 市场信息 4. 竞争信息

案例：客户共享信息供应商如何约束员工保密？

二、互动联谊

1. 新品推荐 2. 研发共创 3. 标准协同 4. 交流大会 5. 联合决策

案例：供应商在标准的制定、优化与推行中的作用

讨论：供应商交流大会都有哪些形式？对提升供应商管理绩效有哪些帮助？

三、合作机制

1. 合作标准 2. 绩效考核 3. 申诉管理 4. 激励兑现

讨论：供应商了解企业的供应商合作与绩效考核的标准吗？

四、价值共赢

1. 关系管理

案例：戴尔与丰田供应商关系的建构

讨论：结合卡拉杰克和供应商感知模型，从两个维度来分析你所在企业的供应关系

2. 专业对接

案例：采购新人被供应商批不专业怎么办？

3. 合作共识

案例：供应商投诉绩效评分不公平如何处理？

4. 协同降本

案例：云南白药包材新工艺降本

【课程回顾，结业，总结行动计划表，祝福，合影】

讲师背景| Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|陈庆兰老师

讲师简介 / About the Program Leader

供应链全流程管理实战专家

23年供应链管理实战经验

广西师范大学工商管理硕士

大型企业供应链体系核心构建者

深大创业俱乐部秘书长

曾任：安莉芳控股有限公司（上市企业） | 供应链总助、采购统筹

曾任：广东多拉美有限公司 | 供应链总监

擅长领域：数字化转型/供应链管理/采购与供应商/仓储物流/生产成本/库存控制/产销协同……

→ 专业：擅长组建、管理供应链团队，优化小单快反柔性供应链运营流程，产研协同推进品类战略，应用标通化管理，实施全面预算管理，降低库存，为安莉芳培养20名供应链梯队专业操盘手

→ 专注：优秀的组织协调沟通谈判能力，召开了上百场供应商交流与合作大会，供应链流程优化达百余次，维护并稳定了新品牌合作供源

→ 专一：从业以来只做原料开发与采购、计划与库存、仓储与物流管控、供应商管理等企业供应链全环节管理，曾辅导新兴集团、劲霸（中国）、上久楷等近百家生产制造型、产销研一体化企业，并提供供应链管理优化方案

实战经验：

新零售企业：上久楷公司，构建了端到端的柔性快响应供应链全流程体系，包括品类年度规划、产能费用全面预算、新品研发关键点全流程管控、新品推拉模式设计、采购与供应商管理流程、质量管控流程、库存管控等，供源充足率提高8%，质量合格率提升5%，新品售罄率提高10%，降低存销比25%，呆滞库存降低15%。

新能源企业：瑞能公司，梳理供应链计划至供应端到端的流程，优化项目采购的新品研发、计划、采购、仓储运作管理，减少呆滞库存，提高了交货准期率10%，降低供应链总成本6%；

叉车企业：如意叉车，诊断供应商开发与管理中存在的问题点，针对性制定改善方案，提升了供应商的质量合格率5%，准交率8%，成本降低5%，供应周期缩短6%。

在广东多拉美任职供应链总监时，创建并梳理生产订单管控流程、梳理质量管控、工艺标准、货仓管理等，针对厚家居服回料晚爆仓问题，采用JIT及精益管理模式，有效解决来料周转效率及仓储空间利用率；针对生产车间产能瓶颈问题，分客户层级结合品类管理策略，动态调整外发策略，将生产的产能价值最大化，排单率达120%，及时完单率达98%，6个月内交货准期率提升20%，成本下降15%，质量提升10%。

在威仕风任职采购经理助理时，负责原材料的开发和采购，建立仓存物料样办室及扣仓激励机制，规范了原材料样办库存管理，1年内SMQ配合运营效率指标达到90%。

在安莉芳（中国）任职供应链总助、统筹时，从无到有构建企业供应链体系，打造供方战略联盟合作模式，整合内外部资源，配合智能仓仓储、物流及市场快反需求，与几百家供应商形成行业核心竞争优势。梳理并优化供应链流程，推拉结合方式组建敏捷柔性供应链，创建新产品研发关键点产品生命周期管理模式和S&OP产销协同模式，产品供应周期由120天缩短至80天，降低库存30%。

部分项目案例：

→ 曾辅导优丽公司推进材料标准化项目的协作，从技术源头、规范材料的标通化，持续优化生产设备，共同解决生产技术难题，管控生产人员技术及人员的稳定性，将同品类物料库存由60个减至10个，提高了订购批量，成本降低了20%。

→ 曾就来森公司资源优势，推进强强项目联合的合作，充分挖掘并整合来森公司在行业内的人脉、技术、服务资源优势，扩大企业与来森公司强项项目的研发与选用，建立选料、成本控制、质量监控环节，共享数据，通过内外协同，提升来森交易额度达至项目目标，实现年终采购额度返额，降低了企业运营成本3%。

→ 曾为一家营业额过亿的电商企业，解决一年内营业额翻6倍的供应链管理支撑问题，建立了供应链全流程上下游节点输入与输出标准，优化营销选品、预测方案，针对供应商难找、质量不稳定、难配合等提出适合企业发展供应商管理策略，优化了库存结构，准交率提升15%，质量合格率提升10%；

→ 曾为一家环保企业提供采购订单流程梳理及管控服务，基于环保项目施工物料采购的特殊性，建立材料品类采购策略，解决项目预算中按单采购与补仓采购成本平衡的难题，提升了项目赢利率5%，降低了采购人员加班率20%；

→ 曾为明新公司规范并优化设计选料、采购订料制度与流程，缩短了材料供应周期20%，提升了质量合格率5%，建立了稳定的战略供应关系。

授课风格：

陈老师的理论扎实，实战经验丰富，逻辑严谨，知行合一，深入浅出，善于结合企业实际业务场景，融会贯通，将知识转化为快速落地成果。有很强的亲和力，善于激发学员的学习兴趣，注重学员实战技能提升和解决问题能力的培养。

部分授课案例：

→ 曾对比亚迪精工弗迪9家分公司的供应链计划团队进行《供应链计划与库存控制策略》培训，针对市场需求多变、单小变更频繁、需求预测不准、库存居高不下问题，提供预测工具模型、小单快反产销协同模式、计划规划与资源调拨表单、供应链资源信息共享与资源整合创新等，优化了需求预测方案，推动了企业供应链计划APS自动排程系统的构建

→ 曾对贝特瑞集团公司的中高管团队进行了《敏捷供应链降本增效的协同方案》培训，针对大宗材料销售预测不准、高缺货与高库存并存问题，使企业管理层形成柔性快响应供应链模式共识，厘清集团PC与工厂MC的职能与分工，构建供应链计划协同与跨部门有效沟通的机制，推动降低库存，提升交货准期率

→ 曾对柏志兴公司中高层管理人员进行《采购成本控制》培训，针对企业业务分布在全国各地、跨项目协作难、紧急采购多、成本控制难等问题，用行动学习共创模式，激发学员现场的积极性与主动性，并理论结合实践，引导学员共创了适合企业的降本方案，节省了企业项目运营成本，提升了利润2%。

→ 曾对德润公司生产中层管理人员进行《供应链生产管理》培训，构建了对供应链运营管理协同认知，优化生产运营绩效指标以客户为中心，提升生产柔性与弹性，交付准期率提升了5%，客户满意度提升了8%。

→ 曾为广东职业理工学院百名学生讲授《商务交流与谈判》、《商务数据分析与应用》等课程，通过实战模拟及点评，引导学生领会电子商务供应链的谈判知识要点，形成谈判思维，掌握谈判策略，培养学生具备了供应链商务交流与谈判的能力，掌握降本策略、交期管控、店铺分析、客户分析、库存分析、畅销品分析及竞争对手的方法，累计课时近300小时。

→ 曾在线上讲授《采购供应链》、《仓储物流》公开课，教导学员掌握成本分析方法，应用谈判策略，建立相应措施预防供应链的风险，提升供应链管理整体效率，让采购企业创造利润和价值，成为企业新的赢利增长点。并从供应链的角度，厘清仓储物流的重要性及协作要点，细化仓储日常操作流程、制度、表单，受益学员达到1000人。

培训课程 / Training courses

供应链需求：

库存水平高涨，缺货率却愈加频繁

急单引起插单，效率低下矛盾重重

库存周转率低，资金需求高于同行

订单批量越小，交付期越短的压力

安全库存不变，从来没有动态调整

一种预测模型，缺乏分而治之策略

销产相互独立，缺乏系统团队协作

数字化供应链课程：

《供应链管理》

《小单快反的供应链计划协同策略》

采购系列：

《柔性供应链之采购降本策略》

《采购商务谈判策略》

《供应商报价拆分与采购合规风险成本管控》

《采购品类管理》

物流系列：

《仓储物流精细化管理方案》

《智能仓储物流转型》

代表性客户 / PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO

部分服务客户：

高等院校：中山大学、武汉大学、上海交大、深圳大学、江西财大、南京财大、华商学院、广东开放大学等

央企/国企：中国烟草、中国移动、南方电网、湖北宜化、宜宾普什集团、昌黎茅台葡萄酒厂、武汉中百物流、云煤集团、蓝天物流、兴龙集团、东北工业集团、巴士集团、国能广东综合能源、神南产业等

快消品行业：美的生活电器、凌丰、伟经日用、圣农集团、东亚糖业、72街、美琪等

汽车新能源：比亚迪、一汽、北汽、重汽、贝特瑞、亿纬锂能、优能电器、中车株洲、晶盛机电、斯必克、盛凌电子、海泰汽配、北汽公司、中鼎流体、长盈精密等

军工行业：成飞航空、贵州航天、翔讯科技、航宇公司、中船澄西、湛江船厂等

治炼矿业：株洲治炼集团、中国铝业、敬业集团、紫金铜业集团等

机械设备：宁波如意、兴富祥立健、胜狮能源装备、创力集团、中车公司、创世纪机械等

纺织服装：杭州倔强、德永佳、上海之禾、浙江施俞尔、欣贺股份、雅莹集团、上久楷、向兴集团等

其他制造业：丽珠医药集团股份有限公司、浙江众鑫环保科技集团股份有限公司、四川二滩实业发展有限责任公司、北京京讯递科技、上海久游网络科技有限公司、深圳市柏志兴环保科技有限公司、武汉淡雅香生物科技有限公司、九江富和建设投资集团有限公司等

部分客户评价：

作为供应商，以往客户的绩效评价，较少会按竟定规则来实施。供应商的评估标准清晰、方案明确、有法可依、有据可查，并以系统数据说话，对供需双方来说，这种透明化的管理，能更有效地促进双赢。此次培训，让我厘清了思路，转变了看法，我将主动去链接上游客户，将供应商绩效做得更好，为供应链创造价值。

——明德公司营销部 钟总监

本次培训，让我进一步认识到，企业降本是一个系统的工程，需要供应链全局角度，从产品规划开始，倒推方式严控供应链各个环节的预算及输出差异，不能死盯住供应商降价，过度的压价行为，短期看有利于企业，长远来说，将破坏与供应商建立的信任关系，不利于企业的长远发展。

——三江公司采购部 王经理

一边销售老叫缺货，另一边生产统筹老说库存太高，要控制回料，采购那边该来的不来，不该来的一大堆，搞得仓库总爆仓，以前面临这些问题的时候，我们各个部门开会总吵架，互相指责对方的不是，问题总也得不到解决。本次S&OP产销协调培训，让我找到了解决这些问题新的抓手，对生产排程与交付准期率的提升更有信心了。

——新志公司生产中心 游总监

找不到合适的供应商，合作的供应商不是交期有问题，就是质量不达标，生产异常繁发，市场需求还总是更改，到处都是急单，都不知道生产计划怎么排了？本次培训，从企业战略进行供应链绩效的分解，逻辑清晰、路径明了、工具好用，做好生产统筹计划，找到方法，其实也没这么难，回去公司，我有信心可以将统筹工作提升到一个新的台阶了。

——鹏程公司生产统筹 张经理

供应商的管理，在我以前观念里，一是靠压，二是靠吼，三是靠求，本次培训，才认识到这是短期完单思维，并非供应商管理。如何找到匹配需求的供应商，强强联合，共享信息，做大做强，协同共创共赢，面向未来供应链变革发展方向，持续提升综合能力，整合公司内外部资源，为企业创造价值，并升级采购管理体系。我找到了自己个人职业发展通道，也更清晰在企业里的奋斗目标。

——天宇公司供应链管理 赵专员

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