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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：项目经理、PMO、客户经理等人员
课程费用：电话咨询（含：讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
官网：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
为什么谈判对项目经理很重要？
我们每天都使用谈判技巧。从与5岁的孩子一起思考早餐可以吃什么，到与您的伴侣讨论谁开车或去购物。我们在生活中进行谈判，而项目管理也是如此。在项目管理环境中，尤其是在战略项目中，谈判至关重要。在某些情况下，您的谈判能力会严重影响成功交付项目的能力。
项目经理必须同时担任很多角色–领导，调解员，代表，拉拉队长和谈判代表。不仅要与供应商和承包商谈判协议，而且必须在项目的整个生命周期内与利益相关者，客户和团队成员有效地谈判。他们通常必须组建由同事组成的团队，这些同事要承担其他职责，并且在预算和资源分配极为有限的情况下工作。身为项目经理，需要有经验的谈判手将多方聚集在一起以实现一个目标，通过磨练他们的谈判技巧，提高效率，为成功的项目奠定基础。
本课程实践丰富，为学员提供了一对一的谈判机会，高度互动体验涵盖了内部和外部谈判情况的动态，过程和技术。还将学习如何分析谈判风格，分散冲突并将其转变为优势并更有效地进行谈判。
课程收益| Program Benefits
● 了解谈判的价值与意义
● 了解谈判画布
● 探索项目管理的背景下和生命周期中的谈判
● 了解探索竞争性和协作性谈判模型
● 掌握谈判的关键成功要素
● 了解谈判的整体流程
课程大纲| Course Outline
第一讲：谈判挑战与复杂性
一、谈判所面临的挑战
1. 沟而不通，难知己知彼
2. 谈判失控，难达成果
3. 进退两难，条件苛刻
4. 谈判被动，无周旋余地
5. 知易行难，靠临场发挥
二、谈判的复杂性和困难
1. 谈判中的话语权
2. 跨文化谈判，识别差异
3. 团队谈判，明确成员之间的利益
4. 谈判技巧，应对挑战的谈判策略
讨论：谈判实力的判断标准？
第二讲：谈判前期的准备
一、了解客户信息，获取相关数据
1. 了解客户信息
1）了解客户需求条件、目标和状态
2）了解公司目标和状态
3）列明谈判的全部项目
4）列明项目可能的分歧点
5）为项目设定报价、目标、底线
2. 收集/计算相关数据
1）客户项目投入情况
2）客户预算、付款时间
3）成本预算、利润
4）过往合作情况和成功项目类比
二、获取相关信息，定义关键谈判条款
1. 从客户角度出发审视条款
1）价格条款
2）付款条款
3）费用条款
4）内容条款
5）服务条款
6）退款条款
7）罚款条款
2. 分析客户条件底线和竞争对手
1）明确公司在条款中的期望值
2）明确公司在条款中的底线
第三讲：协作谈判的关键成功要素
一、破冰“I—C—E”，运用行为建立信任
破冰不等于拉关系，而是获得信任的同时获得需要的氛围
1. Interest——突出利益诉求点
1）澄清谈判中的利益，关注对方的避责需求
2）开发相互满意的选项以实现所需的利益点
2. Concerns——打消对方顾虑
1）建立双方都可以接受的标准，以评估和选择最佳选项
2）克服障碍达成协议的突破性策略
3. Emotion——营造合适氛围，准备进行协作谈判
案例：专业房产中介的利益点引导
二、制定强大的备份计划
1. 客户思维和步步推进的最佳替代方案（BATNA）
1）为分歧点找出可变因素
2）为分歧点找出替代方案
2. 寻找并优化可行性方案
案例：沃尔玛在中国的商业地产谈判
三、探索可能达成协议的空间（ZOPA）
1. 相互需求强度
2. 谈判筹码
1）谈判中筹码的界定
2）利诱性筹码和威胁性筹码
3）既定性筹码与创造性筹码
案例：中美贸易战谈而不破
3. 策略建议
第四讲：项目管理环境和项目生命周期中的谈判
一、项目干系人分析和谈判
1. 准备所有利益相关者清单
1）客户
2）供应商
3）管理层
4）团队成员
5）其他项目团队
2. 利益相关者分析
1）权力利益方格
2）支配权、影响力
3. 调动利益相关方参与
1）制定谈判影响策略
2）制定沟通计划
训练：项目干系人分析
二、探寻摸底知深浅
1. 探寻需求的三问：问全、问深、问透
2. 提问策略：开放式——选择式——封闭式
案例：4S店的买车经历
3. 价格与成交，哪个更重要？
案例：谈判无法复盘，微软收购雅虎失败
三、价值传递
1. 识别谈判中的项目约束
2. 价值传递吸引对方
3. 价值传递的FABE模式
四、交易谈判——讨价还价
1. 如何设计报价和还价？
1）提出假设性问题，做出条件性报价
2）还价设计
3）条件性让步技巧
4）压价技巧
2. 不同行为的价格应对策略
1）直接拒绝的应对策略
2）价格质疑的应对策略
3）没有反应的应对策略
4）欣然接受的应对策略
3. 心理预期价格与参照系管理
1）直接询问法
2）解释询问法
3）暗示询问法
4）退让询问法
演练：通过探寻，获取卖方和买方的价格底线
五、达成共识的策略
1. 组合交易条件
2. 改变对比值
3. 先难后易的挡箭牌策略
4. 不降反升策略
案例：巧用组合交易条件促成不可能的谈判
六、促成签约
1. 如何打破谈判僵局和拖延状态
1）分析产生拖延状态的原因
2）客户签约条件
a成交动力和成交阻力对比表
b搁置现场不能解决的问题
c与客户达成合作协议或达成暂时性协议
2. 利益与关系的平衡原理
1）利益平衡
2）风险平衡
3）心里平衡
4）地位平衡
案例：上海多层住宅假装电梯策略
Q&A：现场交流与讨论
讲师背景| Introduction to lecturers
李伟老师 项目管理实战专家
中英文授课
信息安全管理专家
香港大学、复旦大学IMBA
国际灾难恢复协会业务连续性管理专家（CBCP）
Lean IT专家/ITIL Expert 认证专家
Scrum Master、DevOps Master讲师
企业IT治理师（CGEIT）/信息系统审计师（CISA）
信息安全经理（CISM）/信息系统风险管控（CRISC）
The Open Group授权的TOGAF9.1 架构师认证
曾任：土豆网（上海） | 运维总监
曾任：源讯（Atos）| 资深咨询顾问
曾任：万国数据 | 项目经理/数据分析师
ISACA CGEIT/CRISC（国际信息系统审计协会）风险管理试题审题组专家
☆15年的咨询实战经验：曾与招商银行、华晨宝马、中国人寿、太平洋保险、平安科技、德邦物流等70多家国内外企业长期合作，累计20多个大中型项目咨询设计实施，80个项目辅导。
☆10年在外授课经验：招商银行、华晨宝马、中国人寿、太平洋保险等特邀讲师，累计授课200场，学员3000多人次，好评率达95%以上。
实战经验：
土豆网（上海） | 运维总监：任职期间，主要负责土豆网IT战略规划，数据信息安全管理、系统安全、自动化运维等。为满足业务高速发展的需要，带领一支12人的团队，从最初10台服务器扩展到上千余台服务器，同时将宽带从100MB/S扩展到30GB/S，通过持续优化，大大提升了各类应用系统的性能，使得日播放视频次数达到上亿次，保障了业务系统的安全和稳定和高速的扩张。
源讯（Atos）| 资深咨询顾问： 任职期间，主要负责大客户项目设计及实施落地。曾针对华晨宝马IT管理效率低下的问题设计并开展IT服务管理项目，帮助华晨宝马建立了ITIL全流程的运维管理体系，分析业务数据流和FTA故障，从而优化核心业务管理系统，助力BMC的管理工具落地，大大提升了华晨宝马的IT管理效率，保障了业务的稳定运行，提高了汽车的产品质量。
万国数据 | 项目经理/数据分析师：任职期间，主要负责大客户的管理咨询工作。由于精通企业IT架构，流程管理，运维管理和数据分析等，被招商银行数据中心特聘为咨深顾问。
招商银行（企业）—（应用视角的容量性能优化）智能运维 项目：对招行的Top10系统实施容量性能评估，执行组件失效影响分析CFIA和故障失效影响分析FMEA，访谈应用的业务逻辑和业务流程，通过使用R语言和Python语言的人工智能算法对业务数据和系统性能数据建模，准确预测各业务系统的容量性能拐点，平衡各应用系统的组件配比。为业务的扩容和缩容提供预算和部署指导，均衡了异地数据中心的分布比例，并大大节约了企业的计算资源和电力资源，保障业务的运行，为上海和深圳两地的数据中心部署并节约百万元预算。
部分授课案例：
曾为上海汉得进行了《精益、敏捷、DevOps》课程的培训，累计10期。
曾为华润置地进行了《敏捷项目管理》课程的培训，累计7期。
曾为Nike进行了《敏捷项目管理》课程的培训，累计6期。
曾为思科进行了《信息安全意识管理》课程的培训，累计5期。
曾为诺基亚进行了《项目风险管理》课程的培训，累计5期。
曾为圆通速递进行了《敏捷项目管理》课程的培训，累计4期。
曾为中原银行IT高管进行了《敏捷项目管理》课程的培训，累计4期。
曾为德邦物流储备干部选拔进行了沙盘的人才测评，累积4期。
曾为平安科技进行了《项目经理必备谈判力》课程的培训，累计4期。
曾为西门子进行了《敏捷项目管理》课程的培训，累计4期。
部分经典咨询项目：
▲招商银行（企业）—标准化（SEA=standardize every action）项目
→规划并实施招行数据中心全业务应用系统、基础设施的标准化、自动化智能化运维管理体系。提升了自动化运维管理水平。
→建立标准化运维流程体系和文档，对所有操作进行标准化、自动化的分析和建设，为员工节省大量时间成本，此标准化成为招行数据中心管理的“重要抓手”。
▲中国人寿,太平洋保险（企业）—ISO20000服务精细化管理/ISO27001信息安全等项目
→主导实施流程精细化管理，满足并领先银保监会的要求，切实保障业务的运行合规且高效。其中，为中国人寿设计【数据中心绩效管理指标体系项目】精细化管理项目咨询，创新性的提出了可用性分解的算法。
→结合平衡计分板的方法论，实施设计了绩效管理的体系，通过均衡配比各绩效的影响因子，确保绩效管理的要求能够直观及时的通过可视化的仪表盘显示出来，确保ISO20000的审计和精细化管理新的落地，提升了流程管理的效率并保障合规性。
《动力沟通》
《赢在谈判》
《敏捷项目管理》
《项目风险管理》
《信息安全意识管理》
《项目经理必备谈判力》
《项目管理截拳道实战课程》
《项目管理沙盘》（敏捷版）
部分培训和咨询的客户：
外企： 思科、Verizon（中国）、博世集团（苏州）、百安居（中国）、北京富基融通、日立（中国）、索尼（中国）、三洋信息、DHL、Honeywell、新加坡电信、梅西埃航空、康美包
制造业：华润置地、TCL集团、复星医药、复星金融、百威啤酒、通用电气、华晨宝马（沈阳）、长春一汽、东风汽车、富士胶卷（苏州）、康美包（苏州）、希捷硬盘（苏州）、普尔世电源（苏州）、德国凯驰（常熟）清洁技术有限公司、优尼科东海有限公司、苏州春兴精工股份有限公司、威廉姆斯（苏州）控制系统有限公司、伍德沃德控制器（苏州）有限公司、佰电科技（苏州）有限公司、佐敦涂料、爱普生（中国）有限公司、磨泵（上海）……
金融业：平安科技、中国银联、招商银行、工商银行、中信银行、国家开发银行、三菱东京日联银行、苏州银行、浙江农信、民生银行、中国太平洋保险集团、中国人寿保险集团、泰康人寿保险、安联保险、诺亚金融……
政府机关：江苏地税、上海东浩人力资源有限公司、上海电视台、中国电信研究院
其他：易居中国、上创新微投资、科大讯飞、同城旅游（苏州）、南方电力、宁波诺丁汉大学、西交利物浦大学、华讯网络、高知特信息技术…….
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我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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