新质生产力与产业空间价值重塑

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13382173255（Karen郑老师）

学员背景| Course Background

参加对象：：地方政府及下属平台公司；产业园区投资开发运营商、城市运营综合服务商、规划设计院、房地产商和不动产资管公司、物业管理公司、园区及产业相关基金公司；产业与科技服务机构、生态环境和低碳环保服务商、新型基础设施运营商及其供应商；企业不动产部门及其他与产业园业务相关的专业人员

授课形式：：理论讲解、实战讲授、案例分析、小组讨论

授课天数：2 天

课程背景| Course Background

2026年作为“十五五”开局之年，产业导向加速向新质生产力相关领域聚焦，这是按照中央城市工作会议的要求加快发展动能转换的具体落实。产业园区作为紧密连接产业升级和城市发展的一种业态正经历从规模扩张向内涵式增长的深刻转型。我们观察到，在当今这个充满不确定性的新时代，大量园区正经历产业空心化、税收贡献低、招商内卷、绿色低碳发展无从下手等转型的阵痛。

因此，需要重新建立对产业空间的认知，并对其价值进行重塑以适应新质生产力驱动的发展要求。这不仅来源于产业园区行业自身的反思和觉醒，更关系到城市高质量发展和国家构建现代化产业体系的宏伟目标的实现。

本课程将通过对新质生产力的概念的讨论和产业空间与新质生产力关系的梳理，结合案例分析和政策解读，对产业空间的价值进行重塑，并提出实现的路径和方法。

课程收益| Program Benefits

● 读懂新质生产力逻辑：掌握其内涵特征与政策机遇，理解为何传统产业空间难以为继，以及价值重塑的底层动因

● 认清产业空间困境：分析空置率攀升、租金回调等现状，对照自身园区定位，判断转型方向与突破路径

● 掌握六大价值重塑路径：学习深圳“垂直工厂”、中电光谷、金隅智造工场等案例，落地从战略到平台的实操方法

● 学会数据资产化方法：掌握AI智能匹配、产业云平台、可信数据空间等工具，把物理空间活动转化为可交易数字资产

● 构建“热带雨林”生态：学习苏州工业园制度集成经验，形成“基金+基地+招商”协同模式，实现从房东到产业合伙人的转型

课程大纲| Course Outline

一、新质生产力的提出背景

1. “新质生产力”的提出

事件：2023年9月7日，习近平总书记提出“新质生产力”概念

理论基础：基于马克思主义政治经济学基本原理同新时代经济发展实践相结合，对高质量发展底层逻辑进行深邃思考而提出

2. 时代背景与现实意义

1）我国经济已转向高质量发展，传统依靠劳动力、土地等要素投入的增长模式难以为继

2）新一轮科技革命和产业变革深入发展，数字革命与智能技术正重构生产力发展底层逻辑

3）国际竞争格局深刻变化，产业链供应链安全面临挑战

4）国内发展不平衡不充分问题仍然突出，需要应对更加复杂的环境、解决更多深层次矛盾

5）满足人民群众日益增长的美好生活需要的现实要求

提问：结合自己工作领域，谈谈大家理解的新质生产力，它有什么内涵和特征呢？

播放视频：《央视财经评论》20260316期《经济运行起步有力新质生产力成长壮大》节选

二、新质生产力的内涵特征

概念：是一种先进生产力，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志

1. 技术革命性突破

2. 要素创新性配置

3. 发展方式深度转型

4. 生产效率大幅提升

小结：新质生产力的新产业、新模式、新动能、新要素和新赛道

三、新质生产力的政策机遇

1. 政策导向

1）“十五五”规划的战略部署

2）中央经济工作会议等城市工作政策要求

2. 政策带来的机遇窗口

1）未来产业前瞻布局

2）新兴产业规模化

3）传统产业升级

4）产城融合与城市更新

一、产业空间的解读

1. 传统产业空间：产业园区，强调物理空间，主要为厂房

2. 高质量发展背景下产业空间

——为产业发展提供物理空间与配套服务的综合性区域

1）核心类型

——科创孵化器、产业园区、科创街区、产业社区、特色产业小镇、产业新城、跨境产业合作区等

2）与传统产业空间的主要差异

“重规模”→“重品质”——体现在功能、空间、产业、运营四个维度的突破

二、产业空间的现状和演进规律

1. 产业空间发展现状

1）总量庞大、结构分化

2）空置率攀升

3）租金回调

4）产业园区公募Reits估值下调

5）经营主体财务恶化

小结：从粗放式的高速开发“增量时代”迈入精细化的高质管理“存量时代”

——三种困境

困境1：低成本依赖的路径锁定

困境2：同质化竞争的内卷陷阱

困境3：产业链条的脆弱性危机

2. 产业空间的演进规律

1）多尺度机制下产业链与产业空间升级

2）演进规律

底层逻辑：以知识溢出为核心、以生态协同为纽带

特征：技术集群化

过程：创新要素集聚—功能混合—生态成型

一、高质量发展要求下产业空间转型的驱动力

1. 外部环境倒逼

1）土地与传统政策红利的消退

2）双碳目标与ESG压力

3）宏观经济波动与产业周期

2. 内部动力转换

1）盈利模式的重构：“租金差”→“服务溢价”&“资本回报”

2）运营逻辑的转变：“物业管理”→“企业合伙人”

3）数字底座的建设动力

3. 客户需求变化

1）企业需求的升级：“空间载体”→“产业生态”

2）人才需求的倒逼：“生产场”→“生活场”

——三大驱动力：

驱动力1：外部环境决定转型的方向

驱动力2：内部动力决定转型的能力

驱动力3：客户需求决定转型的内容

二、产业空间新价值转变的本质

1. 新逻辑：从“项目找地”到“规划创造空间，吸引项目落地”

2. 新动能：产业空间转由算力、算法、人才等新要素驱动发展

3. 新模式：吸引和培育新质生产力，而非简单的建筑出租

4. 新赋能：AI与大数据、算法、算力

三、产业空间价值重塑与实施路径

1. 战略价值：承载国家产业竞争力，保障产业链安全

——路径：根据关键空间因素进行决策并做好载体支撑与保障

1）宏观引领：根据新质产业发展的方向与生态基底科学选址

2）中观承接：前瞻性做好定位与产业规划

3）微观落地：以有限土地承载先进制造业全产业链

案例：深圳坪山“垂直工厂”——“规划引领+设计创新+审批改革”三维联动

——价值实现：盘活低效用地，导入战略性新兴产业，确保核心制造环节留在本市，避免产业链断裂风险

2. 复合价值一：空间不仅是生产资料，还是金融资产

——路径：

1）产业空间大资管模式：投融管退闭环；“盘活—运营—REITs—再投资”的良性循环

2）配套金融工具：“招投联动”模式——设立专项投资基金，以股权投资吸引龙头企业

案例：上海浦东外高桥集团——从“资产持有者”到“资本运营者”的复合价值转型

——价值实现：

1）金融价值：通过构建“双REITs”上市平台将重资产转化为证券，回笼资金；

2）产业价值：倒逼运营团队提升出租率、优化租户结构，确保底层资产持续服务于新质生产力领域

3. 复合价值二：数据资产化，把物理空间中的活动转化为可量化、可交易、可增值数字资产

——路径：数字化赋能的四大落地工具

1）AI驱动的产业空间智能匹配引擎

2）数据要素资产化

3）全流程体系化运营服务（POEPC模式）

4）低碳智慧园区运营

案例：中电光谷——以数字化重新定义产业园运营

——价值体现：

1）服务价值：通过产业云平台，为地方政府提供精准招商、企业画像、产业分析等数据服务，使园区升级为“产业顾问”

2）数据资产价值：筹备建立产业园区可信数据空间联盟，推动车流、人流、能耗、物流等基础指标的数据共享，使数据要素转化为新质生产力

4. 平台价值一

1）产业资源链接者、创新生态构建者、企业成长赋能者

2）空间即服务，服务即生态，生态即竞争力

——路径：产业生态的系统化培育——打造“热带雨林”式产业集群

a做强特色优势产业

b产学研联合创新

c全要素服务生态构建

d企业梯度培育

e产业链式集聚

案例：北京金隅智造工场——老旧厂房中的“创新聚变”平台

——价值体现：承载了从单点技术突破到产业链深度协同

1）“链主”牵引：龙头企业集聚以民营企业为主的供应链企业

2）园区运营方搭建平台：实现产学研、资本、人才的对接，“上下楼就是上下游”

5. 平台价值二：产、城、人融合重塑——打造“产业社区”新范式

1）集生产、办公、休闲、社交、生活于一体的综合型经济社会活动空间

2）打造15分钟产业社区服务圈

3）人才需求导向的空间设计

案例：泉州数字经济产业园——“三生融合”的社会价值实践

——价值体现：将低容积率、低效益地块纳入统一规划改造；以“产业社区”理念替代传统工业园区规划

6. 系统性价值：制度供给与要素配置的乘数效应，用制度创新让要素高效流动、优化配置

——路径：

1）产业用地全生命周期管理

2）“基金+基地+招商”三轮驱动

3）科创金融专属通道

案例：苏州工业园区——多层次金融创新与制度供给的系统集成

——价值体现：

1）集体经济从“收租人”变为“金融房东”，实现了存量资产有效盘活与集体经济持续增值；

2）形成“国资引领+社会参与+市场化运营”的政府—平台—链主—资本协同体系

课程回顾总结与讨论

课程总结：新质生产力背景下的产业空间价值重塑，不是单一维度的物理改造或运营提升，而是战略价值、平台价值、复合价值、社会价值、系统性价值的协同释放

开放式讨论：谈谈各自的园区目前最大的痛点是什么？以上哪个案例最有借鉴意义，为什么？

讲师背景| Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|王海勃老师

讲师简介 / About the Program Leader

王海勃老师企业运营管理实战咨询专家

授课风格：

实战落地型：扎根央企500强管理与咨询一线，全程以真实项目案例教学，不讲空理论，方法工具可直接落地套用。

深入浅出型：逻辑清晰、化繁为简，把战略、管控、数字化等专业内容通俗拆解，易懂、好学、好吸收。

互动赋能型：采用案例研讨、现场问诊、沙盘实操模式，启发学员思考，直击企业真实难题，现场给解决方案。

19年企业运营管理咨询实战经验

——持专业认证证书——

咨询工程师（投资类）

经济师（中级）

PMP项目管理专业人士认证

——曾就职央/国/民企业平台，懂多维企业运营机制与决策逻辑——

曾任：国家能源投资集团公司（央企）|经理

曾任：国家开发投资集团（央企）|经理

曾任：软通动力集团公司（中国500强）|售前咨询总监

——能抗打的硬实力助力企业解决实际问题——

核心维度	硬核实力亮点（数据化呈现）
学历资质	双硕士：西安交大工商管理硕士、西北政法法律硕士
从业资历	19年国央企管理+咨询实战经验
项目操盘	主导落地30+家省国资委、央企、省属龙头国企咨询项目，涵盖国企改革、“十四五”/“十五五”规划、组织管控、数字化转型四大赛道
交付成果	项目综合利润率15%-35%，项目按时交付率80%-100%，关键里程碑达成率80%-100%，服务客户长期复购、年度持续合作
擅长领域	专治国央企战略规划落地、国企改革重组、组织流程优化、数字化转型、绩效与人才梯队等实际管理痛点，能诊断、能方案、能落地、能辅导

实战经验：

王海勃老师深耕央国企管理咨询，贯通【战略规划→国资改革→组织管控→数字化转型】四大核心链条，由内而外形成“看得懂、提得准、落得下”的差异化咨询能力，是具备全链条独立交付能力的复合型实战专家。

（1）任职国家能源集团期间：深耕电力能源工程与生产管理一线，全过程负责在建工程项目管控、电厂试运行协调、发电机组安全生产管控；同时牵头搭建工程建设、采购管理、安全生产、班组管理培训体系，常态化开展内部培训与团队辅导。

成果：筑牢工程与安全生产管理标准体系，优化流程与标准化作业，定期审查核心流程，消除冗余环节；制定标准操作程序（SOP），确保一致性和高效执行；搭建企业的高效运营体系，从流程、组织、人才、供应链等多维度入手，提升运营效率。

（2）任职国家开发投资集团期间：主攻国资国企战略、组织管控、改革重组、人力体系搭建，协助企业开展“双百行动”与“科改行动”，带动企业高质量发展。

成果：开拓黑龙江国资委、山东国资委、中交、中煤科工等头部KA大客户；围绕国企改革深化提升行动，推动国有资本以“强链、补链、延链”为方向的战略性、专业化重组整合，持续优化产业布局。

（3）任职软通动力集团期间：聚焦大数据、AI 大模型、云智能与企业数字化转型，负责售前方案、行业调研、竞品分析、方案培训及项目落地推进。

成果：开拓国家能源、中核、中粮、雄安集团等高端客户；沉淀能源、基建、国资系统数字化转型可复制解决方案，兼具技术认知与管理落地能力。

部分咨询项目案例

类型一：战略规划咨询（“十四五”/“十五五”发展规划）

——在战略规划领域积累深厚，先后主导参与多家大型省属、央属集团的发展规划编制：

01-主导完成山东高速集团“十四五”规划项目，输出集团战略目标、业务布局路径及重点任务执行方案。

成果：综合利润率15%–25%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

02-完成福建省投资集团“十四五”规划项目，系统梳理产业投资方向与战略重点

成果：综合利润率20%–35%，关键里程碑达成率85%–96%，按期回款率80%–100%。

03-完成山东能源集团“十四五”规划项目，针对能源板块结构调整与新能源布局提供战略咨询。

成果：综合利润率20%–30%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%。

类型二：国资国企改革重组咨询

——聚焦国资系统改革重组，服务省级国资委及区属国企，熟练掌握国资监管政策与集团整合路径：

01-主导黑龙江省国资委产业集团整合重组项目，从顶层设计到实施落地，完整交付重组方案。

成果：综合利润率20%–25%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

02-完成北京市通州区国资委国企改革重组项目，推动区属国企重组方案落地。

成果：综合利润率15%–20%，关键里程碑达成率80%–95%，按期回款率70%–90%。

03-完成昆明市国资委国企改革重组项目，完成专业化整合、闲置低效资产盘活利用等系统改革工作，切实增强企业核心功能、提升核心竞争力。

成果：综合利润率20%–30%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

类型三：组织管控体系咨询

——在集团管控与组织优化领域积累丰富项目经验，协助多家大型央国企构建科学管控体系：

01-主导国家能源投资集团组织管控体系咨询项目

成果：综合利润率25%–35%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

02-完成中国节能环保集团组织管控体系咨询

成果：综合利润率25%–35%，关键里程碑达成率75%–100%，按期回款率80%–100%。

03-完成中广核核电运营公司组织管控体系咨询项目

成果：综合利润率25%–35%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

04-完成中国航空工业新航集团组织管控体系咨询

成果：综合利润率25%–35%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

类型四：数字化转型咨询与服务

——深耕数字化转型赛道，服务能源、建筑、航运、机场、贸易等多个行业央国企，形成可复制的数字化转型方法论：

01-主导中国能源建设集团数字化转型咨询与服务项目

成果：综合利润率25%–35%，关键里程碑达成率80%–90%，按期回款率75%–90%。

02-完成中海油集团数字化转型咨询

成果：综合利润率25%–35%，按时交付率75%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

03-完成中国电力建设集团数字化转型咨询

成果：综合利润率达25%–40%，为同类项目中最高利润率区间。按时交付率70%–100%，关键里程碑达成率75%–100%，按期回款率80%–100%。

部分授课案例：

序号	企业名称	课程名称	期数
1	山东高速集团、山东能源集团、陕西电子集团、黑龙江省建投集团、黑龙江省交通投资集团、云南能源投资公司、中国航空工业新航集团等	《“十五五”战略规划编制》《企业战略管理》《战略解码与战略执行》	80+
2	云南建投集团、安徽省能源集团、中国能源建设集团、福建省大数据集团、北京人力集团、西部机场集团、天津能源集团、重庆机场集团、厦门国贸集团等	《“十五五”人力资源发展规划》《人才盘点与梯队建设》	80+
3	华电集团福建公司、美特机械股份、河北制药集团、石药集团、中铝集团、金龙集团、广州自来水公司、徐工集团、五株科技、四川鼎能建设集团等	《经营决策与战略管理》《商业模式与顶层设计》	30+
4	吉林旅游控股集团、广西北部湾集团、中国电力建设集团、浙江省交通投资集团、中国铁建集团、陕西有色集团等	《高效团队建设》《卓有成效的领导者》	30+

培训课程 / Training courses

主讲课程：（课程均可延展做咨询项目）

企业战略管理板块：

《“十五五”规划政策解读与企业战略规划》

《战略管理体系——从顶层布局、落地运营到闭环迭代实战》

《战略校准——经营复盘与资源匹配规划》

《“十五五”企业数字转型规划》

企业人力战略规划板块：

《人才盘点与胜任力管控——精准做好人才选、育、用、留》

《十五五战略下——企业人才盘点精准诊断与梯队体系搭建》

《十五五战略引领——企业人力资源发展规划编制与落地实战》

代表性客户 / PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO

部分服务过的客户：

国资监管机构：黑龙江省国资委、山东省国资委、昆明市国资委、北京市通州区国资委

能源化工央企：国家能源投资集团、中核集团、中铝集团、中粮集团、中海油集团、安徽省能源集团、云南能源投资公司

基建投资央企：中交集团、中煤科工集团、国机集团、中国能源建设集团、中国电力建设集团、中国铁建集团、中广核核电运营公司

省属投资集团：山东高速集团、雄安集团、福建省投资集团、云南建投集团、黑龙江省建投集团、黑龙江省交通投资集团、陕西电子集团

数字/交通/其他：福建省大数据集团、北京人力集团、西部机场集团、重庆机场集团、厦门国贸集团、陕西有色集团、天津能源集团、广西北部湾集团、浙江省交通投资集团、吉林旅游控股集团

部分客户评价：

王老师具备深厚的央企高管和资深咨询实战背景，授课完全摒弃空洞理论，全部来源于国资国企战略规划、改革重组、组织管控真实项目案例。课程干货密度高，方法、工具、流程都可以直接照搬落地，学完就能马上应用到实际工作中。

——山东高速集团陈总

王老师授课条理清晰、逻辑性强，擅长把战略管理、数字化转型、项目管理、人才梯队这类高深专业内容，用通俗易懂的语言层层拆解。由浅入深、由理论到案例、再到实操方法，中层、高层管理人员都能听得懂、学得会、用得上。

——黑龙江建投集团蔡总

课程结构系统完整，既有顶层战略思维高度，又有中层流程管理方法，还有基层落地执行工具。内容覆盖战略制定、组织优化、绩效改革、数字化转型、班组建设等全模块，体系完善、实用性强。

——北京建工集团王总

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