销冠思维与大客户销售技巧

大客户是企业的核心资产，对大客户的开发和获取，早已成为B2B企业的竞争焦点，谁抓住大客户并真正保留住大客户谁就占领了竞争的制高点。但很多企业在经营大客户过程中，缺乏一套完整的、体系化的销售理念、路径、方法和工具，导致在大客户开发和经营过程中存在巨大风险，问题如下：

1、大客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准确性差，团队承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；

2、不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；

3、不掌握大客户销售能力复制（态度/知识/技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员离职，将给公司带来不可估量的经济损失；

4、感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作有效性经不起检核，周工作日志流于形式；

5、顶 级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销售管理，导致部门业绩人均贡献低；

6、不会制定产品销售策略和落地执行工具，掌握点竞争对手的“片面”信息就认为很了解对手，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略；

7、无法制定出能激发“狼性”销售人员“热忱”（让销售人员把每个客户当成自己的资产，丢单会流泪）的激励方案；

8、不掌握大客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧，还习惯于采用传统、风险大、成本高的“两扣”（折扣和回扣）获取大客户订单；

9、公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系 … …

1、培养顶 级销售（Top sales）思维和工作习惯

2、掌握销售必备的专业知识快速复制的方法、技能和工具

3、提高大客户商机的引导、识别和挖掘能力

4、解决大客户商机数量/总金额储备严重不足问题

5、有效识别和预防大客户销售过程中的的各类风险

6、提高大客户销售关键动作的有效性和结果的可预测

7、提高大客户在不同销售阶段的商机转化能力

8、提高在客户内部发展“内线”和“销售教练”的能力

9、掌握“友商”信息获取的渠道、验证方法，并制定有效策略

10、掌握公司内外部销售资源整合、利用和沟通的技巧

11、掌握大项目成功投标运作的“圈子圈套”

12、缩短销售周期，提高大客户销售成功率，并卖出高价值

13、掌握一套系统的、可落地、可复制的大客户销售体系

一、中国崛起与时代挑战

1、新时代全球化格局

2、新时代中美关系

3、新挑战与新机遇

二、大客户销售道局术

1、销售之道：方式+价值

2、销售之局：商务+技术

3、销售之术：技能+素养

三、大客户销售常见困境

1、战略方向与模式陈旧，策略不明

2、团队整体思维、技能、素质不力

3、销售量与利润率逐年降低，

4、协同部门支持不力专业与服务失度，

5、后台协同不力，产销与研销协同不畅

四、大客户销售策略的突破

1、背景洞察与组织渗透

2，需求透视与立体公关

3、智慧引导与两极同频

案例分享：

案例1：大客户销售模式实战案例

一、销售职业选择与自我评估

1、为什么选择做销售？

2、“五个”方面测试你想成为顶 级销售的决心

3、业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省

二、大客户销售技能与挑战

1、大客户销售的“十大”困难和挑战

2、成功大客户销售人员的“十项”修炼

3、Top Sales的“六大”特征

4、需要搞定的“三大”客户

案例分享：

案例1：非常的勤奋与坚持的学习（深圳某顶 级销售经理）

案例2：顶 级销售从“软腰”开始（广州某顶 级客户经理）

案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京某顶 级客户经理）

案例4：一周陪太太吃1次饭（某大厂北京销售经理）

现场讨论:

1、我到底为何选择做销售？我想成就什么？

2、当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？

3、找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战？我的行动计划？

一、大客户销售八大步骤

1. 第一步：目标客户识别

2. 第二步：挖掘销售线索

3. 第三步：把线索转化为有效商机

4. 第四步：赢取客户认可

5. 第五步：完成商务谈判

6. 第六步：取得客户认可并引导招标

7. 第七步：回款成交

8. 第八步：服务跟进

二、大客户销售不同阶段的推进重点

9. 1、一线销售代表的销售动作、任务清单和成果验证

10. 2、售前技术顾问的协同分工、任务清单和和成果验证

11. 3、各级销售管理者的销售动作、任务清单和成果验证

案例分享：

案例1：欧美跨国公司大客户销售步骤和流程

案例2：国内顶 级上市公司大客户销售步骤和流程

现场沟通、讨论：

1、不同销售阶段的销售和管理重点是什么？

2、如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？

3、商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？

4、80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？

5、如何设定商机储备数量/金额？

一、如何识别“三大关键客户角色”？

12. 1、关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略

13. 2、关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略

14. 3、关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略

二、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？

15. 1、CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？

16. 2、CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？

17. 3、CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？

18. 4、CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？

19. 5、CR5:如何防范“我方死敌”？

三、大客户成功销售的“四大策略”应用

20. 策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？

21. 策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？

22. 策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？

23. 策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？

四、大客户商务公关的“三大”突破口

24. 1、如何获取客户组织架构并进行深度分析？

25. 2、如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？

26. 3、如何重点公关决策链中的关键人物？

五、不同企业性质、不同客户角色的需求分析

27. 1、国企客户大项目采购关注的价值点

28. 2、民营客户大项目采购关注的价值点

29. 3、外资客户大项目采购关注的价值点

30. 3、新晋升的管理者关注的价值点

31. 4、即将退休的政府、国企管理者关注的价值点

32. 5、决策者（KDM）关注的价值点

33. 6、影响者（KI）关注的价值点

34. 7、使用者（KU）关注的价值点

案例分享：

案例1：IT行业某TOB大项目成功销售案例分享

案例2：制造行业某TOB大项目成功销售案例分享

小组拓展练习、小组代表分享及老师点评：

1、如何发展“我方铁杆支持者”（内线与教练）？

2、如何把“友善者”或“中立者”发展为“我方铁杆支持者”？

3、如何把“对手铁杆支持者”转化为“我方铁杆支持者”或“中立者”？

4、如何有效应对“我方死敌”？

一、销售自我管理三大落地工具

35. 工具一：《大客户销售漏斗管理工具》的使用与价值

36. 工具二：《销售人员OKR管理工具》使用与价值

37. 工具三：《大客户关系管理工具（CRM）》使用与价值

案例分享：

案例1：国内外优秀企业《大客户销售漏斗管理工具》应用展示

案例2：国内外优秀企业销售代表的OKR管理工具应用展示

案例3：国内高科技企业《大客户关系管理工具（CRM）》应用展示

现场讨论：

1、为什么很多销售人员的“周工作日志”流于形式？

2、从销售的角度，坚持写“周工作日志”好处有哪些？

3、为什么顶 级销售员（TopSales）做不好销售管理者？

4、什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？

5、华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

一、市场活动的价值与销售转化

1、市场活动对大客户销售有什么价值？

2、销售代表如何利用市场活动对客户进行有效销售和公关？

3、销售代表如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

二、客户参与与邀请策略

1、说服客户参加市场活动的理由和借口？

2、邀请客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

3、销售代表如何利用各级管理者邀请大客户关键角色？

三、客户关系维护与活动体验

1、市场活动中会议礼物的个性化准备与尺度？

2、成功销售与客户黏着度之间的关系？

3、如何衡量市场活动的效果与ROI？

案例分享：

案例1：成功邀请150家冶金企业中高层领导参会的行业样板客户交流会

案例2：成功邀请“53家”特大型企业高管参加的集团客户高峰论坛

案例3：某上市公司成功举办中央企业信息化经验交流会经验分享

一、竞争对手识别

二、竞争对手SWOT分析工具

1、如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

2、如何进行机会  (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

三、与竞争对手对标的“八个”维度

1、如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

2、如何与竞争对手产品功能和技术对标？

3、如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

4、如何与竞争对手人才数量对标？

5、如何与竞争对手人才能力对标？

6、如何与对手行业经营效果对标？

7、如何与对手市场费用投入对标？

8、如何与竞争对手政府关系对标？

四、如何制定差异化的竞争策略？

1、如何实现产品差异化？

2、如何实现价格差异化？

3、如何实现服务差异化？

4、如何实现员工差异化？

5、如何实现企业形象差异化？

6、如何实现管理差异化？

五、如何获取竞争对手信息？

1、如何识别大客户销售的竞争企业？

2、如何获取竞争对手的销售代表拜访客户信息？

3、如何获取竞争对手的各级管理者拜访客户信心？

4、竞争对手有哪些样板客户，客户评价如何？

5、对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

6、竞争对手产品的优势和劣势是什么？

8、如何获取客户关键领导对竞争对手的评价信息？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论：

1、描述企业1-3个主要竞争对手？

2、简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

3、分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

4、针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

一、招标的概念、形式和步骤

38. 1、招标的形式？

39. 2、什么是公开招标？

40. 3、什么是邀请招标？

41. 4、什么是议标？

二、标书发出的时机

42. 1、如何协助甲方做招标需求说明书？

43. 2、标书发出前要做哪些工作？

44. 3、标书发出的时机选择？

45. 4、制作标书的时间？

46. 5、如何营造公平的竞争环境？

三、制作投标书及注意事项

47. 1、如何确保投标文件制作-“不漏”？

48. 2、如何确保投标文件制作-“不粗”？

49. 3、如何确保投标文件制作-“不错”？

四、评分标准及评标专家管理

50. 1、如何体现自身优势，贴近评分标准？

51. 2、如何赢取评标专家信任和支持？

五、讲标过程及公示前管理

52. 1、开标前工作要点有哪些？

53. 2、如何正确评估讲标顺序？

54. 3、讲标过程中的风险与控制？

55. 4、讲标后的工作重点和公关策略？

56. 5、投标失败后的危机管理？

57. 6、公示期风险识别与防范？

58. 7、公示期有投诉或漏洞如何处理？

六、废标与无效投标的区别

59. 1、废标的条件？

60. 2、废标与无效投标的区别？

案例分享：

案例1：某中央部委政府大项目投标无效案例

案例2：某央企电力集团大项目投标危机管理案例

案例3：某央企核电集团投标失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业：

1、制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；

2、针对不同竞争对手，制定投标评分标准；

3、投标现场的“评委”常见问题和答案；

4、投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；

5、投标现场的各类风险识别及对策。

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