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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：研发部门经理、研发主管及基层研发人员
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
在21世纪，职业素养是一个国家、组织乃至个人的第一竞争力。没有职业素养做基础，其他的能力均为空谈。“良好的职业化素养”是国际化的职场准则，是职业人必须遵循的第一游戏规则。而培养一支训练有素的队伍，打造有竞争力的职业化研发团队，则是很多公司梦寐以求的最大财富！
研发人员是较特殊的群体，他们逻辑思维能力强、技术导向性明显、不善沟通、工作环境相对封闭，从而导致独立贡献者居多，经常会出现“钻牛角尖”、“个人英雄主义”、“盲目创新”、“不服管教”、“过分追求成就感”等，从而使得公司的相关制度无法在研发部门顺畅推行落实，影响了公司的市场竞争能力。
职业化包含五大内容：职业知识、职业心态、职业形象、职业能力和职业仪态。研发人员应该具备什么样的素质，如何提高研发人员的职业素养，使之在具体的开发工作中保持一个良好的工作心态，养成良好的职业习惯，从而实现从“技术迷”到“技术商人”的转变，使个人的目标与公司整体的赢利目标统一起来，是本课程重点要解决的问题。
课程收益| Program Benefits
1、分享讲师近千场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、明确优秀研发人员的特点，做好自我管理，明确自我修炼的方向
3、结合企业的经典案例分享研发人员应具备的职业化意识
4、使得研发主管掌握通过何种方式训练职业化的研发人员
课程大纲| Course Outline
一、研发人员的特点-了解我们
1.研发人员具有哪些特点？
a)逻辑思维能力强
b)独立贡献者居多
c)技术导向性明显
d)流动意向明显
e)研发文化平等
f)……
2.优秀研发人员的胜任力素质模型
a)研发人员的18种常规素质要求
b)研发胜任力素质模型的创建方法
* 调查问卷法
* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
c)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
* 演示：研发人员的结构化面试试题库
d)如何培养研发人员的胜任力素质？
* 业绩评估
* 关键事件
* 案例的总结
* 知识库的建设
* 研发文化的建设
* Team Building
* ……
3.研发人员的晋升通道及技术任职资格
a)研发人员晋升通道图
* 管理系列
* 技术系列
* 技术管理系列，如QA
b)任职资格和开发流程的关系
c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
二、研发人员的市场意识
1.研发与市场哪个重要？
2.什么是市场意识？研发人员的市场意识如何体现？
3.什么是市场驱动？市场驱动中研发、销售、市场如何关联？
4.研发人员应关注客户需求
5.给客户惊喜：KANO模型
6.产品开发如何真正以市场为导向（案例）
a)市场细分，锁定客户
b)针对不同细分市场进行产品规划
c)市场需求管理
d)业务决策评审，提高研发命中率
e)产品需求管理贯穿产品开发全过程
7.如何体现以客户为中心的设计-技术资料开发的案例
三、研发人员的保密、文档及创新意识
1.常见的泄密途径
2.保密案例讨论
3.研发人员在保密方面应该注重哪些？
4.项目立项中制定《信息安全管理计划》
5.文档是否重要？
6.文档管理包括7大模块
7.何谓创新
8.创新的5种形式
9.抓大放小，如何提炼产品的卖点？
10.研发创新5步法
11.创新的激励手段：CBB、“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”等
四、研发人员的质量意识
1.研发质量管理中常见的误区（案例）
2.谁是质量的责任人
3.QA和QC的不同之处
4.QA的五大角色定位
5.为什么研发人员觉得测试和QA很烦（案例）
6.质量与成本、质量与效率的关系（案例）
7.愈早发现故障愈好
8.如何避免评审中抓壮丁、先开科普会后开批斗会（案例）
9.演示：结构化的评审体系
10.演练与问题讨论
五、研发人员的流程意识
1.案例：从零缺陷到百分之百缺陷
2.建立对客户闭环管理的产品开发流程
3.流程设计需要望远镜和显微镜
4.流程概念和作用
5.流程设计与优化技巧
6.建立正确的流程意识（案例）
7.实例：产品开发流程的分级分层
8.工程师为什么不喜欢写文档
9.为什么流程没有得到很好的执行
10.如何真正使流程落地
六、研发人员的计划意识
1.计划的作用（案例）
2.计划从明确目标开始：SMART原则
3.如何制定项目计划
a)活动定义：WBS（工作分解结构）
b)容易忽略的活动
c)估计与计划
d)估算的时机和误差
e)工期估算的主要方法：类比法、专家法、三点法、推测
f)制定进度计划：GANTT图、PERT（实例）
七、研发人员的成本意识
1.产品工程师应关注财经管理的几个要素
2.成本的冰山模型
3.研发费用与设计成本的不同（案例）
4.设计成本管理的全过程
5.降低设计成本的工作模式和具体方法（案例）
a)公共基础模块的建立（CBB）
b)设计优化
c)物料选型
d)可维护性设计
e)可生产性设计（可装配性、可加工性、可测试性）
f)老产品的设计优化
6.建立产品的成本档案
7.如何进行成本核算
8.既能提高产品质量又能降低产品开发综合成本的方法（案例）
9.演练与问题讨论
八、研发人员的时间意识
1.研发人员忙碌却无成效的原因剖析
2.研发人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3.问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4.讨论：对研发人员来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5.案例：某研发人员的工作如何聚焦重点
九、个人的感悟分享
1.个人修炼
2.组织的融合和团队的打造
3.应具备4个E
讲师背景| Introduction to lecturers
实战派研发管理专家：张永杰
一、教育与工作背景
张永杰：清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
二、撰写文章与书籍
先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：
《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》。
2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》……
总裁班课程：《研发管理总裁班－如何打造有竞争力的研发管理体系》
< p > 经典课程： < /p>《从技术走向管理》《研发团队建设与管理&研发及技术人员绩效考核与激励》
《产品经理的五项修炼》 《产品经理的生命周期管理体系》
< p > 《市场驱动的产品研发管理体系》 & nbsp; & nbsp;《研发项目管理实战训练》 < /p>《新产品研发全面实战训练》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》
中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。
==>广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。
==>深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。
==>深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。
==>TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。
==>厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。
==>上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。
==>北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。
==>上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。
==>深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。
==>广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。
==>福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询，该项目已于2010年10月份结项。
==>珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目：作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块，该项目已于2011年5月份结项。
==>北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2011年7月份结项。
==>深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2010年12月份启动，已于2011年4月中旬结项。
==>武汉市维斯第医用科技有限公司（医用设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2011年9月中旬结项。
==>桂林市星辰科技有限公司（激光切割机、伺服系统）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年10月上旬结项。
==>深圳市记忆科技股份有限公司（内存条）产品链流程体系咨询：作为模块项目经理主导研发流程模块，该项目已于2011年9月中旬启动，该项目已于2012年1月上旬结项。
==>河北中兴汽车制造有限公司（皮卡、SUV）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导产品规划、研发流程模块，该项目已于2012年1月启动，该项目已于2013年1月下旬结项。
==>江苏恒宝股份有限公司北京研发中心（智能卡等）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年3月启动，该项目已于2012年9月结项；
==>武汉港迪电气有限公司（变频器等）研发流程与项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年8月结项；
==>江苏正昌集团有限公司（饲料机械等）科研管理体系咨询：作为项目经理负责市场需求管理、产品路标规划、开发流程、研发项目管理及绩效管理等模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年10月下旬结项。
==>安徽四创电子股份有限公司（导航第一股）科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及研发绩效模块的优化工作，该项目于2016年4月份启动，正在进行中。
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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