关键对话「复盘」工作坊

变化为组织成功提供机会，拥抱变化是成功之源，与变化为敌是失败之根。

拿着旧地图，找不到新大陆。我们赚不到认知之外的钱。

如何顺应变化的外部世界，更新旧有的内在地图？提升内在的认知？

这些可以通过「复盘工作坊」实现。复盘工作坊，不是掌握复盘的工具和知识，亦不是复盘过去普普通通的发生，更不是反思肉眼可视层面的业务业绩目标为什么没有达成。

这是一个实际《复盘》研讨会项目的执行，使用团队引导技术引导团队有实际的内容产出（关键是认知的提升）的复盘研讨会，是一次从意外事件的发生中恍然大悟的旅程。

在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一：复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

——柳传志

为什么是引导（研讨）？

团队（系统）遇到的所有问题，团队（系统）拥有答案，所以复盘工作坊就是让团队建立系统的连接，让答案浮现，让团队共同看见！

第二，就是让团队看到更多，更多中蕴含真相，基于团队浮现的真相做出决策、达成共识，激发行动！（角度不同，你看到的「真相」也是不同的）

复盘第一种：意外中反思

唯有我们认为「意外」（不再习以为常）的事件才能揭示出我们的固化认知和现实变化之间的鸿沟有多大，意外的程度逾大，说明鸿沟愈大。通过对「意外」的「解剖」，实现对于认知和现实变化之鸿沟的修补。假如错过了，那就是对于变化的错过。

为什么复盘意外的成功？

那些习以为常的成功，是因为昨天做出了正确决策后的自然回应。重要的是如何为明天的成功，当下继续作出正确的决策，当下正确的决策，源自我们拥有正确的地图。

唯有那些意外的成功事件，提示我们需要更新内在的认知地图。

我们需要严阵以待：①如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？②它会带领我们走向何方？③我们要如何做才能将它转换成战略机会？④我们如何着手实现这个战略机会？

意外的成功，无论是我们内部的，还是竞争对手的，都值得复盘。

为什么复盘意外的失败？

失败与成功不同，人们无法拒绝它，而且几乎不可能不注意它，但它们很少被视为机遇的征兆。

那些经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败的意外事件，常常预示着市场根本的变化以及底层逻辑的更迭，谁能洞察和拥抱这样的变化，谁就掌握了先机。

意外的失败，无论是我们内部的，还是竞争对手的，也都值得复盘。

关键对话「复盘」的基本模型（第一种）

二、我们意想不到的失败/下降有哪些？

四、竞争对手的失败/下降有哪些？

意外的失败

一、我们意想不到的成功/增长有哪些？

三、竞争对手的成功/增长有哪些？

意外的成功

公司

行业

复盘第二种：发生中反思

当下正在发生的和未来即将发生的都已经蕴含在过去里了，我们能了解多少的过去，就能了解多少的未来，在过去的发生中反思成败得失、模式……

面为未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来，我们需要革新，革新固有的认知、固有的观念、固有的价值、固有的经验、固有的模式……

关键对话「复盘」的基本模型（第二种）

一、回顾过去的发生

二、总结过去发生的收获

过去

三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？

四、行动规划

未来

关键对话「复盘」的基本模型（第二种）

一、回顾过去的发生

二、总结过去发生的收获

过去

三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？

四、行动规划

未来

复盘第三种

结合客户的文化习惯、围绕客户想关注的重点及本次工作坊的需求量身定制。

复盘工作坊的前、中、后

会前，引导师与会议的决策者（发起人以及部分参与者）调研本次复盘会议迫切需要达成的核心目的是什么，围绕核心目的设计复盘会议流程；

会中，引导师带领大家清晰会议目标、明确会议流程，无论是主持人、发言人，还是参会人员，都要遵循会议的参与原则，在引导师的激发下逐步推进研讨流程，获得关键产出，现场生成可行的解决方案和行动计划，实现会议目标；

会后，就现场生成的关键举措和行动计划，形成执行、监督、追踪、问责机制，同时设计需要的后续相关工作坊。

《复盘》其他相关信息

一、 工作坊（研讨会）时长：1或2天正式研讨，半天调研。

1. 二、复盘引导师：王延广或张艳丽老师。

三、可以做季度或年中（终）1）经营复盘，也可以2）项目复盘，也可以是3）战略复盘。

变化为组织成功提供机会，拥抱变化是成功之源，与变化为敌是失败之根。

拿着旧地图，找不到新大陆。我们赚不到认知之外的钱。

如何顺应变化的外部世界，更新旧有的内在地图？提升内在的认知？

这些可以通过「复盘工作坊」实现。复盘工作坊，不是掌握复盘的工具和知识，亦不是复盘过去普普通通的发生，更不是反思肉眼可视层面的业务业绩目标为什么没有达成。

这是一个实际《复盘》研讨会项目的执行，使用团队引导技术引导团队有实际的内容产出（关键是认知的提升）的复盘研讨会，是一次从意外事件的发生中恍然大悟的旅程。

在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一：复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

——柳传志

为什么是引导（研讨）？

团队（系统）遇到的所有问题，团队（系统）拥有答案，所以复盘工作坊就是让团队建立系统的连接，让答案浮现，让团队共同看见！

第二，就是让团队看到更多，更多中蕴含真相，基于团队浮现的真相做出决策、达成共识，激发行动！（角度不同，你看到的「真相」也是不同的）

复盘第一种：意外中反思

唯有我们认为「意外」（不再习以为常）的事件才能揭示出我们的固化认知和现实变化之间的鸿沟有多大，意外的程度逾大，说明鸿沟愈大。通过对「意外」的「解剖」，实现对于认知和现实变化之鸿沟的修补。假如错过了，那就是对于变化的错过。

为什么复盘意外的成功？

那些习以为常的成功，是因为昨天做出了正确决策后的自然回应。重要的是如何为明天的成功，当下继续作出正确的决策，当下正确的决策，源自我们拥有正确的地图。

唯有那些意外的成功事件，提示我们需要更新内在的认知地图。

我们需要严阵以待：①如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？②它会带领我们走向何方？③我们要如何做才能将它转换成战略机会？④我们如何着手实现这个战略机会？

意外的成功，无论是我们内部的，还是竞争对手的，都值得复盘。

为什么复盘意外的失败？

失败与成功不同，人们无法拒绝它，而且几乎不可能不注意它，但它们很少被视为机遇的征兆。

那些经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败的意外事件，常常预示着市场根本的变化以及底层逻辑的更迭，谁能洞察和拥抱这样的变化，谁就掌握了先机。

意外的失败，无论是我们内部的，还是竞争对手的，也都值得复盘。

关键对话「复盘」的基本模型（第一种）

二、我们意想不到的失败/下降有哪些？

四、竞争对手的失败/下降有哪些？

意外的失败

一、我们意想不到的成功/增长有哪些？

三、竞争对手的成功/增长有哪些？

意外的成功

公司

行业

复盘第二种：发生中反思

当下正在发生的和未来即将发生的都已经蕴含在过去里了，我们能了解多少的过去，就能了解多少的未来，在过去的发生中反思成败得失、模式……

面为未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来关键对话「复盘」的基本模型（第二种）一、回顾过去的发生二、总结过去发生的收获过去三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？四、行动规划未来，我们需要革新，革新固有的认知、固有的观念、固有的价值、固有的经验、固有的模式……

关键对话「复盘」的基本模型（第二种）

一、回顾过去的发生

二、总结过去发生的收获

过去

三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？

四、行动规划

未来

关键对话「复盘」的基本模型（第二种）

一、回顾过去的发生

二、总结过去发生的收获

过去

三、基于未来未来的目标，需要解决的是什么？

四、行动规划

未来

复盘第三种

结合客户的文化习惯、围绕客户想关注的重点及本次工作坊的需求量身定制。

复盘工作坊的前、中、后

会前，引导师与会议的决策者（发起人以及部分参与者）调研本次复盘会议迫切需要达成的核心目的是什么，围绕核心目的设计复盘会议流程；

会中，引导师带领大家清晰会议目标、明确会议流程，无论是主持人、发言人，还是参会人员，都要遵循会议的参与原则，在引导师的激发下逐步推进研讨流程，获得关键产出，现场生成可行的解决方案和行动计划，实现会议目标；

会后，就现场生成的关键举措和行动计划，形成执行、监督、追踪、问责机制，同时设计需要的后续相关工作坊。

《复盘》其他相关信息

一、 工作坊（研讨会）时长：1或2天正式研讨，半天调研。

1. 二、复盘引导师：王延广或张艳丽老师。

三、可以做季度或年中（终）1）经营复盘，也可以2）项目复盘，也可以是3）战略复盘。