MTP中高层管理人员管理能力提升

随着市场竞争加剧、组织结构的复杂化以及新生代员工管理需求的变化，中高层管理者的管理能力短板逐渐成为制约企业发展的关键因素。

• 中高层管理者忙于事务性工作，缺乏战略思维，无法有效承接高层战略；

• 资深管理者依赖经验决策，缺乏系统化的管理方法，新晋管理者空有理论缺乏实战经验；

• 未能从“执行者”转变为“领 导 者”，导致团队效能低下；

• 中高层无法将公司目标有效分解为部门可执行的计划；

• 各自为政，资源内耗，跨部门协作效率低；

• 传统管理模式难以适应现代的数字化转型或组织变革需求；

• 传统奖惩机制失效，新生代员工更关注成长与价值感；

• 关键岗位无继任者，外部招聘成本高且文化难以融合；

• 管理者缺乏冲突调解技巧，影响团队效率；

• 新技术、新商业模式倒逼企业提升管理的敏捷性；

• 客户需求多元化，要求管理者具备更快响应市场的能力与创新型思维；

• 跨文化协作、远程管理等问题凸显；

• 管理决策链长，执行效率低；

• 缺乏科学规划导致人力、预算等配置不合理；

• 快速扩张中价值观难以统一，影响凝聚力；

本课程的起源：

2战后，美国工业快速发展，企业规模不断扩大，但许多管理者缺乏科学管理技能，导致生产效率低下。美国国防部与企业界共同联手，借鉴美国空军的管理经验，开发了这一系统化管理培训课程---MTP。旨在提升管理者的计划、组织、指挥、协调、控制的能力。通用电气、福特等企业率先引入此课程。

本课程的发展：

1960-1970年间，日本工业企业迅速崛起，但管理层多由技术骨干晋升，缺乏系统的管理知识。由此，日本生产力本部从美国引入MTP，并融合了日本式管理经验，如：精益生产、持续改善、团队协作等。三菱、本田等日本企业率先引入此课程。在这一时期，MTP成为日本企业中高层管理者的必修课。

全球化推广与演变：

1980—今，日本企业的竞争力震惊西方，欧美企业重新研究日本管理方法，MTP再次被引入西方，同时结合了情景领导力，课程更注重战略与执行的结合。

2000年后，中国大陆企业（如：华为、海尔等）在管理国际化过程中引入MTP，并融入了OKR、敏捷化等新的管理方法。现在，MTP已然成为企业中高层管理者的必修课。

• 提升个人管理效能与角色认知；

• 提升战略思维与决策能力；

• 提升沟通能力，增强影响力；

• 提升团队管理能力与领导力；

• 提升目标与绩效的达成能力；

• 提升组织文化与人才发展；

• 提升业务与资源整合的能力；

• 提升解决实际业务问题的能力；

一、管理的基础

1.管理的基本概念

1.1管理的基础

1.1.1何谓管理

• 管理的含义

讨论：管理两个字让你联想到什么？

讨论：如果不做管理，会发生什么？

• 组织存在的目的与目标

讨论：管理要实现哪些目的与目标？

讨论：在做管理时，要管理哪些内容？

• 什么是经济的、有效的、有效率的管理

讨论：什么样的管理方法是好的管理方法

1.1.2.人力资源管理的三个层面

• 道具的、被动的层面

• 动机的、态度的层面

• 合理的、认知的层面

1.1.3.管理者的立场与任务

• 管理者的立场

• 管理者的任务

• 目标的连接

1.1.4.对待上司的方法

• 对待上司的方法

• 尽心尽力的辅佐

1.2.管理者的自我评估

表格：发放《管理者自我评估表》，自我评估管理水平

• MTP课程逻辑讲解

1.3.管理者应有的管理态度

案例：养鸡的老妇人

案例：泰勒如何使用科学的方法帮助工人提高效率

• 管理者应有的管理态度

2.管理与人的行为

2.1理解人的行为

• 感情的存在与抑制的必要性

• 个人差异的存在与对应

• 每个人皆有人格

• 掌握行为背后的原因

案例：老田与马课长的矛盾

• 刺激与反应

2.2人的需求

• 马斯洛需求理论

讨论：我们可以通过什么方式来了解下属的需求

讨论：我们的下属在职场上经常会遇到哪些刺激？这些刺激会产生什么需求？当我们期待下属有好的行为表现时，我们该如何做？

2.3需求不满

• 需求不满的发生

讨论：当我们怎么做的时候，有可能会引发下属的需求不满？

讨论：我们的下属会有哪些需求不满的行为？

2.4人的态度

• 态度是什么

案例：一次学员的培训评估反馈

• 呈现于行为的态度

讨论：当管理者给部属下达任务时，不说明理由、不接受提问，只是单方面下达任务，部属会有怎样的反应？

• 态度形成的原因

• 态度形成的过程

讨论：什么样的经验会形成什么样的态度？

• 态度的特点

3.组织的运作

3.1何谓组织

讨论：什么是集体？什么是组织？组织与集体的区别？

• 什么是组织

• 各种不同组织的形态及特点

• 动态的组织与常见问题

3.2职务的确定

案例：对张企划主管的指示

• 职务确定的必要性

• 组织中的人的诉求

• 命令系统的统一

3.3职务意识的形成

案例：劳务课的现状

• 职务意识的形成

• 决定管理幅度的因素

讨论：有哪些因素决定了管理的幅度？

讨论：如果想要扩大管理幅度，有哪些可能的方向？

3.4职务认知的整合

案例：消极怠工的白小姐

• 职务的接纳

讨论：什么样的工作，会让下属认为这就是他自己的工作？

• 职务期待

• 工作分配的原则

• 职务认知的整合

3.5授权

案例：洪系长的不满

• 自我支配的原则

• 职务的三等价原则

• 权限的获取方式

• 工作分配与授权

讨论：授权有哪些好处？

讨论：什么样的部属都可以授权吗？可以授权给哪些下属？

讨论：授权者有什么责任？授权的注意事项有哪些？

讨论：权限获得者有什么责任？

• 从失败、成功中获取经验

• 自我管理

4.管理与基准

4.1管理与基准

案例：吕系长的管理日记

• 什么是基准

• 基准的种类

讨论：在我们的组织里，都有哪些基准？为什么要定这些基准？

• 基准的好处

讨论：善用基准都有哪些好处？

• 依据基准做评估

4.2制定基准的方法

• 制定基准的流程

讨论：在我们的组织里，必须制定的基准都有哪些？

讨论：制定的基准那么多，如何决定优先顺序？

讨论：在我们的职场上是否存在一些有名无实、无法执行的基准？为什么？

讨论：如何制定让部属有意愿、有责任心去执行的基准？

讨论：基准为什么要尽量书面化？书面化的注意事项？

4.3目标管理

讨论：在各位的职场上，是否因为目标管理不当而发生不好的事情？

• 何谓目标管理

讨论：管理者的哪些行动可以帮助下属达成目标？

二、变革的管理

1. 解决问题的基本

1.1问题与问题意识

• 问题的定义

• 问题的类别

• 什么是问题意识

讨论：各位认为什么是问题意识？

• 引发问题意识的思维模式

• 形成问题意识的障碍

案例：常见的打击问题意识形成的语言

讨论：我们有没有听过上司的这些话？当时有什么感受？

讨论：我们自己是否也说过这样的话？我们的部属会有什么感受？

• 如何提升我们的问题意识

讨论：要提升部属的问题意识，我们该如何做？

讨论：要提升我们自己的问题意识，我们该如何做？

1.2信息的活用

• 什么是信息

• 信息与数据的区别

• 信息形成的5个阶段

• 信息与办公室业务

• 信息化

• 信息共有

1.3创造性活动

讨论：大家认为什么是创意？

• 何谓创意

• 创意产生的过程

• 创造力的开发技巧

• 创造力开发的思维模式

• 提升想象力的要诀

讨论：如何提升我们的想象力

讨论：在我们的职场上，有没有影响创造力发挥的障碍？如何消除？

• 发挥创造力时的障碍

• 如何提升部属的创造力

讨论：管理者要提升部属的创造力，要如何做？

讨论：管理者要如何提升自己的创造力？

2.工作改善的实践

2.1工作分配改善

表格：发放《组织现状的查核表》，对着查核表自查

• 制定组织架构图的方法

讨论：组织架构图的作用

• 组织强化的着眼点

• 改善工作分配的流程

2.2工作充实改善

• 什么是工作充实

案例：工作充实改善案例

• 工作的自我管理

讨论：采用工作充实的方法分配工作，下属会有什么感受？

• 工作充实改善的着眼点

• 工作充实改善的具体实施

讨论：为落实工作充实，管理者要做什么准备？

• 工作充实的好处

2.3工作方法的改善

• 什么是工作方法的改善

• 工作方法改善的流程

• 如何消除工作改善中的障碍

讨论：在职场导入新工作方法时，会有哪些障碍？该如何消除？

三、管理的流程

1、 计划

1.1对计划的理解

讨论：在各位的职场里，都拟定哪些计划呢？

讨论：为什么要拟定这些计划？

讨论：如果没有拟定这些计划会怎么样？

• 什么是计划

• 拟定计划的责任人

• 计划的种类

讨论：计划无法按期执行，都有什么原因？

1.2拟定计划的方法

• 拟定计划的步骤

案例：新产品导入计划

案例：新营业场所的导入计划

1.3管理者的时间计划

• 时间管理的重要性

讨论：在管理过程中，哪些事情需要管理者优先花费时间？

讨论：要想有效利用时间，管理者应该如何做？

• 三类工作

讨论：哪些工作可以授权？

讨论：上司分配下来的工作如何有效完成？

讨论：从管理立场来看，哪些工作需要管理者自发的、有创造性的完成？

1、 命令

2.1工作分配

讨论：工作分配时要考虑哪些因素？

• 公平的工作分配注意事项

案例：同事的抱怨

2.2下达命令的方式

讨论：在我们的职业生涯中，我们接受过哪些不舒服的工作命令？

• 下达良好命令的三要素

讨论：管理者下达不清楚的命令，你认为是什么原因导致的？

• 管理者如何下达清楚的命令

• 让部属能正确的理解

讨论：让部属确实的了解命令，我们该如何做？

• 如何唤起部属的执行意愿

• 命令的类型

• 理想的命令方式

2.3现状共有与自我命令

讨论：有没有过，你没有接到命令也把工作给做了，为什么？

• 现状下达命令=自我命令

讨论：引导部属也能够具有现状下达命令的思维和做法，我们该怎么做？

1、 控制

3.1控制的概念

• 控制的含义

讨论：如果没有适当的控制，会发生什么？

讨论：我们要控制哪些对象呢？

3.2控制的方法

讨论：为了进行适当的控制，我们会用到什么方法？

• 控制的过度与不足

案例：错误的品质报告

案例：陈明山课长的现场管理

讨论：我们如何得知，控制的过度或不足？

• 有效的控制

3.3报告的运用

• 错误的报告

讨论：我们在接受下属的报告时，有哪些不令人满意的报告呢？是什么原因导致报告不令人满意呢？

• 如何获取正确的报告

3.3自我控制

案例：办公用品的缴回

• 什么是自我控制

• 如何实现自我控制

讨论：管理者要想实现部属的自我控制，该如何做才好？

1、 协调

4.1协调的概念

• 协调的含义

• 协调的最 佳时机

• 协调的意义

讨论：拟定计划前，提前协调的好处有哪些？

讨论：执行计划中，协调有哪些好处？

4.2协调的方法

• 协调的手段

• 协调的目的

• 协调的对象、内容、对外协调的前提

讨论：在对外协调前，如果没有在内部达成共识，会有什么坏处？

• 协调的路径

• 实际协调的方法

案例：纠纷的案例

4.3对话式协调

• 理想的对话方式

讨论：怎么说容易达成协调目的？怎么听容易达成协调目的？

4.4整合式协调

• 从结果看协调的种类

• 什么是整合式协调

案例：总务课长的应对

讨论：为了让部属具备整合协调的能力，我们该怎么做？

四、部属的培育与启发

1.培育的概念

1.1培育的责任

• 培育的最 佳时机

• 培育的时机整合

讨论：培育下属的好处都有哪些？

• 培育下属的责任人

1.2培育的方法

• 下属的能力素质模型

• 培育的流程

• 培育下属的方法

1.3辅助学习的原则

• 学习的含义

• 学习的原则

讨论：在各位的人生经历中，无论是在公司还是在学校，哪些内容在什么情况下别人用什么方式方法教，我们更容易记得住？

2.个人能力的培育

2.1正确的起步

• 第一印象的重要性

• 迎接新员工入职的流程

表格：发放《正确起步查核表》，对照查核表自查

2.2日常的工作指导

• 培育的方法

• 提升部属能力的方法

讨论：回想一下，我们自己在什么时候会感受到自己能力确实提升了？

• 职场人学习的特点

讨论：影响OJT顺利实施的原因都有哪些？要如何消除？

• 什么是有效的OJT

• OJT的机会与方法

• OJT的核心

• 如何批评、如何表扬

• OJT的着眼点

2.3自我启发

• 什么是自我启发

案例：难以晋升的郭大源

• 如何创造自我启发的环境

五、信赖关系的形成

1、态度与行为启发

1.1需求不满的应对

• 需求不满的行为

讨论：下属需求不满，会有什么影响？

案例：新进人员王小英

案例：调职后的魏课长

• 需求不满的应对方法

1.2态度的改变

• 态度的表现形式

• 改变态度的着眼点

案例：同事的责备

• 改变态度的经验分享

• 管理者应有的态度

讨论：为了启发部属的良好态度，管理者应该用什么态度面对部属？

1.3改变态度的沟通方法

• 说服的利与弊

• 积极倾听

讨论：我们该如何倾听？

• 积极倾听的着眼点

2.与人有关问题的处理

2.1与人有关问题的处理方法

案例：老田与吕课长

• 与人有关问题的处理流程

2.2与人有关问题处理方法的具体运用

案例：陈课长与吴凤

3.沟通

3.1何谓沟通

• 沟通的定义

• 心与心的沟通

• 工作沟通

3.2如何实现有效的沟通

• 面对面的语言沟通

讨论：为了实现有效沟通，在面对面沟通时要注意什么？

• 书面沟通

讨论：为了实现有效沟通，在书面沟通时要注意什么？

• 现状共有的沟通

3.3.会议型沟通

• 会议的生产力

• 会议的种类与目的

• 会议的三要素

讨论：我们有没有参加过无聊的会议？原因是什么？

• 会议前的准备及运作

六、实现良好管理

1.领导力

1.1领导力与领 导 者

• 领导力的特征

讨论：我们耳熟能详的领导人身上都有什么特质？

• 领导力的本质

讨论：优秀的领 导 者有哪些共性？

• 何谓领 导 者

1.2领导力的类型

表格：发放《领导力的16项查核表》，对照查核表自查

• 领导力的四种类型

• 对应现状展示不同类型的领导力

• 部属的成熟度与领导力类型的匹配

1.3领导力与组织活力

• 提升组织的综合能力

表格：发放《组织能力20项查核表》，对照查核表自查

表格：发放《组织活力10项查核表》，对照查核表自查

• 对于非正式组织的理解与应对

• 组织活性化的障碍

• 消除障碍的着眼点

2.良好管理的展开

2.1良好的管理实践

案例：草坪的经营

案例：刘课长的烦恼

2.2领导力的提升

回顾《管理者自我评估表》，形成提升计划

闭会发言---促进行动