在制造业智能化转型加速与全球客户个性化需求激增的双重驱动下，江苏兴达钢帘线股份有限公司作为行业标杆，已研制四大类100多种钢帘线产品，但非标自动化项目的特殊性仍带来诸多管理挑战。当前，自动化部技术骨干面临从“单一执行者”向“全流程管理者”的关键转型，既需应对外部执行方（集成商）管控中的博弈、履约风险、责任界定等核心痛点，又要为未来自主实施项目储备统筹规划、技术攻关、团队协同的核心能力。   非标自动化项目因需求模糊、技术不确定、接口持续演变等特性，沿用传统标准项目管理方法往往导致范围失控、工期延误、成本超支；同时，跨部门/跨厂沟通壁垒、供应商管理体系不完善、项目经验难以沉淀等问题，进一步制约了项目成功率与组织能力提升。为帮助技术骨干精 准把握“管控外部执行方+自主实施项目”双场景的管理逻辑，破解非标项目全生命周期的核心痛点，特打造本实战型课程，通过理论赋能、案例拆解与实操演练，助力企业建立高效项目管理体系，实现项目延期率降低、管控纠纷减少、自主实施能力显著提升的核心目标，为企业持续领跑行业奠定坚实基础。

一、思维认知

1. 树立 “管控外部执行方 + 自主实施” 双导向思维，明确双模式下的角色定位与核心职责。

2. 掌握非标与标准项目的本质差异，精 准预判需求、技术等领域风险。

3. 吸收华为等标杆企业价值化项目管理理念，兼顾多维价值统一。

二、核心技能

（一）外部执行方管控

1. 精 准挖掘需求、控制范围，熟练编写规范需求说明书，应对变更风险。

2. 掌握方案评审博弈、合同责任锁定技巧，规避过度设计与责任模糊陷阱。

3. 实现项目全流程穿透式管理，运用标准化工具把控关键节点与验收标准。

4. 建立供应商分类分级与绩效管理体系，有效应对履约风险与 “甩锅” 问题。

（二）自主实施能力

1. 掌握技术逆向分解、WBS 拆解方法，运用 Project 工具规划项目。

2. 搭建跨部门协同机制，优化资源调配与进度、成本管控。

3. 建立项目复盘与知识沉淀体系，实现技术成果复用。

第一讲：项目管理的应知应会

课程导入：项目成功的标准是什么

任正非：把项目管理的能力与水平，作为各级干部必考的科目。不懂项目管理的人，建议不要选拔为管理干部。

一、现代项目管理的起源与发展

1. 现代管理的底层逻辑

2. 现代项目管理时间简史

3. 项目管理的知识体系

1）PMBOK V1-V6五大过程组与十大知识领域

2）PMBOK V7十二个原则与八大绩效域

3）V6->V7的范式转变：过程驱动到原则价值驱动

4. 华为项目管理发展简史

1）2004-2013，项目管理1.0 项目管理专业化

2）2013-2015，项目管理2.0 项目管理体系化

3）2015-2017，项目管理3.0 项目管理数字化

4）2017-2024，项目管理4.0 项目管理价值化

二、华为项目管理框架

1. 以项目为中心的支撑体系

1）流程体系：基于财务主线的LTC流程、基于营销和研发的IPD流程、基于客户服务的ITR流程

2）数字化系统

3）授权与支持

2. 基于价值导向的文化

1）客户价值

2）公司价值

3）团队价值

4）个人价值

3. 面向团队的考核体系

1）企业文化：胜则举杯相庆，败则拼死相救

2）金牌团队：累计超7万人次获奖

3）团队奖金：项目奖、部门奖金池

4. 三招九式

1）第一招 看方向，做正确的事

A 识别与管理干系人

B 明确需求与解决方案

C 制定目标与策略

2）第二招 找方法，正确的做事

A 打造团队

B 集成计划与预测

C 确立规则与沟通

3）第三招 看结果，把事情做正确

A 管控质量与风险

B 监督执行与变更

C 收尾与评估项目

三、实战项目管理体系©

小组研讨：管理究竟与哪些因素有关（10min）

1. 实战项目管理体系

1）组织文化

2）组织结构

3）业务流程

实战演练：项目管理流程的三点优化建议

4）标准规范

5）规章制度

实战演练：项目管理的制度和标准的优化建议

6）全生命周期的数字化

四、项目管理成功的前三个关键因素

实战演练：分组讨论并总结（5min）

1. 高层支持

2. 需求管理

3. 干系人参与

案例分析：中兴通讯最 佳实践

第二讲：知己知彼——非标自动化项目特性与双轨管控思维重塑

兴达已研制四大类钢帘线100多种，但仍然无法满足全球客户的个性化需求，非标产品包括客户特定需求，性能特殊，小批量或专项供货。

1. 核心痛点

用标准项目管理方法管理非标自动化项目，导致处处被动；部门角色定位模糊，在“监督者”与“实施者”之间摇摆。

2. 标准项目与非标自动化项目的本质差异

（1）确定性VS不确定性：标准项目流程固定，非标项目需求、技术、接口在过程中持续演变。
（2）马斯克第一性原理及其应用。

（3）华为CBB建设
（4）不确定性地图绘制：学员识别在自身业务环境中，需求、技术、供应链、外部协作等方面的主要风险源。

3. 自动化部在双轨模式下的角色定位与思维转换

（1）管控模式下的“驾驶与监督”角色：作为甲方代表，需掌控方向（需求与验收）并监督执行（集成商），而非被动跟随。
（2）自主模式下的“领航与执行”角色：作为项目主导者，需独立负责从路径规划到终点达成的全过程。
（3）思维转换工具：引入“双轨项目管控全景图”，两种模式在各阶段（启动、规划、执行、监控、收尾）的职责差异与工作重点。

4. 案例分析（结合胶管钢丝业务）

（1）案例背景：胶管钢丝“精密层绕工序自动化改造”项目，对张力控制与排线精度要求极高。
（2）问题还原：项目初期沿用标准设备采购流程，导致集成商对深加工工艺理解不足，方案反复修改，工期严重延误。
（3）教训与启示：强工艺耦合的非标项目，必须将内部工艺专家深度嵌入项目全流程，变“交付设备”为“交付工艺解决方案”。

5. 实战演练

各小组基于“双轨项目管控全景图”，分析一个当前面临的项目，初步判断其更适用哪种管理模式，并列出模式转换的关键决策点。

第三讲：锁定胜局——需求深挖与范围控制

1. 核心痛点

需求模糊、变更频繁，导致项目范围失控；在与集成商的方案博弈中处于下风，为不必要或过度设计买单。

2. 从业务语言到技术语言的精 准转化

（1）高质量需求说明书编写：提供《自动化项目技术需求规格书》标准化模板，包含机械、电气、软件、视觉、数据等必填模块。
（2）隐形需求挖掘技术：教授“工艺深访谈”与“失效模式预想”工作法，系统识别未言明的可靠性、可维护性及扩展性需求。
（3）需求基线管理：建立需求变更控制流程，明确变更申请、影响评估、批准与追溯的规范。

（4）需求跟踪管理：建立需求变更控制流程，明确变更申请、影响评估、批准与追溯的规范。

（5）需求变更管理：建立需求变更控制流程，明确变更申请、影响评估、批准与追溯的规范。

3. 方案评审博弈与合同责任锁定

（1）技术方案穿透式评审：如何对集成商方案中的技术模糊点进行质疑，例如如何追问“系统稳定性达99.5%”的具体条件、测试环境和责任边界。
（2）合同评审与责任矩阵管理：如何在技术协议中明确硬件接口责任、保密条款以及违约退出时的知识转移义务。

4. 案例分析（结合钢丝绳业务）

（1）案例背景：钢丝绳“多规格自动喷涂与标识系统”项目，产品规格繁多，定制化要求高。
（2）博弈过程：集成商首推高成本柔性化解决方案。我方通过分析生产数据，将需求分类，最终锁定“高频标准规格专机自动化+低频特殊规格人工辅助”的混合方案，成本降低40%。
（3）方法论提炼：在需求阶段，通过内部数据分析引导需求收敛，是应对集成商“技术倾销”和防范范围蔓延的核心手段。

5. 实战演练

针对“智慧仓储库位管理”场景，评审一份预设了多处“陷阱”（如过度设计、责任模糊）的虚拟集成商方案书，小组协作进行质询，并明确合同责任矩阵。

第四讲：过程穿透——关键节点监督、验收标准与风险对冲

1. 核心痛点

项目进场后成为“黑箱”，进度和质量失控；验收阶段扯皮不断，遗留问题难关闭；供应商表现好坏无记录，无法优胜劣汰。

2. 关键节点监督与穿透式管理

（1）正式的项目启动会：内部合同交底、外部资源确认。
（2）项目计划评审：建立多部门、多厂商联合评审机制。

（3）工厂验收测试参与：制定《非标设备FAT检查表》，强制要求在出厂前完成单机功能、联调逻辑及安全测试。

（4）现场实施日清日结：建立现场日站会、周例会机制，要求集成商提交日报，问题清单化，每日跟踪清零; 问题管理1213法则©（10亿级项目管理实践）。

（5）里程碑付款管控：将付款节点与可验证的实体交付物（如图纸、FAT报告、验收报告、培训记录）严格挂钩。

3. 数据化验收标准制定与风险对冲

（1）三段式验收法：功能验收、性能验收、稳定性验收的不同标准与实施方法。
（2）数据驱动决策：强调用OEE、一次合格率、平均无故障时间等生产数据替代主观评价。
（3）“甩锅”问题归因流程：建立标准化的问题排查流程，用实验数据界定责任归属（机械/电气/软件/环境）、明确的合同责任矩阵。

4. 供应商全生命周期管理机制建设（以钢帘线业务为例）

钢帘线生产线工序复杂，供应商数量多、类型杂，管理挑战最大，需建立体系化机制。
（1）华为供应商认证与管理经验

（2）供应商分类分级管理：
a）战略合作型：如核心供应商，采取联合规划设计、联合开发、长期协议深度绑定。
b）项目合作型：如产线集成商，严格执行项目管控，绩效决定未来订单。
c）商品交易型：如标准件供应商，主考核价格与交付效率。
（3）供应商绩效管理：
a）技术质量：方案合理性、设备稳定性、验收达标率。
b）项目管控：进度、变更、文档质量。
c）商业合作：合同履约、成本透明、付款配合。
d）响应服务：售后响应、问题解决、培训效果。
积分直接链接至新项目招标权重、付款节奏及战略合作资格。
（4）动态“黑名单”与“备选库”机制：
a）对重大履约问题供应商亮“黄牌”预警，问题未决前暂停新合作。
b）持续引入新供应商进入备选库，制造“鲶鱼效应”，保持竞争活力。
（5）知识沉淀与反哺：
a）强制要求项目结束时供应商提供标准化技术文档与培训。
b）建立“供应商档案库”，记录其技术特点、项目表现与问题库，作为未来选型与风险预判的核心资产。

5. 案例分析（结合胎圈钢丝业务）

（1）案例背景：胎圈钢丝“热处理炉后在线检测系统”项目，环境恶劣，对设备稳定性要求极高。
（2）风险对冲实践：在FAT阶段，坚持在模拟高温环境下进行72小时连续压力测试，提前暴露集成商冷却系统缺陷，避免了现场重大失败。
（3）成果：将“误报率≤0.5%”和“MTBF≥2000小时”明确写入验收条款，奠定了项目长期稳定运行的基础。

第五讲：自主启航——技术转化与Project实战

1. 核心痛点

下一阶段准备自主实施，但不知从何下手；技术路线不清，内部资源调配困难，任务拆解无从入手。

2. 从管控到主导：技术吸收与方案重构

（1）技术逆向分解：讲解如何系统化分析、记录并消化原集成商方案中的核心技术点。
（2）自主技术清单编制：指导将业务需求转化为由本部门工程师可执行的技术任务包。
（3）迷你项目团队组建：定义在小型自主项目中，电气、硬件、工艺负责人的核心职责与协同接口（“微铁三角”模型）。

3. 工作分解结构实战应用

（1）WBS分解原则：基于交付物、基于阶段、基于专业的分层分解方法; 五维精算法©。
（2）工具实操：使用Microsoft Project，演示如何为一个具体任务创建WBS，识别任务依赖关系与关键路径。
（3）工期与资源估算：三点估算法，并讨论如何结合历史经验进行内部资源估算。

4. 案例分析（结合钢帘线业务）

（1）案例背景：钢帘线“电镀槽液在线成分微调系统”自主接管项目。
（2）实施路径：在长期管控外部供应商的基础上，团队将项目逆向分解为：传感器评估与选型（电气）、数据平台与算法移植（软件）、计量泵控制改造（电气/机械）三大任务包。
（3）关键启示：自主实施往往始于对外部项目技术的有意识吸收与解构，WBS是这一过程落地的关键工具。

5. 实战演练

各小组领取“车间关键设备能耗监控”微项目，完成其WBS分解至第三级，并标出需要电气、工艺协作的关键接口任务。

第六讲：自主攻坚——团队协作、成本进度控制与知识沉淀

1. 核心痛点

跨部门、跨企业协同效率低；进度常拖延，成本易超支；项目结束后经验流失，重复踩坑。

2、跨部门团队协作引擎©

1. 组织文化支撑

1）鼓励协作的组织文化

2）培养并持续优化跨部门团队文化

2. 组织结构驱动

1）跨部门团队

2）跨部门协调小组

3）跨部门作战室

4）有效授权

5）分层分级决策

3. 工作流程领航

1）流程标准化

2）流程数字化

3）流程可视化

4）流程控制制度化

4. 规章制度护航

1）面向团队的绩效考核

2）明确职责与分工

3）明确沟通机制

4）问题升级处理机制

5）决策制度

3.进度成本控制

（1）华为IPD与CBB建设经验
（2）精 准成本管控：指导编写让采购部门无歧义的《采购技术规范书》；建立部门级《常用部件优选库》，降低成本与交付风险。
（3）进度压缩技巧：在关键路径上，如何通过快速跟进、赶工或技术方案替代来追回进度。

3. 项目闭环与组织能力沉淀

（1）自主项目验收：制定侧重“适用性、可维护性、可扩展性”的内部验收清单。
（2）项目复盘：

a）7个核心收益：提升决策与执行力、降低风险与成本、加速能力建设与复制、增强企业核心竞争力、吸引与保留人才、改善客户与市场表现、建立组织知识库

b)复盘的方法论：资料准备、结构化、经验萃取、知识库更新、验证与优化、度量与激励

c)复盘输入输出的原则：真实性、相关性、全面性、具体化、知识化、制度化

（3）知识资产化管理：制定标准格式，要求将PLC程序块、视觉脚本、调试手册、故障库等归档至部门知识库，并建立简易索引规则。