随着企业高质量发展的深入推进，班组作为生产运营的最小单元，，也是战略落地的“最后一公里”。然而，许多企业的基层管理仍面临诸多挑战：管理方式粗放、标准化不足、员工技能参差不齐、团队执行力弱、安全隐患频发等，导致生产效率低下、质量波动大、成本居高不下，严重制约企业的高质量发展。当前，班组长普遍面临以下挑战：

Ø 角色认知模糊：部分班组长仍停留在“技术骨干”思维，未能有效履行管理职责；

Ø 新生代管理难题：95后、00后员工个性化强，传统管理方式效果有限；

Ø 综合能力与胜任力不足：在团队管理、问题解决和沟通协调等方面的能力素质与岗位胜任力要求存在一定差距；

Ø 绩效激励不足：考核方式单一，员工积极性难以调动；

Ø 现场管理粗放：标准化执行不到位，影响效率与安全。

本次培训结合烟草行业生产特点，聚焦班组长核心胜任力，通过系统化训练帮助班组长实现“会管人、能理事、善协作”的目标，为企业夯实基层管理基础。

u 角色转型：明确班组长“承上启下”的定位，从“做事”转向“管人+理事”；

u 团队管理：学会新生代员工激励与沟通方法，降低团队冲突；

u 绩效提升：掌握班组目标分解、绩效反馈与公平考核技巧；

u 现场优化：运用标准化工具（如5S、PDCA）提升作业效率与安全性；

u 问题解决：通过案例演练，快速定位并解决生产现场常见问题。

u 组织收益：减少生产浪费，提升班组执行力与协作效率；降低员工流失率，增强团队稳定性；形成可复用的标准化管理流程。

DAY1：班组长角色认知与定位

Ø 组建学习团队

Ø 自我评测：

（1）作为一线管理者，你认为自己在管理上存在哪些问题？
（2）同职的班组长存在哪些问题？
（3）如何改善存在的问题？

开班导入：班组管理价值与挑战

让我们共同思考:

第一, 这世上最重要的人是谁？

第二, 这世上最重要的事是什么？

第三, 这世上最重要的时间是？

第一讲：班组管理

一、班组管理的基础

1.什么是班组管理？

2.班组管理的五大职能

① 控制

② 计划

③ 领导

④ 组织

⑤ 协调

3. 班组管理的本质

4. 班组管理者的定义

- 管理能创造更多价值的 “现场” 的负责人

- 有权利和责任直接指挥和控制的人;

- 通过部下的管理来创出成果的人;

- 指导作业或分配业务的人

案例分析：

① 忙碌的马主任

② 现场管理这的四大任务

二、现场管理的十一大内容

1. 管理对象：人、机、料、法、环

2. 管理项目：PQCDSM

课堂讨论：结合公司实际研讨你所在班组的管理对象及管理项目，并分组发表

第二讲：班组角色定位于角色意识

一、企业班组长的产生与角色定位

1.内部选拔，难以满足下属的期望和领导的要求

2.现状角色

① 生产技术型           

② 盲目执行型

③ 劳动模范型

④ 哥们儿义气型        

⑤ 恐龙型

⑥ 受气型

⑦ 魅力型                  

⑧ 公关型                  

⑨ 领导型

3.班组长的角色定位

① 一线班组长是 指挥者，明确方向 ；

② 一线班组长是 教 练，教他做事 ；

③ 一线班组长是 导 演，筹集资源调配工作

④ 一线班组长是 优秀的沟通者 倾听内外部的声音；

⑤ 一线班组长是 助推器，激励和推动下属 ；

⑥ 一线班组长是 个人楷模，为员工以身作则

案例分析：张主管遇到了什么问题？

二、现场管理者的角色意识-结果思维

为什么要设定目标：哈佛的调查

1.结果的三大执行假象

Ø 案例1：70颗撞钉的故事

Ø 案例2：俄罗斯人种树的故事

Ø 案例3：买火车票的故事

2.什么是结果？

Ø 从公司战略出发定义结果

Ø 不仅要告诉员工工作的结果，还要告诉他们工作的意义。

Ø 既关心结果，又关心达成结果的人

Ø 关心结果，还要告诉做结果背后的意义。

3.班组现场管理者的主要职责

- 给下属作业人员分派具体工作任务；

- 直接指挥和监督现场作业活动；

- 保证各项任务的有效完成 .

课堂讨论：现场班组长的的主要职责是什么，请进行职责梳理？

第三讲：班组长职责、知识技能与业务流程

一、班组长职责

1. 按计划及指令安排生产

2. 工艺标准贯彻

3. 成本和效率管理

4. 品质管理

5. 工作教导

6. 设备、工具使用管理

7. 环境5S管理

8. 部属考核管理

9. 出勤管理

10. 公司规章制度贯彻执行

课堂研讨：我们的一线班组长要掌握哪些知识？

二、班组长必备的基本知识和技能

课堂研讨：现场管理者必备的基本知识和技能

1. 两个知识

① 业务的知识

② 职务知识

2. 四个技能

① 指导的技能

② 改善的技能

③ 人际关系的技巧

④ 安全管理的技能

三、班组长一日工作流程

1.现场管理者的行动指南

2.现场管理者一天的工作

① 上班前

② 工作过程中

③ 每天做一次工作

④ 下班前

课堂演练：填写《班组长的一天》并分组汇总发表

DAY2：新生代员工管理

第一讲：新生代员工领导与管理

一、人员领导

1.员工发展的四个阶段

① R1:无能力无意愿

② R2:无能力有意愿

③ R3：有能力无意愿

④ R4：有能力有意愿

管理新观点：丰田的“人财”观

2.情境领导模型

① 授权

② 参与

③ 教练

④ 指示

小组讨论：

① 4种领导风格各有什么优点？缺点？

② 分别适用于什么情况?

3.情境领导风格

① S1：指挥式

② S2：教练式

③ S3：参与式

④ S4：授权式

u 案例分析：领导风格之许三多

u 案例分析：领导风格之牛四方

u 案例分析：领导风格之王一鸣

u 案例分析：领导风格之江二虎

4.如何选择合适的领导方式

① 选才

② 育才

③ 用才

④ 留才

课堂练习：下属意愿能力分析

二、90后新生代员工的管理

1. 从社会特征正确认识90后

2. 从发展心理学正确认识80-90后

3. 90后的性格特征

① 敢爱敢恨

② 理“财”有道

③ 国际范儿

④ 有个性

⑤ 反孤独

⑥ 亲情现代观

⑦ 动漫一代

⑧ 娱乐精神

⑨ 爱现

案例分析：90后的员工如何管理?

4.如何正确领导90后

5.90后的沟通与激励策略

① Friendship友谊

② Involve涉及到

③ Salary薪酬

④ Harmony和睦

⑤ Environment环境

⑥ Development发展

课堂讨论：谈一下你对90后的沟通与激励策略的理解及后续工作运用构想

第二讲：班组工作关系管理

一、建立良好工作关系的四项基本原则

1. 要告诉部属的工作情形

① 坦白告之工作情况

② 指导部属如何做得更好

2. 表现好时要及时表扬认可

① 注意发现与平时不同的出色表现

② 应趁热打铁激励部属继续努力

3. 对部属有影响的变更事项要在事前告知本人

① 应该尽量说明变动的原因

② 设法使下属接受变动

4. 充分发挥部属的能力

① 积极挖掘部属的潜在能力

② 绝不妨碍部属的发展前途

二、班组面谈技巧

1. 营造融洽的氛围

2. 清楚说出你所观察到的不良行为

3. 指出引起你关注的原因

4. 询问原因，聆听解释

5. 强调必须改善此行为，并请其提出解决方法

6. 讨论提议并向员工提供协助

7. 采取具体行动及订下跟进日期

案例分析：不了了之的闪光报警器

三、下属的批评与表扬

1. 表扬员工的流程

2. 批评下属的技巧

1）在一对一的情况下责备

2）选择适当的场所

3）明确说出责备的理由（不翻旧账）

案例分析：车间主任和班长做得对吗？

四、布置任务的技巧

1. 遵循5W2H的原则

2. 激发下属的意愿

3. 确认下属的理解

4. 鼓励下属提出疑问

5. 听取下属的想法，必要时进行指导

案例分析：刘老根和小沈阳怎么啦 ?

课堂演练:正确布置任务演练

五、冲突管理

1. 冲突的根源

2. 团队冲突的解决方案

3. 五种策略的涵义

4. 消除团队有害冲突的方法

5. 通过协商寻求协作

6. 激发正常冲突的方法

课堂研讨：作为主管，你如何化解班长之间的冲突？

DAY3：班组长能力素质与胜任力

第一讲：工作教导能力

一、员工培训的三大体系

1. OJT：在岗培训

2. Off—JT：离岗培训

3. SD：自我开发

二、班组JI——工作教导四阶段法

课堂演练：打灯头结现场实战演练、强调工作教导的重要性

第一阶段：学员准备

第二阶段：操作示范

第三阶段：学员演练

第四阶段：成效检验

案例分析：许三多的工作教导

第二讲：团队管理能力

一、班组沟通基础

课堂沟通演练：沟通时,信息为什么丢失?

1. 沟通的三个环节

1）表达

2）反馈

3）倾听

2. 沟通效果分析

二、团队推动与执行

案例分析：大雁群飞的启示

1. 高效团队的构成要素

1）明确的团队目标

2）良好的沟通

3）归属感

4）有效授权

2. 团队推动与执行要素

1）目标

2）意志力

3）任务分解

4）反馈

5）激励

课堂互动：团队协作精神互动游戏

三、班组会议召开

1. 交接班

2. 班前会

案例展示：烟草行业班前会案例分享

第三讲：班组改善能力

一、班组现场管理——SDCA循环

1. 异常发生时，先去现场

2. 检查现物

3. 掌握现实，当场采取暂时处置措施

4. 发掘真正原因，并将之排除

5. 标准化

二、现场PQCDSM管理

1. 效率

2. 质量

3. 成本

4. 交期

5. 安全

6. 士气

三、班组工作计划之5W2H

1. why何故

2. what何事

3. where何处

4. when何时

5. who何人

6. How to do如何做

7. How many资源消耗多少

案例分析：某企业工作计划，请指出其5W2H应用

四、班组过程控制

1. 事前管理：小时看板，日清日结

2. 事中管理：大野耐一圈

3. 事后管理：目视化看板，安灯

案例分析：刘班长的现场为什么不受控

五、班组日清日结

1. 海尔OEC

2. 5W3H1S：日清工作法的9要素

六、班组改善提案

1.问题与改善提案

2.改善提案的种类

① 一般提案

② 重点提案

3.改善提案方法

① 头脑风暴法

② ECRS法

③ 精益八大浪费法

④ 检查清单法

4.改善提案的目标管理

5.改善提案的流程管理

6.改善提案评价管理

课堂研讨：

1）各组30分钟的时间进行小组研讨，

2）每组派一位代表上台呈现：5分钟/组。

七、TBP问题解决法与A3

1.什么是「丰田问题解决法」

2.「丰田问题解决方法」的开发背景

3.TOYOTA WAY和问题解决的关系

4.问题解决方法的基本意识

5.问题解决方法的步骤

① 明确问题

② 分析问题

③ 设定目标

④ 把握真因

⑤ 制定对策

⑥ 实施对策

⑦ 评价成果

⑧ 向后计划

课堂研讨 ：

① 选择一个班组核心主题制作A3报告

② 学员提问及答疑

第四讲：班组安全管理能力

一、班组安全管理——KYT

1. 安全管理的内容

1）人的不安全行为

2）物的不安全状态

2. KYT危险预知活动的涵义

1）危险（Kiken）

2）预知（Yochi）

3）训练（Training）

3. KYT的四个关键点

1）掌握现状

2）追求根本

3）找出对策

4）设定目标

4. 手指口述活动

5. KYT标准化

案例分析：KYT安全训练，潜在危险识别与对策

二、指差呼称

1.什么是指差呼称

2.“零事故战役”由3个基本单元构成

3.推行指差呼称的作用

4.推行指差呼称

① 从“指差呼称”的概念、起源、意义等基本知识入手

② 组织公司的领导干部集中举办“指差呼称”培训班

③ 办“指差呼称”竞赛

案例分析：指差呼称案例分析研讨

三、LEC安全评价法

1. LEC 评价法理解

2.事故发生的可能性（ L）

3.暴露于危险环境的频繁程度（E）

4.发生事故产生的后果（C）

5.发生事故风险值（D）

案例分析：某企业风险辨识及风险评价管控

6.LEC评价法厂房风险图

① 低  风 险：  蓝色

② 一般风险：  黄色

③ 较大风险：  橙色

④ 重大风险：  红色

课堂研讨：运用LEC安全评价法对工作区域记性评价，并绘制一份区域风险四色图。

DAY4：班组绩效管理与员工激励

第一讲：班组绩效管理

一、班组目标管理及设立步骤

1. 什么是目标管理

2. 目标管理推行的6个步骤

① 由最高管理层制订大目标，并以此制订策略计划

② 各层的管理者制订各自的短期目标

③ 依据短期目标制订行动计划

④ 制订目标执行状况及监控制度，并将有关资料向上司进行反馈

⑤ 如不到预期目标，需采取纠正措施

⑥ 目标达成的情况要纳入绩效评价

案例分析：如何设立班组和个人目标

二、绩效管理概述

1.绩效管理的定义

2.为什么需要绩效管理

① 化战略为行动

② 帮助先进、鼓励落后

③ 建立员工认同的机制

2. 绩效管理的作用

① 保证企业目标的实现

② 促进组织和个人绩效改善的途径

③ 利益分配的评判标准

课堂讨论：谈一下你对班组绩效管理作用的理解

三、班组绩效量化评价表设计

1.绩效管理基本框架

① 业绩检讨

② 绩效管理循环

2.绩效量化评价表单设计

① 指标来源

② 指标定义

③ 目标值制订

④ 考核评分标准的制定

⑤ 权重设计

⑥ 考核周期

课堂演练：基于烟草行业各班组特点，研讨设置绩效指标、明确定义、计算方式、数据来源等

四、绩效管理应用

1. 人员评价

2. 工作改进

3. 职位晋升

4. 绩效工资

5. 薪资调整

6. 培训发展

课堂研讨：研讨练习设计某一个班组绩效考核表

第二讲：班组员工激励

一. 激励员工的三种基本方式

1. 恐惧激励法

2. 诱因激励法

3. 人性激励法

二. 激励的两大理论

1. 人类需求层次论

2. 双因素理论

课堂讨论：管理者平时如何激励下属？

三. 基层管理者的激励图谱

1. 口头

2. 书面

3. 教育

4. 授权

5. 动作

6. 奖励

7. 评价

课堂讨论：管理者平时如何利用这些员工激励图谱？

DAY5：班组现场管理与标准化作业

引入：为什么要开展精益5S管理活动

第一讲：班组现场管理-思想决定高度

一、5S与卓越现场管控

1、5S是什么？5S能带来什么好处？
2、政府管理与工厂管理的不同特征
3、卓越现场管控思想
4、现场管理的三个层次
5、员工的改善热情与现场活力不是加工资提福利带来的
6、企业现场管理长期在低水平上徘徊的根本原因在哪里？
7、什么情况下需要推行5S
8、5S的核心价值观

课堂讨论：企业为什么要实施5S管理？

二、推行5S 现场管理的目的

1. 提升人的品质

2. 提升企业形象

3. 提高效率

4. 构筑工作（产品）品质保证的基础

5. 减少浪费

6. 创造安全的工作场所

7. 营造令人心情愉快的工作环境

三、推行5S的实施步骤

步骤1：成立推行组织（推行委员会）

步骤2：拟定推行方针及目标

步骤3：拟定推行时程计划

步骤4：说明及教育

步骤5：前期的宣传造势

步骤6：导入实施

步骤7：考评方法确定

步骤8：评比考核

步骤9：评分结果公布及奖惩

步骤10：检讨修正

步骤11:纳入定期管理活动中

课堂讨论：结合所学习知识，制定一份本企业5S推行大计划

四、企业推行5S过程中常见的问题

1.公司一把手并没有完全了解或认可5S

2.推行办缺乏精通5S的人员

3.操之过急，红头文件一下就要考核、处罚

4.整体氛围不足

5.5S的效果维持困难

课堂讨论：你所在企业在5S推行过程中遇到哪些问题？

第二讲：班组现场管理活动要点与方法

一、5S的管理要点

1.整理：区分必要品和不必要品，处理不必要品

2.整顿：防止必要品过剩与不足，方便存取

3.清扫：彻底除去必要品的灰尘，防止损伤

4.清洁：整理/整顿/清扫的循环，制订基准并遵守

5.素养：以身作则，遵守规则，习惯化、生活化

6.安全：事前管理，改善安全隐患，防患于未然

二、5S管理开展方法

1.1S整理

2.2S整顿

3.3S清扫

4.4S清洁

5.5S素养

案例分享：烟草行业5S实施成功案例交流、分享、研讨

总结与思考：您想如何做好本单位5S与目视化工作？

第三讲：班组标准化作业

引入：

① 标准五原则

② 麦当劳、肯德基、真功夫标准化

③ 某烟草行业标准化展示

讨论：标准化体系为何对烟草行业班组至关重要？

一、什么是班组标准化？

1.统一操作规范

2.细节量化控制

3.目的与价值

二、标准化建设核心

1. 标准制定：科学化与精细化

2. 标准执行：落地与监督

3. 人员培训：能力与意识同步

4. 持续改进：PDCA循环

5. 文化塑造：从“被动遵守”到“主动参与”

三、标准的种类

人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则

设备：操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准

材料：物料构成表、验收标准、图纸

方法：生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）

环境：5S标准、平面布置图等

课堂研讨：结合所学种类，梳理一份烟草行业标准种类清单

四、标准化步骤

1. 制定标准

2. 执行标准

3. 完善标准

五、标准化作业管理

1. 标准化作业管理

① 以标准化应对变化

② 标准化作业管理的四大构成

③ 标准化作业管理体系的构建

④ 标准化作业体系的维护

2.标准化制定

① 作业标准化

② 作业标准化的作用

③ 作业标准化的文件体系构成

④ 作业标准的三大表现形式

⑤ 制作标准化文书的基本要点

⑥ 良好标准的制定要求

⑦ 标准修订时机

⑧ 如何让员工按标准作业

 案例分析： --下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》，你能发现其中的问题吗？

课堂讨论：创新改善与标准化矛盾吗？

3.标准的监督与改进

① 标准状态管理工作SDCA-PDCA循环

② 标准 状态的审查推进

③ 标准状态的基准

④ 标准状态的实现过程

⑤ 标准管理考评

课堂讨论：围绕日常工作，选取一个主题制作一份常见设备故障处理标准

课程回顾、烟草行业案例分享、总结答疑