从项目中挖利润——非标交付项目管理实战课

在非标制造、工程集成等典型项目型公司中，每一个订单都是定制化的项目，管理复杂度远高于标准化产品运营。这类企业虽以项目为生，却常常陷入“项目做越多，管理越吃力”的怪圈。传统职能化管理模式已无法支撑非标项目的高不确定性与强过程依赖，企业亟需一套真正适配项目型业务的管理体系，实现从“能接单”到“善交付、能盈利”的系统升级。

看看以下这些是不是你们公司的问题？

1. 角色错位与责任虚空：项目经理权责失衡，职能部门“各自为政”，项目缺乏真正的主人；

2. 绩效与项目价值脱节：项目成败未与团队收入强关联，做好做坏一个样，缺乏持续改进的动力；

3. 成本失控成为常态：非标项目难以准确预估，变更频繁，项目越做越亏、利润被侵蚀；

4. 评审走过场，问题重复发生，救火成本高昂；

5. 信息流断裂，部门间数据不通、看板不一，项目经理深陷沟通泥潭......

本课程专为非标制造、项目型公司设计，以让每一个项目都赚钱作为目标，构建一套贯穿项目全周期的交付管理体系。

• 构建一套适合本公司业务特点的项目阶段划分与评审体系

• 统一团队的项目管理标准语言，减少项目管理沟通成本

• 匹配可落地的项目绩效与成本管控“四算”机制

• 建立标准化项目看板、报表与问题闭环流程

• 清晰定义项目组织角色、权责与激励机制

• 提升项目经理在弱矩阵环境下的协同与推动能力

第 一讲 交付项目管理顶层设计

1、项目管理与运营管理的区别：应对“不确定性” vs 维持“确定性”

2、项目成功的关键思维：不是提升效率，而是交付价值

3、交付项目管理的框架

（1）阶段的责任角色与上/下工程

（2）阶段和接力棒原则

4、交付项目管理模式全景地图：流程、组织与绩效

4、项目群和项目的管理组织

（1）项目的三层组织及其职责分工

（2）强矩阵和弱矩阵组织下，项目经理的权、责以及对成员的要求

5、项目的成果VS项目管理的成果

第二讲 项目策划与启动

1、阶段划分与定义：像跑接力一样明确阶段、交接棒与责任人

2、四大关键评审点设计：技术评审、品质评审、成本评审和管理评审

（1）技术评审：关注设计开发规范、解决方案风险

（2）品质评审：FAT与SAT，关注可验证性

（3）成本评审：关注四算

（4）管理评审：关注评审完备性与决策闭环

3、区分评审与日常检查

4、流程标准化：定义各阶段主流程与子流程

【练习】绘制本公司典型项目阶段图、主流程图、定义核心输出物、设计项目组织架构

第三讲 项目计划与执行监控

1、项目的三层绩效（收益、管理、执行）

2、成本全过程管控四算

（1）概算：自上而下的估算

（2）预算：自下而上的估算，预概差

（3）核算：过程控制，实预差

（4）决算：责任归结，激励运用

案例：某企业四算表

3、管控两类变更，识别“损失成本”

（1）两种变更：主动变更、被动变更

（2）用成本换进度

（3）如何能一次性把事情做对？

4、质量与风险管控

（1）阶段管理的接力棒原则：从后往前评审，从前往后处置

（2）编制需求响应表、预估难点表

5、项目的异常流

（1）问题处置流程

（2）变更流程

（3）再发防止机制

6、任务执行与信息管理

（1）用三色管理，看清任务状态

（2）区分WD（数据）、WI（信息）、WR（报告）

（3）任务的要素

（4）任务的成果化

【练习】设计“四算”表、异常处理、变更及再发防止流程、绩效报表、待办事项跟进表

第五讲 项目协同与组织能力

1、项目经理的“微权力”领导术

（1）权力不足计划来凑、计划不足沟通来凑

（2）微权力运用：记录、评价、可视化

2、高效项目沟通法则

（1）报告（向上）、联络（平级）、商量（向下）的沟通规范

（2）乔哈里视窗改善团队沟通

3、跨部门协同与信息流打通

（1）高效早会、周报、评审会的组织技巧

（2）项目管理看板

【练习】策划项目团队早会议程，设计本公司项目管理看板

第六讲 项目激励体系建设

1、项目的三层绩效（收益、管理、执行）

2、绩效和收入结构的对应机制

3、项目绩效表与数据采集（PMS、ERP、财务等）

4、项目绩效分配表

5、项目绩效与职能绩效的联动

【练习】列出项目的角色和奖金分配系数