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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：项目经理、后备项目经理
授课形式：内训
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在“双循环”新发展格局与“新型城镇化” 建设加速推进的背景下，建筑行业正经历深刻变革。项目规模不断扩大，EPC、PPP等新型模式广泛应用，BIM技术、智慧工地等数字化工具深度渗透，同时“四库一平台”监管升级与“双随机一公开”常态化检查，对项目管理的规范化、精细化提出了更高要求。项目经理作为项目执行核心，需统筹技术、商务、合规等多维度管理，协调多方利益相关方，其沟通、策划与风控能力直接影响项目履约质量与企业效益。
然而，当前企业项目管理面临诸多痛点。跨部门信息不畅、甲乙双方诉求错位、分包协调困难，导致进度拖延、成本增加；合同条款理解偏差、进度款回收滞后、质量安全隐患排查不足，易引发纠纷与风险；项目前期重技术轻商务、过程缺数据支撑、收尾资料混乱，价值难以沉淀；团队分工不明确、权责利不匹配，计划落地偏差大。
为此，本课程构建“场景化知识输入-工具化技能训练-系统化经验沉淀”的三维培养模式。以项目生命周期为主线，拆解12大核心管理场景，提供37个标准化工具模板；通过多领域典型案例，提炼实战方法论，培养闭环思维；融入BIM协同平台等数字工具实操要点，赋能沟通与风险预警。课程通过情景模拟、实战演练与案例诊断，帮助项目经理突破能力瓶颈，构建全周期管理体系，成长为复合型项目领导者。
课程收益| Program Benefits
1. 掌握项目全流程管理逻辑，学会核心模块拆解方法，构建起系统的项目管理知识体系，提升对项目整体规划与把控的能力。
2. 掌握SMART原则、PDCA循环等流程优化工具及工序穿插技术等效率提升策略，能熟练运用这些工具和策略优化项目流程，提高项目执行效率。
3. 通过沟通失效、组织内耗等场景的案例学习，掌握应对这些场景的方法，提升识别和解决项目中常见问题的能力，避免重复犯错。
4. 培养目标导向思维，学会数据驱动决策，树立持续迭代意识，从思维层面实现升级，提升项目管理的战略眼光和决策能力。
5. 针对分包管理、跨部门协同等行业痛点，掌握相应的解决方法，提升处理复杂问题和协调各方资源的能力，有效应对项目中的实际挑战。
课程大纲| Course Outline
第一讲：沟通管理——打通内外协作壁垒，构建高效沟通网络
一、内部沟通
1. 沟通的三个层级
——上司、同事、下属
2. 沟通的原则
——准确性原则、及时性原则、完整性原则、保密性原则
3. 沟通的分类
1）有效沟通
案例：人大体育馆项目：最有效的沟通方式，自己定计划，自己考核，领导点赞加鼓励。
2）无效沟通
案例：人大公寓项目：员工没有按时完成，领导责备起来，就会本能的洗白自己。
二、外部沟通
1. 配合服务总体原则
2. 明确管理组织结构及职责
3. 与建设单位的配合服务清单
1）施工前期配合清单
2）施工过程中配合清单
3）施工后期配合清单
4. 与监理/设计单位的沟通方案
1）工程例会制度
2）工程专题会制度
案例：人大培训楼项目，与监理经常发生冲突，沟通不到位。
三、无效沟通
1. 无效沟通的三种类型
1）推责领导决策
2）归咎分包、监理
3）归因不可抗力
2. 有效沟通的三个共识
1）目标共识
2）关键点共识
3）措施共识
四、信息管理
1. 信息的收集
2．信息的储存
3．信息的应用
第二讲：组织管理——破解内耗困局，激活团队效能
一、项目的组织结构
案例：人民医院项目：项目经理经常干其他事，不仅耽误了自己事情，而且材料员没有得到成长。
3. 常见的六种组织类型
——直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式结构、网络型结构
案例：八局北京分公司——公司是如何从管理大于服务，变化成服务大于管理的。
二、公司的组织结构
1. 总部管理层级
2. 部门职责划分
3. 资源共享痛点
三、组织如何不内耗
1. 组织的两种错位现象
1）项目经理过度下沉
2）管理层越权干预
2. 两大管理观点
1）彼得・德鲁克原则
2）兵熊熊一个的逻辑：领导权利的任性
案例：南辕北辙选择
案例：主动/被动错位对比，在人民医院项目经理身上，同时发生了主动被动错位。
3. 解决方法
——打个样、以身作则、样板引路
四、如何调动积极性
1. 兴趣驱动逻辑：了解团队成员的兴趣爱好和职业发展需求
2．底层逻辑PDCA
——计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）
案例：中海油项目，蹲点过程中，每天反馈一次，每天把PDCA交圈一次。
案例：群体项目，公司对项目服务，每月一次考核，及时反馈。
3. 快乐工作公式
——快乐工作=自由+反转+反馈+互动+及时
五、如何提高执行力
1. 设置进度节点
2. 及时反馈
3. 正向鼓励
案例：人大B-F栋，抓住了里程碑和穿插，就保证了工期。
案例：外交部项目，督促项目经理结算，采用签订小协议办法。
第三讲：项目策划——全周期规划落地，筑牢履约根基
一、单项策划的四大模块
1. 进度策划
2. 质量策划
3. 商务策划
1）一级合约框架
2）二级合约界面
3）机电与土建界面
4）结构与装饰界面
案例：在北语项目的变更策划，变更的时候，都是拿出两个方案来，让业主进行选择。
案例：人大公寓楼，分包策划，第一要有对比性，第二老带新队伍，以防围标。
4. 安全与环境策划
二、整体策划的细则
1. 总则与范围
2. 管理架构设置
3. 策划分级管理
1）局重点项目策划要求
2）一般项目实施流程
三、项目策划的模版
1. 节点梳理模板
2. 技术方案模板
3. 文化建设模板
案例：人大体育馆和馥园，两个项目的文化不同，结果不同。
四、项目计划的模版
1. 进度计划表格
2. 资源配置表格
3. 考核评价表格
互动：从一个分粥的故事中，来体验公司的：制度、流程、体系之间的关系。
第四讲：履约管控——全要素协同联动，保障项目落地
一、履约管控体系构建
1. 项目经理履约内容
2. 一至三级公司管控体系
1）一级公司制度落地
a红黄牌预警机制
b动态防控手段
2）二级公司管控季报
3）三级公司管控月报
案例：对比中建138为何发展差别那么大，与执行力的关系。
二、工期成本联动管理
1. 工期对成本的影响
1）延期数据统计
2）综合成本增加
3）劳务成本增加
4）机械租赁超支
案例：一局项目，拖延工期，把策划的利润全吃掉。
2. 从“大商务”到“大履约”
3. 工期分级管理
1）工期节点分类
——关键节点、重要节点和一般节点
2）预警级别设置
——蓝色/黄色/红色预警
4. 成本管理
1）明确铁三角与成本的关系
2）跟进质量成本与工期成本
3）形成月度分析报告
4）建立月结月清制度
案例：人大培训楼如何做到月结月清的。
三、安全环境控制体系
1. 安全第一：政府落地体现在招投标上
案例：从评定分离的技术标中，看出政府是如何安全第一是如何落地的。
2. 预防为主：预案在项目上的应用
案例：项目开工前，要找到军队医院，以防不测。
3. 综合治理：政府监管和公司监控
四、技术质量管控闭环
1. 技术选型原则
1）提速：技术驱动效率飞跃
2）提质：技术铸就卓越标准
3）固安：技术构建可靠防线
4）降本：技术优化资源价值
案例：北语项目，在垫层分项上，方案选择的不同，带来成本不同。
2. 质量保障流程
1）质量管理流程
——质量计划—风险识别—过程控制—质量验收—改进—创优—维保
2）质量保证措施：原材合格—样板引路—实测实量
案例：人大培训楼质量管控失误，导致瓷砖脱离。
五、总分包协同管理
1. 分包管理认知误区
2. 分包劳务管理标准化
1）合作共赢——构建长期互利关系
2）服务先行——以支持代替管控
3）月结月清——确保结算高效透明
4）盈利保障——让劳务伙伴持续增
3. 产业工人建设
1）工厂化生产转型
2）建立技能培训机制
六、材料商务精细化管理
——材料在成本中的占比
第五讲：合规与风险管理——构建防控体系，守住项目底线
一、项目合规管理
1. 合规管理框架
——法律法规、企业制度、合同条款
案例：一位负责经营的人员，由于没有控制好底线，被判刑。
2. 重点合规领域
——招投标合规、财务合规、数据与隐私、劳动用工、环保与安全
3. 合规风险管控流程
1）风险识别
2）风险评估
3）控制措施
4）监控与审计
5）整改与报告
4. 常见合规工具
1）合规清单
2）数字化系统
3）举报机制
5．文化与管理责任
1）高层承诺
2）员工培训
3）奖惩分明
二、公司风险管控
1. 风险分类标准
2. 分级管控措施
1）纵向层级管控
2）横向部门协同
案例：欠薪闹事，通常是分包堵总包的大门，还有业主堵总包大门
三、业主投诉应对
1. 制定抢险策划流程
2. 公司督办机制
1）清单销项管理
2）设定节点考核标准
案例：工期拖延，通常是业主最关心的，尤其是民生工程、学校工程
四、突发事件应对
1. 应急体系搭建
2. 事件分级响应
1）Ⅰ级（局级）响应
2）Ⅱ级（公司级）响应
3. 应急资源储备
案例分析：莱荣高铁始末
1. 问题应对措施
2. 痛点分析分工
3. 制度落地三件套
讲师背景| Introduction to lecturers
王景明老师 建筑工程实战运营专家
31年建筑行业管理实战经验
清华大学EMBA、东南大学工民建专业（本科）
高级工程师、注册一级建造师（建筑/装饰）
建筑施工企业项目负责人安全生产合格认证、PMP项目管理认证
北京市建设工程评标专家
曾任：广联达科技（建筑数字化龙头、上市公司）丨资深业务专家
曾任：中建八局（央企）丨北京分公司总经理
曾任：启迪科技城集团（清华系产业平台、国际科创服务龙头）丨总经理
擅长领域：技术暗标编制、施工总承包全过程管理、EPC项目的管理与运营、高效建造、精益建造和智能建造、多项目统筹管理……
☛ 【实战攻坚】-打造多个标杆工程项目，斩获多项国家级奖项
【哈尔滨先锋立交桥项目】——荣获全国五一劳动奖章、詹天佑奖
【北京G20峰会会议中心项目】——荣获鲁班奖
【外交部新闻领事中心综合办公楼工程】——荣获鲁班奖
【中海油研发中心项目】——荣获鲁班奖
【中国人民大学世纪馆项目】——荣获全国优质工程金奖
【人大学生公寓CD工程】——荣获长城杯金奖
☛ 【理论深耕】-发表2篇技术专业论文
——清华EMBA《在施项目之间的资源共享》毕业论文，获得优秀毕业论文奖
——中建八局《大跨径简支预弯梁施工技术》论文，获得第八届局优秀论文奖一等奖
☛ 【行业输出】-赋能5000+建筑工程人才
曾为中建一局、中建二局、中建七局、中电建、中冶、中铁二局等央企进行过项目管理、高效建造等多维度的培训赋能，累计授课200+场，覆盖学员近5000人。
实战经验：
王老师深耕建筑工程领域31年，从施工员到公司总经理，在不同岗位角色间深度锤炼，凭借对工期管控、技术攻坚、多项目统筹的深刻理解，以丰富的实战经验攻克诸多工程难题。主导参与济南银座大厦、中国G20峰会会议中心等标志性项目，累计打造超20个优质工程，揽获鲁班奖等多项国家级荣誉，累计创造超百亿产值。
——▶▶超高层全链路建造：品质与高度实现双向突破◀◀——
01-【山东商业大厦：项目面积14万平米，基坑深达20米，地下5层，地上53层，为当时济南最高建筑。】在施工过程中，理论联系实际，严把关键工序的每个细节，最终项目荣获泰山杯，为城市地标建筑树立品质典范。
02-【潍坊金融大厦：项目面积10万平米，基坑深度16米，地上32层，是当年潍坊最高建筑。】担任项目经理期间，通过科学的项目管理，统筹进度、质量、安全和成本，项目成功获评安全文明工地与泰山杯，成为超高层建筑施工的标杆项目。
——▶▶大跨度工程攻坚：技术突破与工程典范双呈现◀◀——
01-【哈尔滨先锋路立交桥：该桥包含两个主道、四个匝道，采用36米全国最长大跨度预制钢梁结构。】作为项目经理，推动高效建造，在一年半的工期中，仅用四个月就完成通车。项目荣获全国五一劳动奖章与詹天佑奖，成为桥梁工程领域的技术典范。
02-【中国人民大学世纪馆：项目面积6万平米，采用网架结构与35米大跨度现浇预应力梁。】在项目执行中，协助项目经理把总工的策划落地实施，严格保障工程质量与进度，项目最终荣获全国优质工程金奖。
03-【中国G20峰会会议中心：项目面积8万平米，采用30米钢梁的钢结构】担任生产副总兼项目总指挥，组建专业队伍，创新施工技法，严格把控项目全过程。项目最终荣获鲁班奖，成为重大会议设施建设的标杆之作。
——▶▶群体工程协同管理：从零到优创成功范例◀◀——
01-【中国人民大学B～F栋群体工程：项目面积7万平米，涵盖四栋宿舍与一栋食堂，是公司首个群体项目。】担任项目经理，革新多项目协同管理机制，尤其在项目策划上为公司做出样板，推动资源高效统筹。项目一举斩获结构长城杯金奖、建筑长城杯金奖，个人获评北京市优秀项目经理，为群体工程管理提供成功范例。
——▶▶深基坑施工管控：复杂环境下突破施工难题◀◀——
01-【北京饭店二期：项目面积40万平米，基坑深度达24米，地下7层，施工环境复杂。】担任生产副总，通过统筹整合多元资源，多次到一线应急坐镇指挥，项目得以顺利交付，获评安全文明工地，为后续工程承揽，打下了坚实的基础。
授课风格：
➤ 逻辑闭环与模块化拆解：以建筑项目全流程为脉络形成逻辑闭环，将复杂知识拆解为设计、施工、运维等模块化内容，让学员快速掌握知识关联与应用边界。
➤ 案例植入与工具落地：嵌入真实项目案例如深基坑支护、装配式施工等，同步教学BIM建模、Project进度管理等工具，边学边练，确保工具能直接用于实际工作场景。
➤ 理论嫁接与经验萃取：将建筑规范、力学原理等理论与专家实战经验结合，比如把混凝土强度理论嫁接到裂缝防治的多年经验中，让抽象知识有实战支撑。
➤ 直白务实与数据支撑：不讲空话，用“某项目因模板支护间距超标导致坍塌，损失超300万”等实例，搭配工期、成本等数据，直白解析建筑问题本质。
➤ 问题导向与落地输出；聚焦施工延期、质量隐患等真实问题，通过“提出问题-拆解原因-给出方案”路径，输出可直接套用的整改流程，让学员学完就能解决现场难题。
《项目经理全流程实战——从沟通管理到履约风控》
《投标制胜——工程技术标编制与评标高分策略》
《高效建造——工程完美交付与工期管控实战指南》
《精益建造——工程项目协同与降本增效实战指南》
《临危驭变——项目经理风险管控与迎检统筹》
《风险管控——让EPC项目完美交付》
中国建筑第一工程局有限公司、中国建筑第二工程局有限公司、中国建筑第七工程局有限公司、中国建筑第八工程局有限公司、中建新疆建工（集团）有限公司、北京城建集团有限责任公司、北京建工集团有限责任公司、山西建筑工程集团有限公司、浙江省建设投资集团股份有限公司、陕西建工集团股份有限公司、中国电力建设集团有限公司、中国核工业二四建设有限公司、中铁十四局集团有限公司、中铁二十三局集团有限公司、广联达科技股份有限公司……
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