VUCA时代,全球经济呈易变、不确定、复杂、模糊特征；制造业作为产业链的价值洼地，生存空间不断被压缩，竞争惨烈; 采购已不再只是战术层面的“降本执行者”，而是构建企业竞争力的战略性推手；目前鞋业正面临着全球产能转移、行业利润摊薄，供应链朝“快反、绿色”转型的局面，采购对企业产品品类的管理、价格分析与议价谈判以及对供应商策略性管理与协同共生的能力，将成为企业竞争力的重要部分，直接决定着企业的生存与发展空间。

实际业务场景中，企业采购与供应商管理普遍存存如下痛点：

• 成本认知狭隘：普遍关注显性采购单价，忽视隐形成本（TCO）;

• 分析手段滞后：缺乏系统的成本建模能力，无法从数据预判成本走势，有效降本;

• 谈判逻辑错位：供需关系陷入零和博弈，靠经验压价，缺乏数据支撑与策略设计;

• 组织协同断层：部门墙导致与产研、销售及外部供应商之间协同效率低下;

• 供应商管理粗放：无分层分级策略以及协同与发展计划

本课程从四个层面解析企业的采购成本与供应商管理实操：认知层（采购职能、定位、作业流程）、方法层（结构化拆解成本：CBD/TCO/VC）、策略层（基于数据与策略的采购谈判、基于品类分层的供应商管理）、组织层（供产销协同作战）,旨在系统性针对采购及关联人员构建可复制的降本提效及协同作战的能力；同时，也帮助企业建立一套可执行的成本与效率管理体系; 强化VUCA 环境下的组织竞争力。

1. 认知升级：跳出买手思维，建立价值采购逻辑，对齐业务与供应链发展目标；

2. 成本优化: 掌握系统性成本分析方法,实现从降价到降本(CBD/ VC/TCO）；

3. 能力提升：体系化采购与供应商控盘能力 (需求端、供应端、风险端);

4. 组织协同：打破部门墙，供产销三位一体协同降本, 改善业务与组织效率;

5. 谈判实战: 掌握“数据分析+品类分层+条件让渡”的谈判策略方法

6. 供应商管理：形成一套基于行业品类分层的供应商分级与策略管理体系;

1.

1. 一、认知破局：

2. 1. 现状痛点：解析传统采购3大痛点

3. 2. 常见误区：探讨几个典型的采购误区（全景视角：线上、线下）

4. 3. 主要认知突破：定位、职能、作业方式（流程）

【开放式讨论】采购误区及“本企业最头疼的2个采购问题”，归类+方案

5. 二、新时代采购人员技能要求与画像：

6. 1. 角色转变：三张画像定位采购新角色

7. 2. 核心能力：解析四大核心能力:  成本、价值链、数据、组织协同

8. 3. 能力画像：详解新环境下的 “四维能力模型”

9. 三、采购价值跃迁：

10. 1. 价值跃迁路径：解析三个维度（PRI）驱动采购从成本中心到价值中心;

11. 2. 战略业务支撑：解析采购与业务的协同逻辑+企业三大战发展略支撑

【工具介绍】采购价值三维模型应用（成本/风险/创新））

一、颠覆传统降本观（SHARED VALUE)

12. 1. 降本的定义：讨论“用自已的一句话定义什么是降本“，强化降本基本概念

13. 2. 降本的逻辑：讲解降本的底层逻辑是强化竞争力，并非为降而降;

14. 3. 降本与降价：解析降本与降价的核心区别

15.

16. 【案例分享】不同业态的降本观

17. 某跨境大卖场景下TCO & PLC  vs 某制造厂CBD ，对比理解降本的意义与优先级

二、 采购成本管理的核心方法：

 1.  成本结构拆解（CBD）

• 成本构成： 讲解企业成本概念 / 产成本基本构成

• 关注焦点： 静态的“单价构成” 以及解决什么问题

• 拆解方法：展示“剥洋葱法” -基于BOM拆解的CBD

【实战演练】《CBD成本拆解模板》运用

某鞋材面料报价极高“通过成本结构拆解，总结发现的问题，并给出解决方案

2.  全生命周期成本（TCO)

• 成本构成： 详解TCO对象（产品、设备等）从寻源、采购到报废处置全生命周期

• 关注焦点： 动态的“生命周期成本”” 以及解决什么问题

• TCO测算模型：总拥有成本 = 采购价格 + 物流仓储 + (废品率 × 损失)

1. + (停机风险 × 概率) + 维护费用 - 残值/回收收益。

2. 【实战演练】TCO 运用及决策

3. 采购部需要采购一批钛合金胚料。供应商A报价比乙低15%，但交期不稳定且材质波动大。

3.  价值链分析（VC)

• 成本构成： “研发 →采购 →生产 →物流”的价值流全链路

• 关注焦点： 宏观的“端到端流转 以及解决什么问题

• 实操方法： 解析价值链并讲述为值么采购要介入研发(ESI ),内外协同

【单节总结】 全面解析比对企业三种成本管理方法的作用、实操方法及应用场景

1. 三 、采购成本的协同管理机制

1. .现状与挑战: 采购成本的“死胡同”

• 传统博弈：招标压价、年年降本指标的副作用（质量下滑、交期延迟）

• 孤岛效应：研发只管设计、采购只管买、生产只管用，导致“先天成本高”

• 数据盲区：缺乏对隐性成本（库存、缺货、售后维修）的核算

1. 协同管理的核心理念

• TCO（总拥有成本）视角：

• 双赢思维：将供应商视为外部资源而非对手

1. 核心协同机制构建

1. A.内部协同：打破部门墙（铁三角”协同：采购×产研×销售）

• 采研协同：设计与选型的成本考量（Design to Cost）。

• 采销协同：客户需求预测的准确性传递

• 采财协同：付款账期与资金成本的平衡

1. B.外部协同：ESI（供应商早期介入）

• ESI的定义与价值：在产品开发阶段引入供应商专业知识，降低后期变更成本。

• ESI的实施时机：概念阶段 vs. 量产阶段。

• ESI的合作模式：技术共享+VAVE(价值分析/价值工程）

1.

2. 【案例研讨】 某鞋业工厂如何通过‘研发+采购+销售’协同，将一款高 档产品成本降低20%？”

【工具运用】价值链协同矩阵 / ESI（供应商早期介入）/ TCO全周期成本核算/对赌协议

3. 一、谈判逻辑与准备

4. 1.  谈判本质：

• 谈判≠压价：是“价值交换”而非“零和博弈”

• 数据支撑：成本分析→谈判底牌（无数据=无话语权）

1. 2 系统准备

• 目标分层：MWW模型

• 情报收集：供应商痛点（产能/KPI压力）、决策链、替代方案

1. 【工具运用】：《谈判目标矩阵》MWW 模型

二、谈判全流程落地—分段控场技巧

2. 1 启动阶段：谋定后动:

• 目标对齐：

• 风险预演：FMEA失效模拟（谈崩后的退路设计）

1.

2. 2 实施阶段：控场共创

• 开局破冰：建立“顾问式采购”形象

• 中局博弈：有条件让步（用“服务/账期/份额”换价格）

• 收尾确认：避免口头承诺，用数据固化共识

1. 工具：《4L影响力杠杆》《让步策略矩阵》

2.

3. 3 收尾阶段：落地复盘

• 议转化：模糊承诺→可监控KPI（质量/交付/服务）

• 冲突解决：协作式偏差处理（事实→影响→方案共创）

• 复盘迭代：建立个人谈判案例库

1.

2. 三、谈判策略与方法

3. 1  价格谈判类型与应对策略

4. A.  价格谈判的类型：

• 成本转嫁型：如原材料上涨

• 市场压力型：产能缺口

• 资源垄断：独 家供应商

1. B. 应对策略解析

• 材料上涨应对策略：

• 产能缺口应对策略：

• 独 家供应应对策略：

1. 2 采购成本谈判方法及要项拆解

2. A. 常规市场性材料 / 商品涨价谈判方法

• 谈判方法：标准四步法

• 核心要点及原则拆解：

1. B. 特殊谈判：垄断性资源谈判核心策略

• 基本特征：采购方可选择空间极小，议价难度大幅提升 (独 家资源/专利技术)

• 谈判策略：四大策略

1. .

2. 【分组模拟演练】采购价格谈判

3. 【主题场景】：常规市场性材料 / 商品涨价

【案例分享】某鞋业厂收到涨价通知：皮料上涨15%，如何与上游供应商谈判？

【方法工具】运用标准化采购谈判策略-四步法演练：

Day2 课程 供应商全生命周期管理（SLM)

第四部分、供应商体系适配与控盘能力

4. 一、 供应商画像:  业务体系与供应商体系适配性  1. 画像维度：

• 硬资质：行业认证、产能规模、财务指标

• 软实力：技术迭代速度、应急响应速度、ESG表现

• 协同性：与企业战略的匹配度

2. 适配逻辑：

• 战略型业务→ S级供应商（技术+产能+协同）

• 常规型业务→标准化供应商（效率+成本）

【分组演练】：为本企业核心业务设计《供应商画像卡》，明确“我们需要什么样的供应商”

【工具】《供应商画像卡模板》《供应商能力雷达图》

3 新时代下如何理解与加强供应商控盘能力？• 控盘本质：明确控盘的底层逻辑与方向

• 控盘策略： 战略布局 / 数据穿透/协同深度/合约约束

【案例研讨】

“某鞋业如何通过‘技术绑定+产能预留’控盘下游主料供应商？”

【工具】《供应商控盘能力评估表》《战略供应商合作协议模板》

第五部分、供应商全生命周期管理（LTV）全流程落地

1. 一、 开发需求与寻源

1. 需求明确：技术参数、产能要求、合规标准2. 寻源策略：按品类匹配寻源渠道

3. 寻源方法与策略：5步寻源法 + 2种策略

【工具】《寻源需求申请表》《寻源漏斗》《供应商基本信息调查表》

【案例分享】

宜家家居餐具寻源：通过“产区地图+工厂实地考察”锁定“成本低+设计强”供应商

2. 二、 新供方现场评审与准入

1. 评审标准：对照《供应商画像卡》量化评分（硬资质60%+软实力40%）2. 评审方式：文件审核+现场审核+第三方验证3. 准入决策：跨部门联合评审（采购+质量+技术）

• 策略：战略型供应商增加“技术能力现场测试”，常规型供应商简化流程• 方法：评分卡量化评估

【模拟演练分组PK 】演示某跨境大卖的新供应商准入表；讨论并共创鞋业供应商准入标准

【工具】《新供应商准入评估表》《现场评审checklist》

3. 三、准入后对接与持续考评

1. 对接机制：专属窗口、定期沟通会、数据共享（需求/库存同步）2. 考评体系：QCDS+ESG模型（质量Q/交期D/成本C/服务S/ESG表现）3 .考评制度：程序文件（规定考核周期、频次、评分、评级、策略等）

4. 执行策略：战略型供应商“联合KPI”/ 常规型供应商“自动化考核”

5. 执行方法：动态校准（避免“唯绩效论”，结合长期潜力）

【实战演练】 用《供应商绩效考核表》对现有供应商打分，输出五维分级结果

4. 【工具运用】《供应商绩效考核表》

5. 四、 供应商分层与分级管理

1. 分层依据：品类分层

6. 2. 品类策略：按风险与利润两度维度分类并制定策略

7. 【实战演练】分组用卡拉杰克矩阵对本企业核心品类分类，输出《品类采购策略表》

8. 【工具运用】卡拉杰克矩阵模板、《品类采购策略表》

9. 3.分级标准与策略：SABC

【工具】《供应商分层分级管理表》《资源投放优先级矩阵》【案例】某跨境大卖对S级供应商开放“VMI库存协同”，库存周转提升30%

【分组输出】：本企业供应商分层分级方案及资源投放计划

10. 五、 风险控制与退出机制

1.风险识别：

2.退出“三步法”：

3.善后处理：

4. 策略与原则：

【工具】《供应风险清单》《退出行动计划表》《未结订单交接清单》【案例】某鞋材供应商；在管理技术落后，提前6个月启动替代预研，实现“零断供切换”

• 全套工具模板：《CBD成本拆解表》《TCO核算模板》《供应商准入评分卡》等

• 分组输出成果：《1-3个月采购成本优化行动项》《供应商分层分级管理方案》

• 个人作业：1个月内用《五维考评表》完成1家供应商考核，输出《考核分析报告》

• 讲师辅导：课后3个月内每月1次线上答疑，跟进行动项落地