品牌体系：品牌定义、架构与战略工具方法

大多数企业不缺营销动作，缺的是把这些动作串起来的那一层结构。投放、活动、代言、联名，每一件事单独看都有理由，放在一起却互相抵销——因为前面没有一个共同的定义，后面没有一套一致的判断。

品牌工作之所以经常被压缩成「做宣传」，是因为它一直没有被当作一套体系来处理。这套体系至少包含三件事：品牌到底是什么（定义层），一个企业拥有多个品牌时彼此是什么关系（架构层），把判断变成动作时依据什么方法（工具层）。三者缺任何一个，品牌都会退化成一次次彼此无关的传播。

本课程以方法与工具为主体，不提供创意灵感，也不做案例赏析。课程按“定义—架构—工具”三部分展开，第三部分集中交付十四件工具：四件用于诊断现状，五件用于选定方向，五件用于把战略落成组织动作。每件工具配一组中外案例，讲清它解决什么问题、什么时候用、常见的误用是什么。

● 能界定品牌边界：区分“做品牌”与“做营销”，说清品牌在企业里的产出物，并判断本企业当前用的是哪一层品牌定义及其考核指标差异

● 能选定品牌战略路径：从定位、品牌本质、品牌理想三条路径中选出适合本企业的一条，并说清定位的战场在哪里、品牌本质是什么

● 能选型品牌架构：判断本企业该走单一品牌延伸、背书还是多品牌并行，并理清旗下各品牌在人群、价格带与定位上的分工

● 能搭建品牌管理流程：说清品牌由谁负责、在哪些节点必须过审，并会用诊断类工具（品牌检验、3C、客户决策旅程、业务系统图）看清现状

● 能用决策类工具定方向：会用品牌形象、品牌写真、品牌大理想、三层面增长与情景规划，为本企业选定方向并排出投入优先级

● 能落地并输出方案：会用7S、360度品牌管理与品牌管家把战略拆成组织动作，最终交出一页纸品牌战略方案并完成路演与质询

第 一层：定义层——品牌到底是什么

一、品牌不是标识与一次传播

1. 标识是品牌的入口，不是品牌本身

2. 一个可以拿来检验的问题：把名字和标志都去掉，顾客还愿意付同样的价吗？

3. 说不清留下的是什么，就还没有开始做品牌

案例分析：可口可乐1985

二、品牌与营销的边界

1. 两者的处理内容不同

1）营销处理这一次怎么卖出去

2）品牌处理下一次为什么还选你

2. 两者的产出物不同

1）营销留下可归因的短期结果

2）品牌留下沉淀在顾客认知里的资产

3. 三种常见混淆

1）把广告投放量当成品牌投入

2）把一次刷屏当成品牌升级

3）把品牌部当成宣传科

4. 判断方法：动作停下来之后，留下的是什么

判断纪律：营销是品牌的施工方式，品牌是营销的判断依据

三、品牌的四个层次

第 一层：识别

考核指标：识别度、首提率

第二层：承诺

考核指标：承诺兑现率、满意度

第三层：资产

考核指标：品牌价值、溢价能力

第四层：关系——当下最容易被提到、也最难被真正执行的一层

考核指标：复购、口碑、社群活跃度

工具：《品牌三问卡》《品牌与营销分工表》《品牌定义层次对照卡》

案例分析：多芬换了定义，没换产品

注意：只停在识别层，品牌就只剩设计部的事；只停在资产层，品牌就容易变成财务口径

小组工作坊1：用《品牌三问卡》给本组品牌做一次定义判定，写出当前停在哪一层，并列出三个「其实是营销动作，被当成了品牌动作」的事项

一、战略不是一句口号

1. 口号与战略

1）口号是结论的表达

2）战略是结论怎么来的

2. 品牌战略要回答三个问题

1）为谁存在？

2）凭什么被选？

3）在哪儿被想起？

判断纪律：一句不能被用来拒绝某个动作的话，不是战略

二、品牌战略的三个入口

顺序：先有本质，再有定位，最后才有理想

1. 定位：选一个战场

解决：在顾客想起某件事时，第 一个被想到的是谁

——常见误用：

1）把定位当成一句广告语

2）把品类换成一句形容词

3）每换一位市场负责人就换一次

案例分析：王老吉的两轮定位调整

2. 品牌本质：把定义收拢成一页

回答：你是谁、为谁存在、凭什么成立

提炼工具要素：根因、竞争环境、目标人群、洞察、利益、价值观、支撑理由、本质

——常见误用：

1）写成一页漂亮的形容词

2）把“我们想成为什么”写成了“我们是什么”

判断纪律：一页纸写完，是强制取舍的方法。写不满一页，说明还没想清楚

3. 品牌理想：文化张力加品牌真理

回答：这个品牌为什么值得被记住

1）理想的的构成是两件事相加

第1件事：外部正在发生的文化变化（张力）

第2件事：品牌自己相信的东西（真理）

2）常见错误

错误1：只有真理没有张力，会变成自说自话

错误2：只有张力没有真理，会变成蹭热点

案例分析：多芬

判断纪律：品牌理想不是一句让人感动的口号，是能在五年后仍然指挥每一个动作的那句话

工具：《品牌本质提炼表》《品牌理想判定卡》《品牌定位战场选择表》

案例分析：沃尔沃把一件产品特性守成一条战略

小组工作坊2：为本组品牌写出三种来源各一版表述——一句定位、一页本质、一句理想，并标出三者互相矛盾的地方

第二层：架构层——一个企业多个品牌怎么排

一、多品牌的产生

1. 第二品牌必然产生

——增长、并购、区域扩张、品类延伸，每一条路都会带来第二个品牌

2. 多品牌无架构的风险

1）互相抢资源

2）互相拉低价格带

3）互相模糊识别

3. 品牌架构要回答的三个问题

1）谁对谁负责？

2）谁借谁的信任？

3）谁和谁必须分开？

判断纪律：多品牌不是多商标。每个品牌没有独立的定位、人群与价格带，就只是同一个品牌换了几张皮

二、品牌架构的四种基本型

1. 四种基本型与时机

1）单一品牌延伸

时机：产品逻辑相近、人群重叠、希望每一笔投入都累积到同一个品牌上

2）子品牌

时机：新业务要独立表达，但母品牌的信任值得借用

3）背书

时机：子品牌已有自己的资产，只需要一层信任加成

案例分析：大众与辉腾

4）多品牌并行

时机：品类互不相关、人群差异大、需要把风险隔离开

案例分析：安踏-从单一品牌到多品牌矩阵

2. 选择依据是两组权衡

1）品牌资产是集中还是分散？

2）风险是共担还是隔离？

案例分析：宝洁与欧莱雅——两种相反的企业品牌策略

3. 两种选择各有优点

1）集中积累的效率更高

2）分散隔离的能力更强

3. 中小企业最常见的错误

——过早采用多品牌并行，把有限的投入摊薄到几个名字上

工具：《品牌架构选型表》《品牌关系谱对照卡》

三、品牌屋的结构

1. 顶层：品牌为什么存在

2. 中间：主张与核心价值

3. 底层：支撑理由

常见误用：做成一页好看的墙贴，没有人真的拿它做决策

判断纪律：品牌屋不通过，通常不是画得不好，是每一层都没有落到可以被执行的动作上

工具：《品牌屋搭建模板》

七、品牌管理流程

源头：宝洁提出的“一个人对一个品牌负责”

1. 品牌管理三个层次

1）品牌层：单个品牌的经营

2）类别层：同一品类内部的资源协调

3）企业层：整体品牌组合与布局

2. 变化：品牌管理与消费者研究合并成一个部门

工具：《品牌管理流程清单》《品牌清单与分工表》

小组工作坊3：用《品牌架构选型表》给本组企业选一次架构，写出选择依据与不选另外三种的理由，并标出目前品牌之间互相冲突的位置

第三层：工具层——十四件工具的用法

一、品牌检验（品牌现状体检）

——四个必检项：

1. 顾客怎么称呼你？

2. 在什么处境下想起你？

3. 把你和谁放在一起比较？

4. 哪一次接触之后改变了看法？

案例分析：多芬2003年前后的那次检验

判断纪律：检验的产出应当是“我们和别人以为的不一样”

工具：《品牌检验清单》

二、3C诊断

1. 公司：我们能做什么？

2. 顾客：顾客缺什么？

3. 竞争者：竞争者已经占住了什么？

案例分析：沃尔沃当年能选到「安全」这个位置，靠的正是三问都成立：公司有工程能力、顾客对安全有真实焦虑、竞争者当时都在讲性能与外观

判断纪律：三问里只要有一问不成立，这个位置就只是想要，不是能要

工具：《3C分析框架表》

三、客户决策旅程

旅程：被触发→自己找信息→比较→下单→使用→复购或放弃

——多数企业只在最后两步上投入，前面几步完全交给运气

案例分析：谷歌在2011年发布的「零关键时刻」研究

判断方法：把自家顾客从「第 一次听说」到「第二次购买」的每一步写出来，标出哪几步上你没有任何投入

工具：《客户决策旅程表》

四、业务系统图

1. 核心判断：行业价值链各环节利润率差异显著，部分环节几无利润

2. 核心规律：微笑曲线

1）价值集中于两端（上游研发与品牌、下游渠道与零售）

2）中间制造环节最薄

判断方法：绘制行业价值链，标注各环节利润率与议价权，明确自身位置

工具：《业务系统利润分布图》

小组工作坊4：用《3C分析框架表》与《业务系统利润分布图》，给本组企业的品牌做一次位置诊断，写出三问的答案与自己在链条上的位置

一、品牌形象论

1. 核心判断：品牌形象不是产品的固有属性，是顾客根据质量、产地、价格、历史等从内心产生出来的印象

2. 第 一个动作转变：产品属性→顾客获得的感性利益

案例分析：耐克在从一双跑鞋变成了一种运动态度

二、品牌写真/品牌钥匙

1. 用途：把品牌本质固化成一张可传递的表

2. 常见的格子结构

——根因、竞争环境、目标人群、核心洞察、利益点、价值观、支撑理由、品牌本质

3. 完整用法：让每个填表的人单独解释一遍自己的理解，看是否对上

4. 常见误用：把它做成一次性的文案工作，写完就归档

三、品牌大理想

公式：外部正在发生的文化变化+品牌自己相信的东西

——判断它是否成立的三个问题：

1. 这句话能不能指导一次具体的传播决策？

2. 能不能在五年后仍然成立？

3. 换掉品牌名之后，这句话还成立吗？

判断纪律：品牌大理想的价值在于它同时约束了做什么和不做什么。不能用来拒绝动作的理想，只是一句口号

四、三层面增长

1. 现有业务负责今天的利润与现金

2. 成长业务负责两三年后的规模

3. 种子业务负责更远的可能性

注意：三者要同时管，不是依次做

案例分析：2014年之后的微软

判断方法：把品牌相关投入按这三层分一次，看现金来源那一层是不是吃掉了全部预算

五、情景规划

案例分析：壳牌从容应对石油危机

——两条操作纪律：

1. 情景之间要真正相反，不要做同一个方向的几个变体

2. 情景数量取偶数，迫使决策者全面权衡，避免挑一个中间值当答案

判断纪律：情景规划的产出，是几个已经在纸上打过一遍的打法，不是一份对未来的判断

工具：《三层面增长配置表》《情景规划推演表》

小组工作坊5：用《三层面增长配置表》与《情景规划推演表》完成一次决策演练

一、7S：战略落地时，组织哪儿对不上

1. 硬要素：大家默认什么是对的

1）战略：竞争位置与资源分配的方向

2）结构：组织怎么分、谁向谁汇报、谁担责

3）系统：流程、工具与信息系统

2. 软要素：决定方案能不能走

1）风格：管理者的行事方式与决策习惯

2）人员：人的数量、结构与能力

3）技能：组织真正具备的核心能力

4）共同价值观：大家默认什么是对的

案例分析：2011年之后的苹果

判断方法：把七个要素逐条问一遍——它现在支持还是拖累这个战略

工具：《组织对齐七问》

二、360度品牌管理

1. 产品本身

2. 包装、定价

3. 门店与页面

4. 客服、售后

5. 招聘信息

6. 员工对外表达

案例分析：宜家家居

判断方法：把触点全部列出来，逐条问——这一处传递给顾客的信息，和其他地方一致吗

工具：《品牌触点清单》

三、品牌管家

——三个固定动作：

1. 做出规范：什么能用、什么不能用

2. 设审批节点：哪些动作必须先过审

3. 定期复核：每年把实际表现和规范对一次

案例分析：星巴克

判断方法：找一位三年前离职的品牌负责人，问他当年定下的规范现在还在用吗

工具：《品牌管家职责表》

四、MECE

1. 用途：拆增长来源、拆客群、拆成本结构、拆触点

2. 两条判断标准

1）随便挑一个顾客，能不能被且只能被放进一个格子

2）把所有格子加起来，是不是等于全量

3. 常见误用

——拆出来的几项互相有交集，或者合起来覆盖不全，讨论就会在同一件事上反复绕

判断纪律：拆得不干净，讨论就不会收敛。看似在争结论，其实在争分类

五、金字塔原理

1. 结论先行

2. 以上统下

3. 归类分组

4. 逻辑递进

小组工作坊6：用《组织对齐七问》与《品牌触点清单》检查本组企业，标出两处战略与组织对不上的地方，以及三处触点传递信息不一致的地方

结课：一次完整的品牌战略推演

1. 小组终 极任务

1）讲师给一个可公开讨论的品牌场景，各组用30分钟完成一次完整推演

2）推演按五步走：用 3C 说清处境，用情景规划给出两种未来，用三层面增长排出资源，用品牌屋写出定义，用 7S 指出组织缺口

3）用《品牌战略一页纸》填齐：品牌定义一句话、架构选择与依据、三层资源安排、组织缺口两条、下一步动作一条

2. 现场质询

1）每组路演六分钟、质询四分钟；质询由在场决策者与讲师共同进行

2）质询围绕三点：品牌定义是否与人群和价格带自洽、架构选择是否有依据支撑、组织缺口是否指到了具体部门

3. 课程总回顾

1）三层体系串讲：定义、架构、工具各解决什么问题

2）十四件工具按诊断、决策、落地三类复盘一遍，作为回去之后的第 一张自查清单

3）知识回顾与答疑