非标自动化交付的全过程管控

对象企业正推动自动化能力内化与智能化升级，自动化部需从“项目协调者”向“自主交付者”转型。部门技术骨干虽具备扎实的专业技能，但在复杂非标项目的全流程管理上存在明显短板，主要是两个层面的核心痛点：

1.对外管控被动低效：在与外部集成商合作中，常因需求模糊、责任不清、变更频繁导致项目延期、成本超支。“甩锅”现象频发，团队缺乏系统的博弈方法与管控工具，消耗大量精力。

2.对内协同与自主实施能力薄弱：自主实施时，跨专业（电气、软件、视觉）协同效率低，任务拆解与进度管控缺乏章法。项目经验与技术方案未能有效沉淀，导致同类问题重复发生，自主项目推进缓慢、成本不可控。

本方案旨在系统解决上述痛点，通过实战方法导入与训练，帮助团队建立贯穿“内外”的项目交付管控体系。

Ø 建立清晰的权责与评审框架：明确项目各阶段的责任归属与评审标准，减少内外协作中的推诿与争端。

Ø 掌握项目过程管控的核心工具：学会运用里程碑计划、绩效评价等方法，有效监控进度、成本与质量。

Ø 提升对外部供应商的管控能力：系统掌握供应商评估、选择与管理方法，强化对集成商的博弈与协同能力。

Ø 强化内部异常处理与协同机制：统一问题汇报与处置流程，提升团队应对技术不确定性和突发问题的效率。

Ø 推动项目经验的有效沉淀与复用：建立知识标准化方法，将个人经验转化为团队可复用的技术与管理资产。

第一章 项目全过程管控要点

1、理解项目的生命周期管控原则

（1）接力棒原则：处置责任≠原因责任

（2）阶段不可以逆行

（3）关口评审是收敛的而不是开放的

2、不确定性矩阵：需求-技术

（1）需求的不确定性应对

-需求的澄清：《需求调查表》《需求确认表》《需求沟通表》

-需求的类型：商业需求，功能需求，性能需求，交付需求，相关方需求

-外部相关方的识别务必完整：高层级、采购方、使用方、品保方、PMC方、制造技术方、客户的客户方、政策方等

-需求的识别：从绩效出发，以相关方的判断结束

（2）技术的不确定性的应对

 -三个风险评审点：未验证过的、实践但又遗留的、客户未知

 -验证通过的3种情况：直接验证OK、替代验证OK、无需验证

3、非标自动化项目管理差异化

（1）不确定度的评估

（2）3种不同能力的项目经理

（3）不同项目项目经理和内部职能的权限分工

4、非标自动化项目的绩效指标

（1）收益，用于激励提成和成员分配

（2）进度 、成本、质量，用于项目经理考核

（3）任务完成率，用于项目经理考核项目成员

第二章  项目的组织和职责管理

1、永远的原则：责权利统一

2、项目组织的三层四类角色

（1）项目群管理：PMO、高级代表

（2）项目管理方：项目经理、交付小组长

（3）项目执行成员：内外执行工程师、员工（设计、安装、调试、检验、测试等）

（4）保证和支持方：品保或技术支持

3、项目群和项目管理方之间的关系

（1）变更管理

（2）例外管理

（3）提交评审结果，获准关口通过

4、项目管理方和项目执行成员之间的关系

（1）发指令单

（2）得报告

（3）过程绩效评价

5、处置责任界定：接力棒原则

6、原因责任界定：交给品保，品保由项目群管理直接管理

   三种类型：有标准没做对、有标准做不对、没标准没做对

   风险识别和风险变现责任界定：有识别对策有效，有识别对策无效，没识别没对策

7、每个关口都要评审

（1）项目基本信息变化点评审：里程碑计划、组织架构

（2）项目的技术评审：风险一览表、问题一览表、变更一览表

（3）项目的管理评审：文档一览表、人员绩效

（4）项目的收益评审：收益预测

8、收敛的评审

（1）技术评审的前提有两个：设计规范、FMEA

（2）FAT要包含部件、组件、集成测试用例清单和特殊要求

（3）SAT要包含集成测试用例清单、试运行和特殊要求

（4）测试要标准化：测试名称、方法、条件、判定方法、资质人员

（5）隐蔽工程使用动作控制卡：安装方、质检员、管理者

（6）异步开发需要的评审：设计接口

第三章  项目的绩效及其运用技巧

1、认识四算表

（1）概算

（2）预算

（3）核算

（4）决算

2、收益目标来自概算

3、成本管控源于预算

4、建立核算的数据统计渠道

5、决算的核心数据来自于品质

6、收益评价：确定哪些固定费分摊到项目、哪些不分摊，不要复杂化

7、进度的绩效：评价里程碑而不是任务

8、成本的绩效：根据预算

9、质量的绩效：过程来自异常处置，结果面向产品满足需求的程度；区分FAT和SAT

10、项目成员的绩效：任务完成度、信息沟通规范

第四章  项目的过程控制

1、没有成本的进度管理，管不好项目

2、三个计划都要做

（1）里程碑计划

（2）甘特图计划

建议工具：通用PMS系统+AI赋能

（3）任务一览表

3、项目周报的三部分

（1）里程碑实绩与预测

（2）任务计划实绩与预测

     《遗留问题》和《缺料清单》

（3）人员评价

4、项目管理方和执行方对任务的完成三状态是一致的

（1）绿灯：正常

（2）黄灯：异常有对策

（3）红灯：异常无对策

5、项目管理方和执行方对异常的汇报状态是一致的

（1）绿灯：正常

（2）黄灯：异常有主动对策

（3）红灯：异常仅被动应对

6、把握微权力

（1）记录

（2）评价

（3）可视化

第五章  异常流监控和经验集成

1、监控：看得见才控得住

2、变更的监控要点

（1）变更是用解决方案描述的，但是务必评审需求范围

（2）变更的管理评审基准是进度和成本绩效

（3）变更的技术评审基准是二次变更风险为0

（4）成员没有任何变更权限，项目管理方只有绩效容差范围内的权限

（5）变更的关闭，是项目管理方决定的

3、异常处置

（1）区分Issue和Problem

（2）低级错误直接处罚，无需通过绩效评价

（3）不确定性造成的异常处理流程

     现状调查：白板可视化，不用所有人

     召集开会：明确时特定人，不明确时全员

     甩锅对应：接力棒原则

     应对甩锅能力增强：PBS看板、绩效评价与可视化

4、经验集成

（1）自我能力增强：区分事件、问题、原因、对策思路、对策、对策结果、关闭状态

（2）集成素养提升：从验证型转到原理型

（3）五原则：三现主义+原理原则

（4）经验标准化：设计规范、测试标准、设计接口的更新，设计激励措施

（5）使用便捷的IT工具

第六章 自制与外购

1、理解非标制造业的供应商价值

（1）复杂度是公司成本的第一驱动器

（2）用销售思维而非采购思维管理供应商

2、供应商的管理

（1）对供应商计划管理的要求务必标准化

（2）要对供应商进行监察

（3）供应商选择和管理的五步法：

分类：战略、优选、合格、待定、淘汰

评估：背调

选择：入库

管理：绩效记录与评价

集成：开发协同、中卫模式

（4）供应商管理的职责分工：采购工程师、质保、技术、财务、PMC、高层级代表

3、自制外购决议

（1）不确定度的考量

（2）后端减重

（3）核心技术规划与迭代