TOB大客户销售与管理

TOB大客户销售是所有销售类型中步骤最多，流程最复杂，周期最长，销售成本高，涉及客户多个部门和多个角色，不可控因素多、风险大，也是销售难度最大的一种销售模式。

作为实战派销售专家、企业业绩增长导师，吴越舟老师在过去三十余年的操盘手、咨询与培训过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现销售转型，从几个亿营收成长为A股上市公司，帮助A股上市公司实现销售业绩和股价翻番。

吴越舟老师凭借三十四年的一线实战与集团销售运营管理经验，凭借十多家上市公司咨询管理经验，结合北京大学、清华大学近十年的授课经历，为学员现身说法。既有成功经验，也有失败教训。让每一个学员有所想、有所悟、有所得。

掌握欧美跨国企业、国内顶 级上市公司大客户销售漏斗管理工具的使用方法，包括实操落地的六大关键步骤和流程；

明确销售代表、各级管理者与售前支持顾问在大项目销售中的角色分工、任务清单和不同销售阶段的评价标准；

有效识别大项目采购中的关键影响者（KI）、关键使用者（KU）和关键决策者（KDM）等三大角色，并掌握顾问式销售公关能力；

掌握在甲方采购决策链中发展“我方铁杆支持者”（内线和教练）的技巧，掌握把“友善者”和“中立者”转化为“我方铁杆支持者”销售技巧，识别并掌握把“对手铁杆支持者”转化为“中立者”或“我方铁杆支持者”的销售技巧，识别“我方死敌”并有效掌握防范“我方死敌”的销售技巧；

利用各类市场活动、客户邀请，提高大客户销售与过程公关能力；

掌握大客户竞争对手信息收集的渠道和方法，及制定差异化竞争能力；

缩短大客户销售周期，并提高大项目统签能力；

提高项目销售结果的可预测，并提高销售团队人均业绩贡献单值；

帮助销售负责人掌握销售管理与团队建设的方法、技巧和实操落地工具；

培养一批既能进行大客户销售又懂团队管理的优秀经理人；

建立一套完整的、可持续的大客户销售管理体系。

【课程特色】

“大客户销售六大步骤和流程”

“角色分工”、“任务清单”与“评价标准”

“三大关键客户角色”与“五个客户关系等级”

“产品方案价值”与“商务关系突破策略”

“竞争情报收集途径与方法”

销售团队“六大管理重点”

顶 级销售员“六大特征”与“十项修炼”

“方法论”、“落地工具”、“典型案例”

“实战”、“现场拓展”与“老师点评”

讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈

模块一：大客户销售六大步骤

1、销售漏斗的概念、价值

2、大客户销售六大步骤

第一步：目标客户识别

第二步：挖掘销售线索

第三步：把线索转化为有效商机

第四步：赢取客户认可

第五步：完成商务谈判

第六步：回款成交

3、大客户销售不同阶段的推进重点

一线销售代表的销售动作、任务清单和成果验证

售前技术顾问的协同分工、任务清单和和成果验证

各级销售管理者的销售动作、任务清单和成果验证

案例分享：

案例1：欧美跨国公司大客户销售步骤和流程

案例2：国内顶 级上市公司大客户销售步骤和流程

现场沟通、讨论：

不同销售阶段的销售和管理重点是什么？

销售漏斗的管理价值是什么？

如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？

如何设定商机储备数量/金额？

如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？

模块二：客户细分与关系梯度

1、如何识别“三大关键客户角色”？

关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略

关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略

关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？

CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？

CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？

CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？

CR5:如何防范“我方死敌”？

3、大客户成功销售的“四大策略”应用

策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？

策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

4、大客户商务公关的“三大”突破口

如何获取客户组织架构并进行深度分析？

如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？

如何重点公关决策链中的关键人物？

5、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

国企客户大项目采购关注的价值点

民营客户大项目采购关注的价值点

外资客户大项目采购关注的价值点

新晋升的管理者关注的价值点

即将退休的政府、国企管理者关注的价值点

决策者（KDM）关注的价值点

影响者（KI）关注的价值点

使用者（KU）关注的价值点

案例分享：

案例1：IT行业某TOB大项目成功销售案例分享

案例2：制造行业某TOB大项目成功销售案例分享

小组拓展练习、小组代表分享及老师点评：

1、如何发展“我方铁杆支持者”（内线与教练）？

2、如何把“友善者”或“中立者”发展为“我方铁杆支持者”？

3、如何把“对手铁杆支持者”转化为“我方铁杆支持者”或“中立者”？

4、如何有效应对“我方死敌”？

模块三：市场策划与公关落地

市场活动的目的

如何策划市场活动主题？

如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会

如何策划：典型样板客户推广会

如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会

如何策划：老用户联谊会及新用户推广会

如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会

如何策划：企业用户年会

营销方案策划与三大客户角色定位？

如何合理控制市场活动规模？

针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？

针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？

如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？

如何个性化的设计会议礼品？

成功销售与客户黏着度之间的关系？

案例分享：

案例1：某冶金行业TOB大客户样板客户经验交流会

案例2：成功邀请“53家”TOB大客户参加的集团客户峰会

案例3：某制造业TOB大客户样板客户经验推广会

案例4：某中小TOB客户市场营销活动成功案例分享

现场讨论：

市场活动能带来什么价值？

如何策划能带来销售业绩的市场活动？

邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

销售代表与各级管理者如何协同把客户关键领导邀请到会场？

如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

市场活动的演讲者应具备哪些能力？

模块四：竞争分析与差异策略

竞争对手识别

现场练习（工具）：竞争对手识别

竞争对手SWOT分析工具

如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

如何进行机会  (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

与竞争对手对标的“八个”维度

如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

如何与竞争对手产品功能和技术对标？

如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

如何与竞争对手人才数量对标？

如何与竞争对手人才能力对标？

如何与对手行业经营效果对标？

如何与对手市场费用投入对标？

如何与竞争对手政府关系对标？

如何制定差异化的竞争策略？

如何实现产品差异化？

如何实现价格差异化？

如何实现服务差异化？

如何实现员工差异化？

如何实现企业形象差异化？

如何实现管理差异化？

如何获取竞争对手信息：

如何识别大客户竞争对手？

如何获取竞争对手的销售代表拜访客户信息？

如何获取竞争对手的各级管理者拜访客户信心？

竞争对手有哪些样板客户，客户评价如何？

对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

竞争对手产品的优势和劣势是什么？

如何获取客户关键领导对竞争对手的评价信息？

案例分享：

案例1：某著名高科技公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某民营制造企业大量替换竞争对手客户案例

案例3：通过老客户成功猎取竞争对手优秀人才案例

现场讨论：

描述企业1-3个主要竞争对手？

简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

模块五：团队管理与六大抓手

1、如何管理商机挖掘？

如何进行新客户商机挖掘？

如何持续挖掘老客户商机？

如何进行休眠客户商机挖掘？

远期商机多，近期商机少的管理重点？

2、如何有效管理销售过程？

不同销售步骤的工作重点及管理重点？

不同销售步骤一线销售、各级管理者、售前顾问的工作协同与分工？

不同销售阶段的工作成果及验证方法？

3、销售动作的有效性管理

客户拜访的有效性管理

客户需求沟通的有效性管理

客户关系推进的有效性管理

双方高层互动的有效性管理

样板客户参观的有效性管理

邀请客户到公司总部考察的有效性管理

商务报价的有效性管理

4、销售结果的可预测管理

销售合同签订时间的可预测性管理

销售回款时间的可预测性管理

销售收入确认时间的可预测性管理

5、销售团队能力管理

专业知识复制方法：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客户角色知识如何复制？

销售技能提升方法：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？

职业素质打造方法：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力等？

6、销售人员激励管理

如何对销售人员进行目标激励？

如何对销售人员进行职业规划激励？

如何对销售人员进行归属感激励？

如何对销售人员进行特殊待遇激励？

如何对销售人员进行当众认可激励？

如何对销售团队进行激励？

案例分享：

案例1：销售激励-Oracle的全球 HYPERLINK "https://www.baidu.com/link?url=f6Fuq5GWSeU55BppRrcgkRQ7e-Nj4EjmPA4fxLcksEaB-_tKnSDO-P0JkeiwRjs9JfPjAaSew2pHCjvxrEPyqvMh0MUBJBTb2RxtTCVKJHq&wd=&eqid=e2d3a08c0001b0870000000661176489" TopSales俱乐部

案例2：销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励

案例3：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例4：与董事长车位为邻：某Top Sales的专属停车位

模块六：团队锻造与职业修炼

1、你到底为什么选择做销售？

2、大客户销售的“十大”困难和挑战

3、“五个”方面测试你想成为顶 级销售的决心

4、成功大客户销售人员的“十项”修炼

5、Top Sales的“六大”特征

6、需要搞定的“三大”客户

7、业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省

案例分享：

案例1：非常的勤奋与坚持的学习（台湾制造企业某顶 级销售经理）

案例2：顶 级销售从“软腰”开始（北京某IT企业顶 级客户经理）

案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京某高科技企业顶 级客户经理）

案例4：一周只能陪太太吃1次饭（欧美跨国公司某北京销售经理）

现场讨论:

我到底为何选择做销售？我想成就什么？

当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？

找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战？我的行动计划？

模块七：月度训战与阶段纠偏

1、月度经营会

战略落地的支点---月度经营会的综合价值

月度经营会的误区

月度经营会考验核心干部

2、月度经营回顾：三聚焦

月度经营分析会：三聚-----目标、机会、问题

上月经营问题分析，成果，体会

上月经营成败分析，自我检讨

3、干部自我反思与改进

成果反思：投入产出比分析

带队反思：用人所长与严师高徒

成长反思：知识、思维与创新力

案例分享：近5年辅导12家企业月度经营会的实践

（课程总结及后续作业安排）