央国企大客户营销

央国企大客户销售是所有销售类型中步骤最多，流程最复杂，周期最长，销售成本高，涉及客户多个部门和多个角色，不可控因素多、风险大，也是销售难度最大的一种销售模式。

作为实战派销售专家、企业业绩增长导师，吴越舟老师在过去三十余年的操盘手、咨询与培训过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现销售转型，从几个亿营收成长为A股上市公司，帮助A股上市公司实现销售业绩和股价翻番。吴越舟老师凭借三十四年的一线实战与集团销售运营管理经验，凭借十多家上市公司咨询管理经验，结合北京大学、清华大学近十年的授课经历，为学员现身说法。既有成功经验，也有失败教训。让每一个学员有所想、有所悟、有所得。

通过“数据化”理解与“结构化”思维提高央国企解决方案客户的经营质量

掌握欧美跨国IT企业、国内顶 级上市公司大客户销售漏斗管理工具的使用方法，包括实操落地的六大关键步骤和流程；

明确客户经理、各级管理者与售前支持顾问在央国企大项目销售中的角色分工、任务清单和不同销售阶段的评价标准；

有效识别央国企大项目采购中的关键影响者（KI）、关键使用者（KU）和关键决策者（KDM）等三大角色，并掌握顾问式销售公关能力；

掌握在甲方采购决策链中发展“我方铁杆支持者”（内线和教练）的技巧，掌握把“友善者”和“中立者”转化为“我方铁杆支持者”销售技巧，识别并掌握把“对手铁杆支持者”转化为“中立者”或“我方铁杆支持者”的销售技巧，识别“我方死敌”并有效掌握防范“我方死敌”的销售技巧；

利用各类市场活动、客户邀请，提高大客户销售与过程公关能力；

掌握大客户竞争对手信息收集的渠道和方法，及制定差异化竞争能力；

缩短大客户销售周期，并提高央国企大项目统签能力；

提高项目销售结果的可预测，并提高销售团队人均业绩贡献单值；

帮助销售负责人掌握销售管理与团队建设的方法、技巧和实操落地工具；

培养一批既能进行大客户销售又懂团队管理的优秀经理人；

建立一套完整的、可持续的大客户销售管理体系。

【课程特色】

央国企客户经营的“数据化”理解与“结构化”思维

“央国企大客户销售六大步骤和流程”（复制方法）

销售团队“角色分工”、“任务清单”与成功销售的“评价标准”

“三大关键客户角色”识别与“五个客户关系等级”销售公关

央国企大项目“顾问型”销售与“关系型”销售的协同技巧

“产品方案价值”与“商务关系突破策略”

“竞争情报收集途径与方法”

销售团队“六大管理重点”及落地方法

“方法论”、“落地工具”、“典型案例”的最 佳实践

“实战”、“现场拓展”与“老师点评”

讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈

模块一：营销规划与系统运营

如何通过企业所在的行业分析，做销售规划？

如何通过描述企业的核心产品/服务，做销售规划？

如何通过过往三年经营业绩分析，做销售规划？

如何通过3-5个核心市场行业分析，做销售规划？

如何从10/20个大客户三年合同贡献分析，做老客户经营？

如何通过竞争对手分析，做销售规划？

如何通过企业销售团队能力考察，做销售规划？

如何通过销售团队的能力结构分析，做销售规划？

如何通过销售管理问题及解决措施分析，做销售规划？

如何通过销售组织结构分析，做销售规划？

如何通过已有的销售工具分析，做销售规划？

如何通过销售团队提能培训分析，做销售规划？

如何通过销售团队考核措施分析，做销售规划？

如何制定业务线/大区/省区与个人年度业绩目标?

模块二：商机挖掘与闭环管控

1、央国企大客户商机挖掘与销售SOP管理

第一步：目标客户识别

第二步：挖掘销售线索

第三步：把线索转化为有效商机

第四步：赢取客户认可/招投标

第五步：完成商务谈判

第六步：回款成交

2、央国企大客户销售不同阶段的推进重点

一线客户经理的销售动作、任务清单和成果验证

售前支持顾问的协同分工、任务清单和和成果验证

各级销售管理者的销售动作、任务清单和成果验证

案例分享：

案例1：欧美IT跨国公司央国企大客户销售步骤和流程

案例2：国内顶 级IT上市公司央国企大客户销售步骤和流程

现场沟通、讨论：

不同销售阶段的销售和管理重点是什么？

销售漏斗的管理价值是什么？

如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？

如何设定商机储备数量/金额？

如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块三：客户分类与需求洞察

1、央国企大客户销售“三大角色”的识别与突破技巧

关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略

关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略

关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

2、央国企大客户销售“五个关系等级”的识别与突破技巧

CR1:如何在甲方决策链中发展我方“铁杆支持者”（内线和教练）？

CR2:如何识别甲方决策链中的“友善者”并转化成我方“铁杆支持者”？

CR3:如何识别甲方决策链中“中立者”并转化为我方的“铁杆支持者”？

CR4:如何识别甲方决策链中“对手铁杆支持者”并转化为“我方铁杆支持者”？

CR5:如何识别和应对甲方决策链中“我方死敌”？（提示：死敌是无法转化的）

3、央国企大客户成功销售的“四大策略”应用

策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？

策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

4、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

国企客户大项目采购关注的价值点

民营客户大项目采购关注的价值点

新晋升的管理者关注的价值点

即将退休的政府、国企管理者关注的价值点

决策者（KDM）关注的价值点

影响者（KI）关注的价值点

使用者（KU）关注的价值点

案例分享：

案例1：某IT企业TOB大项目成功销售案例分享

案例2：某制造业TOB大项目成功销售案例分享

小组拓展练习、小组代表分享及老师点评：

1、如何发展“我方铁杆支持者”（内线与教练）？

2、如何把“友善者”或“中立者”发展为“我方铁杆支持者”？

3、如何把“对手铁杆支持者”转化为“我方铁杆支持者”或“中立者”？

4、如何有效应对“我方死敌”？

模块四：市场策划与有效落地

央国企市场活动的目的和价值？

如何策划市场活动主题？

如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会

如何策划：典型样板客户推广会

如何策划：老用户联谊会及新用户推广会

如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会

如何策划：央国企大客户年会的策划与落地

营销方案策划与三大客户角色定位？

如何合理控制市场活动规模？

针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？

针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？

如何通过市场活动促进商机转化和央国企大项目成交？

如何个性化的设计会议礼品？

成功销售与客户黏着度之间的关系？

案例分享：

案例1：针对央国企客户IT解决方案样板客户经验交流会

案例2：成功邀请“53家”央国企参加的集团大客户峰会

案例3：央国企决策者的“三亚市场活动策划”与销售公关

现场讨论：

市场活动能带来什么价值？

如何策划能带来销售业绩的市场活动？

邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

客户经理与各级管理者如何协同把客户关键领导邀请到会场？

如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

市场活动的演讲者应具备哪些能力？

模块五：竞争分析与对标策略

竞争对手识别

现场练习（工具）：竞争对手识别

竞争对手SWOT分析工具

如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

如何进行机会  (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

与竞争对手对标的“八个”维度

如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

如何与竞争对手产品功能和技术对标？

如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

如何与竞争对手人才数量对标？

如何与竞争对手人才能力对标？

如何与对手行业经营效果对标？

如何与对手市场费用投入对标？

如何与竞争对手政府关系对标？

如何制定差异化的竞争策略？

如何实现产品差异化？

如何实现价格差异化？

如何实现服务差异化？

如何实现员工差异化？

如何实现企业形象差异化？

如何实现管理差异化？

如何获取竞争对手信息：

如何识别大客户竞争对手？

如何获取竞争对手的客户经理拜访客户信息？

如何获取竞争对手的各级管理者拜访客户信心？

竞争对手有哪些样板客户，客户评价如何？

对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

竞争对手产品的优势和劣势是什么？

如何获取客户关键领导对竞争对手的评价信息？

案例分享：

案例1：某著名高科技公司与竞争对手“对标”案例

案例2：通过老客户成功猎取竞争对手优秀人才案例

现场讨论：

描述企业1-3个主要竞争对手？

简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

模块六：团队驱动与实操方法

1、如何管理商机挖掘？

如何进行新客户商机挖掘？

如何持续挖掘老客户商机？

如何进行休眠客户商机挖掘？

远期商机多，近期商机少的管理重点？

2、如何有效管理销售过程？

不同销售步骤的工作重点及管理重点？

一线客户经理、各级管理者、售前顾问的工作协同与分工？

不同销售阶段的工作成果及验证方法？

3、销售动作的有效性管理

客户拜访的有效性管理

客户需求沟通的有效性管理

客户关系推进的有效性管理

双方高层互动的有效性管理

样板客户参观的有效性管理

邀请客户到公司总部考察的有效性管理

商务报价的有效性管理

4、销售结果的可预测管理

销售合同签订时间的可预测性管理

销售回款时间的可预测性管理

销售收入确认时间的可预测性管理

5、销售团队能力管理

专业知识复制方法：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？

销售技能提升方法：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？

职业素质打造方法：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？

6、销售人员激励管理

如何对销售人员进行目标激励？

如何对销售人员进行职业规划激励？

如何对销售人员进行归属感激励？

如何对销售人员进行特殊待遇激励？

如何对销售人员进行当众认可激励？

如何对销售团队进行激励？

案例分享：

案例1：销售激励-Oracle的全球 HYPERLINK "https://www.baidu.com/link?url=f6Fuq5GWSeU55BppRrcgkRQ7e-Nj4EjmPA4fxLcksEaB-_tKnSDO-P0JkeiwRjs9JfPjAaSew2pHCjvxrEPyqvMh0MUBJBTb2RxtTCVKJHq&wd=&eqid=e2d3a08c0001b0870000000661176489" TopSales俱乐部

案例2：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例3：与董事长车位为邻：某Top Sales的专属停车位

模块七：激励机制与实施方案

为什么说财务指标是最偷懒的绩效考核方式？

如何提炼央国企大客户“销售过程”（关键动作）指标？

试用期客户经理和管理者的绩效方案设计，如何实现责任互锁？

示例1：试用期销售客户经理的绩效方案设计

示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计

非试用期客户经理与管理者的绩效方案设计，如何实现责任互锁？

示例1：非试用期客户经理的绩效方案设计

示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计

模块八：月度经营与训战结合

1、月度经营会

战略落地的支点---月度经营会的综合价值

月度经营会的误区

月度经营会考验核心干部

2、月度经营回顾：三聚焦

月度经营分析会：三聚-----目标、机会、问题

上月经营问题分析，成果，体会

上月经营成败分析，自我检讨

3、月度经营分析----三暴露

暴露风险：个人—团队—企业

暴露机会：潜在的—表面的

暴露问题：暂时的—永久的

案例1：小米是如何开月度经营分析会的

4、干部自我反思与改进

成果反思：投入产出比分析

带队反思：用人所长与严师高徒

成长反思：知识、思维与创新力

案例2：汇川战略落地中的“三拓三建三做”方法

5、下月经营分析----三思考

思考外部：宏观行业—中观客户—微观产品

思考内部：前台营销—中台产研—后台人财

思考自身：封闭的—惯性的

6、下月经营策划---三回答

回答预测：市场趋势与转变

回答差距：与客户需求，与竞争对比

回答行动：人财物的配置与聚焦

案例3：行业黑马企业的战略落地的困惑与突破实践

（课程总结及后续作业安排）