管好项目，驱动增长——实战型项目管控2日通

企业在新业务拓展、产品迭代升级、内部流程优化等各类项目层出不穷，然而，项目的成功率却始终难以保障。许多企业都曾经历或正在经历这样的困境：项目启动时目标模糊、权责不清；执行过程中计划频频变更、资源调配混乱、跨部门沟通成本高昂；临近收尾才发现成果与预期相去甚远，最终陷入延期、超支、质量不达标的恶性循环。

更深层的痛点在于，许多团队虽引入了项目管理理论，却往往停留在概念层面，无法与企业实际运作有效融合。

本质上，这是“知道”与“做到”之间的巨大鸿沟。企业需要的不是另一套复杂的理论体系，而是能够将全局观念、实战方法和组织架构有机结合，形成可持续、可复制项目管理能力的实战解决方案。

本课程旨在帮助企业跨越从理论到实践的瓶颈，系统搭建适配自身业务特点的项目管理运作框架，强化目标规划、过程监控与风险应对能力，让项目管理真正成为组织竞争力的一部分，助力项目从“做完”走向“做好”。

• 建立清晰统一的管控框架，为企业搭建从项目启动、规划、执行到收尾的完整管理流程，明确各环节关键动作与决策点，改变“凭感觉、靠人治”的项目运作方式。

• 掌握一套拿来即用的实战工具，提供项目目标设定、计划编制（如WBS、甘特图）、过程监控（站会、周报、看板）等具体工具与方法，帮助团队快速落地执行，提升工作效率。

• 有效预防与应对项目常见风险，学会识别和管理范围蔓延、进度延迟、沟通不畅等典型问题，掌握变更控制与纠偏流程，降低项目失败概率。

• 提升项目经理的软实力与推动力，强化在微权力环境下的沟通、协调与冲突处理能力，提升项目团队的执行合力与解决问题能力。

• 实现经验沉淀与持续改进，建立项目复盘与知识总结机制，推动个人经验转化为组织资产，避免重复犯错。

第 一章  项目管理是组织的基本能力

1、企业有两种行为：项目和运营

2、项目的核心输出，是运营能力的提升

3、两种企业：项目型业务VS货柜型业务

4、两种流程：项目型流程VS运营型流程

5、项目注重成效，不注重效率

6、项目是阶段管理而非流程管理

7、技术评审要迁就管理评审

8、项目有三级组织和1个独立职能

9、项目经理和直线经理在企业中的互动方式

第二章 项目管理专业技术

1、项目的五大过程组

从项目经理的角度看项目整体

（1）启动过程组：名正言顺、人鬼佛神

（2）规划过程组：多算趋吉、少算得凶

（3）执行过程组：依计而行、行必有果

（4）监控过程组：审偏纠差、控制变化

（5）收尾过程组：慎终如始、好戏杀青

2、项目的十大知识领域

（1）整合管理（搞！）：实现综合最 优

（2）范围管理（取舍）：明确做什么

（3）进度管理（快慢）：什么时候做

（4）成本管理（俭奢）：花多大代价做

（5）质量管理（好坏）：做到什么程度

（6）资源管理（仁责）：内部资源

（7）沟通管理（听说）：信息流通

（8）风险管理（利弊）：最坏的打算

（9）采购管理（买卖）：外部资源

（10）相关方管理（神佛）：搞好关系

3、裁剪的技术：制定最合适的项目管理方法

第三章 四条关键流程，搭建企业的项目管理架构

1、项目阶段的划分：关注阶段评审流程

2、划分项目执行层、管理层和决策层：关注工作报告和管理流程

3、设定项目的角色：区分项目角色和职能管理角色

4、变更管理流程

（1）区分具体变更的管理者和执行者

（2）区分变更的原因和变更的影响

（3）PMO在变更管理中的角色

（4）基准和基线才需要变更

（5）快速变更和成本安全

5、纠正预防流程

（1）纠正预防流程和变更流程的接口

（2）纠正预防流程和研发/市场流程的接口

（3）纠正预防联络单的设计

（4）保持品管的独立性

6、特批流程

第四章 项目目标与计划编制

1、项目分为上工程和下工程：

上工程的发起点是Initial，用于明确目标

下工程的启动点是Kick off，用于明确计划

2、目标达成的基本路径

意图-目标-WBS-计划-监控

3、目标是用于衡量意图的

4、可发布的产品=产品+管理产品

5、发起点：规划里程碑+收益评审

（1）项目背景描述的规范

（2）现状调查包含流程分析和数据分析

（3）需求分析是一个和相关方互动的过程

厘清：收益-产出-成果

【工具输出】项目的收益评审表

【工具输出】风险一览表

6、计划是基线

（1）区分进度计划和计划

（2）做计划是引发讨论的

（3）三个资源：时间、钱、人

（4）二次计划需要被遵循

7、启动点：制定推行计划+执行规则

（1）认识WBS：工作分解结构

认识PBS：项目的输出成果

为什么计划总是做不准？

甘特图包含的全部信息及其展现方式

（2）每个任务或者成果都需要制定人员

认识RACI责任矩阵

（3）在启动会上明确任务执行的管理机制

    【工具演练】甘特图

第五章 项目的计划监控

0、监控=看得清+控得住

1、项目监控管理的三个工件

（1）每日站会

（2）周报

（3）看板

2、有效的每日站会

（1）15分钟

（2）成果而非动作

（3）联络而非报告

专题：报告·联络·商量

3、周报

（1）一页纸

（2）关注里程碑预测

（3）关注沟通方式管理

【工具输出】项目周报

4、看板

（1）看板的模块=项目管理的产出

（2）优先使用低复杂度看板

5、异常发生后的计划

（1）异常的处置总流程

（2）变更是异常处置的结果

（3）二次计划不同于一次计划

第六章  项目总结与经验集成

1、没有完 美的项目，只有优先级需求合理满足

2、项目总结：务实+务虚

（1）务实：重在方法的多样性

集成到业务基准

（2）务虚：重在观点的多样性

集成到管理基准

3、报告的撰写和发表

（1）撰写：主线清晰（目录）+结构化表达（主次分明）

【工具输出】项目总结报告的常见框架

（2）发表：峰终定律，起承转合

第七章  项目经理的能力提升

1、项目经理的基本能力模型

2、认识项目经理的微权力

（1）相关方及其权力矩阵

（2）区分权术和权力

（3）微权力运用：记录、评价、可视化

3、沟通与冲突处理

（1）项目管理的基本沟通：报告

（2）项目协同的基本沟通：联络

（3）项目上下的基本沟通：商量

（4）冲突处理与WIN/LOSE分析

（5）全体沟通与个别沟通