锚定城市更新赛道—工程建设与设计企业战略升级及业务创新路径研修实战

当前，中国城镇化进程已从“增量扩张”转向“存量提质”阶段。2026年政府工作报告明确指出，高质量推进城市更新，稳步实施城镇老旧小区、城中村等改造。“十五五”期间，城市更新拥有15万亿级市场规模，中央预算内资金安排970亿元专项支持，同时安排1600亿元超长期特别国债支持地下管网建设。面对这一历史性机遇，大量工程企业与设计院仍深陷“增量思维”的惯性之中，战略方向模糊、商业模式陈旧、组织架构僵化、能力体系缺失。八大建筑央企中已有六家在2026年一季度出现净利润下滑，传统业务增长乏力倒逼企业必须向城市更新这类具备自我造血能力的新赛道转型。

企业普遍面临的三大核心困境：顶层战略迷茫，看不透城市更新底层逻辑与中长期趋势；业务路径不清，找不到从“传统施工/设计”到“城市更新综合服务”转型抓手；经营体系滞后，建不起适配存量时代的组织架构、人才梯队与盈利模式。本课程即为解决上述痛点而设计，秉持“分层教学、实战导向”理念，帮助工程企业与设计院的高管团队跳出增量思维，重构城更赛道中长期战略，明确转型方向、资源布局与创新路径，搭建存量时代全新经营体系。

1、战略层面：深度理解城市更新上升为国家战略的政策脉络与市场逻辑，掌握“十五五”期间城市更新的底层趋势与赛道机遇，清晰认知从“增量建设”到“存量运营”的战略转型方向

2、业务层面：系统掌握城市更新业务的商业模式创新路径（EPC+O、全过程咨询、片区统筹、城市运营等），学习标杆企业从“单一施工/设计”向“综合服务商”转型的实操方法论

3、技术层面：了解BIM、AI、数字孪生等数字化技术在城市更新全生命周期中的应用场景与实施路径，掌握“AI+城市更新”的具体落地方法

4、组织层面：掌握存量时代适配性组织架构设计方法，学习标杆企业城市更新事业部的组建逻辑、人才梯队建设与激励考核机制

5、实战层面：通过五个行业标杆企业的完整实施案例深度拆解、多个互动场景体验及现场实战工作坊，产出一份可落地的企业城市更新战略转型行动方案

一、从“增量扩张”到“存量提质”：行业变局的深层逻辑

1）中国城镇化进程的阶段转换：从高速城镇化到高质量发展2）增量时代的终结：土地财政退潮、新建市场萎缩、传统业务利润摊薄3）存量时代的开启：15万亿城市更新市场的结构性机遇4）工程企业与设计院的“生死局”：八大建筑央企净利润下滑的现实警示

二、政策全景扫描：城市更新国家战略的演进脉络

1）从“十四五”到“十五五”：城市更新政策的四次跃升

• 2019年中央经济工作会议首提“加强城市更新”

• 2021年“实施城市更新行动”首次写入五年规划

• 2025年中办国办印发最 高规格专项文件

• 2026年《城市更新“十五五”规划》正式落地2）资金面解析：970亿中央预算内专项加1600亿超长期特别国债的投放逻辑3）政策红利向谁倾斜，财政资金加速向“能自我造血”的城市更新项目倾斜

三、市场格局与赛道图谱

1）城市更新的五大细分赛道：老旧小区改造、城中村改造、工业遗存活化、历史街区保护、片区统筹开发2）谁在入场，八大建筑央企的布局策略与差异化打法3）设计院的角色升维：从“图纸提供者”到“价值创造者”

四、互动场景1：“假如你是决策者”——城市更新项目投资决策模拟

场景设定：某二线城市核心区一处占地200亩的老旧工业区面临更新改造，你所在企业收到政府邀请参与方案竞标。根据项目基本信息（区位条件、现状数据、政府诉求、居民情况），每组以企业高管团队身份，完成以下决策：

• 是否参与此项目，判断依据是什么

• 如参与，采取什么模式（EPC、EPC+O、全过程咨询、投资+建设+运营）

• 初步的资源匹配方案是什么

每组陈述决策结果与理由，现场点评，引出城市更新项目决策的核心逻辑框架

一、战略觉醒：从“机会主义”到“战略主义”

1）工程企业转型城市更新的常见误区

• 误区一：把城市更新当作“补充业务”而非“主航道”

• 误区二：用增量时代的组织和方法论做存量业务

• 误区三：只盯着施工环节，忽视全链条价值2）战略转型的“三个必须”：必须一把手工程、必须组织重构、必须能力重塑

二、标杆案例深度拆解1: 中铁七局五公司——“房建+更新”双轮驱动的转型样本

中铁七局五公司立足房建主业优势，将城市更新确立为转型升级的“新赛道”与“新引擎”，通过战略引领定向、经营创新提质、履约强基固本、人才培养赋能四大举措，城市更新业务贡献度由15.63%增长至27.59%

案例深度拆解（五维分析法）：

1）战略背景：面对城镇化从“增量扩张”转向“存量提质”的大趋势，依托房建领域多年积累及旧城改造、棚户区安置、历史街区修缮等项目经验，做出战略转向2）实施路径：建立“1+N”战略落地机制，顶层设计先行，明确“房建+更新”双轮驱动；在公司第四次党代会和“十五五”规划中明确提出打造中铁七局城市更新领域“排头兵”，将“城芯焕新”定为企业品牌发展战略3）关键举措：成立“创新发展研究中心”，分设工作专班，制定《创新发展研究清单》，对政策、技术、经营、人才等要素进行体系化探索，推动集投融资、设计、施工、运营于一体的城市更新发展新模式4）经验教训：战略意图须穿透到每一个决策；组织架构调整要先行于业务拓展5）可复制要点：一是“房建+更新”双轮驱动的战略定位；二是创新发展研究中心的组织设置；三是从“一次性收益”向“长期可持续收益”转变的商业模式设计

三、战略定位的三种路径选择

1）路径一：专业深耕型，聚焦某一细分赛道做精做深（如老旧小区改造、工业遗存活化）2）路径二：综合服务型，打通“规划-设计-投资-建设-运营”全链条3）路径三：平台生态型，整合多方资源构建城市更新生态圈

四、从“项目思维”到“产品思维”：城市更新业务的产品化设计

1）什么是城市更新“产品线”，即可复制、可标准化、可规模化2）设计院如何打造城市更新产品线3）工程企业如何将城市更新能力产品化

五、现场实战工作坊1:“绘制你的城市更新战略地图”

工具：战略画布模板（包含赛道选择、目标市场、核心能力、资源需求、里程碑五个维度）

操作步骤：

• 步骤1：每组以所在企业为对象，完成城市更新战略画布

• 步骤2：组内推选代表进行3分钟路演

• 步骤3：跨组互评与讲师点评

产出：每家企业初步的城市更新战略定位与三年目标

一、传统模式的困局与突破方向

1）传统施工总承包模式在城市更新中的四大局限：利润薄、周期短、无黏性、难复制2）城市更新商业模式演进方向：从“工程服务”“资产服务”到“城市服务”

二、五大创新商业模式深度解析

1）EPC+O模式：从“建成即走”到“长期运营”

模式要点：在传统设计-采购-施工基础上增加运营环节，实现从“一次性收益”到“长期可持续收益”的转变

标杆案例深度拆解2: 中国水电十五局黄石城市更新项目——EPC+O模式的典型实践

项目采用“EPC+O”模式，中国水电十五局牵头，联合中南建筑设计院、中信建筑设计研究总院及湖北尚博房地产销售代理有限公司共同推进，将工程建设与城市赋能、社区改善深度融合

案例深度拆解：

• 模式设计：EPC+O一体化招标，兼顾短期工程收入与长期运营收益

• 联合体构建：施工企业牵头加上设计院技术支撑加上专业运营公司保障

• 盈利结构：工程利润与运营收益的双轮驱动

• 可复制要点：一是牵头方的资源整合能力；二是设计院在前期策划中的价值前置；三是运营团队的早期介入

2）全过程工程咨询模式：从“碎片化服务”到“一站式解决方案”

模式要点：打破传统勘察、设计、监理等环节的碎片化管理，“1+N”核心模式，强化统筹风控

标杆案例深度拆解3: 建发合诚内江城市有机更新项目——全过程咨询的标杆实践

建发合诚中标四川省内江市东兴区城市有机更新建设项目全过程工程咨询服务（中标额2000万元），深度参与前期策划、中期工程咨询及施工、后期运维等全链条服务。公司搭建“合诚数智云”平台，聚焦在役工程的“检测—设计—运维”一体化服务

案例深度拆解：

• 服务范围：覆盖项目全生命周期的咨询与管理服务

• 核心能力：前期策划能力加上中期管控能力加上后期运维能力

• 技术支撑：“合诚数智云”平台的数字化赋能

• 可复制要点：一是设计院向全过程咨询转型的能力建设路径；二是数字化平台的建设与运营；三是“检测—设计—运维”一体化的服务闭环

3）片区统筹开发模式：从“单点项目”到“成片更新”

模式要点：统筹片区有机更新，从单点项目转向片区统筹，以空间换效益

标杆案例深度拆解4：历下城更——“投资—建设—运营”一体化的三轮转型

历下城更十年间完成三轮转型，由单纯物理建造转向城市价值系统打造；由侧重新建开发转向聚焦存量盘活；由单点项目开发转向全域片区统筹运营，做到建一片、兴一片

案例深度拆解：

• 第 一轮转型：从“建造商”到“城市价值系统打造者”

• 第二轮转型：从“新建开发”到“存量盘活”，激活低效用地、老旧片区

• 第三轮转型：从“单点项目”到“全域片区统筹”，建一片、兴一片

• 可复制要点：一是片区统筹的操盘逻辑；二是“投资—建设—运营”一体化的能力构建；三是滚动开发的节奏控制

4）城市运营模式：从“建设者”到“城市合伙人”

模式要点：突破传统乙方角色，加速向“城市发展服务商”转型，以运营服务为核心构建长期收益

关键能力：产业招商能力、资产运营能力、社区治理能力

5）“微更新+精细化”模式：不贪大求全，精耕细作

模式要点：在老旧小区功能提升、闲置厂房文创化改造、历史街区活化等符合政策导向且精准对接民生需求的项目上精耕细作

三、互动场景体验2：“模式选择工作坊”——为真实项目匹配最 优商业模式

场景设定：提供三个不同类型的城市更新项目场景（A-老旧小区改造类、B-工业遗存活化类、C-历史街区保护类），每组抽取一个项目场景完成：

• 分析项目特征与核心诉求

• 从五种商业模式中选择最适配的一种并说明理由

• 设计该模式下的具体实施框架与盈利路径

各组交叉质询，讲师逐一点评，提炼商业模式选择的决策矩阵

一、城市更新项目的技术痛点

1）既有建筑基础资料缺失、图纸不全2）施工空间狭小、周边环境复杂3）多专业协同难度大、接口复杂4）工期紧张、质量要求高

二、BIM+AI技术体系与城市更新全生命周期应用

1）前期调研与诊断阶段

• 三维扫描加上数字孪生：快速建立既有建筑的数字模型

• AI辅助检测：智能识别建筑结构缺陷与安全隐患

• 管道机器人加上普查APP：精准采集地下管线基础数据，实现既有管线CAD数据自动建模

2）规划设计阶段

• BIM建模：还原现场管线布局，开展施工模拟与碰撞校核

• AI辅助设计：人工智能辅助方案生成与优化

• “图零规划系统”：通过AI算法优化空间利用效率

3）施工建造阶段

• 数字化项目管控平台：集成物联网、大数据与AI分析

• AI视频监测：24小时捕捉违规操作，安全隐患整改闭环

• 智能物料管理：实时预警供应链延迟，自动调整进场时序

4）运营维护阶段

• 智慧监测数字服务平台：整合勘察、设计、检验检测等领域规范数据库

• 数字孪生加上AI预测：实现设施设备的预测性维护

三、标杆案例深度拆解5：中国一冶——“数字绣花”赋能城市更新技术实践

中国一冶承建湖北省首个危旧房合作化改造试点项目，即武汉市青山区21街危旧房合作化改造项目。面对“基坑距用地红线仅1.5米、施工场地占比达92%、还要提前167天完工”的三重压力，项目应用自主研发的“一冶数建平台V3.0”，集成物联网、大数据与AI分析技术，打造覆盖11个功能模块的“工地大脑”

案例深度拆解：

• 技术架构：数字孪生技术构建与实体工地一致的数字模型

• BIM应用：三维建模使管线布局、施工流线一目了然，工人交底效率提升40%

• AI应用：视频监测系统24小时运行，安全隐患整改闭环不超过两小时

• 成本管控：PMsmart系统通过预算与实际用料对比精准管控成本，累计降低材料成本15万元

• 可复制要点：一是数字化平台的自研路径；二是BIM+AI的融合应用场景；三是“工地大脑”的模块化建设思路

四、“AI+城市更新”的实操工具箱

1）快速入门：设计院或工程企业可以立即上手的AI工具

• AI辅助方案生成与比选

• AI辅助工程量估算与造价分析

• AI辅助施工组织设计优化2）数据资产建设：城市更新项目的数据积累与复用方法3）数字化团队建设：需要什么样的人，以及怎么培养

五、现场实战工作坊2：+城市更新”场景应用设计

工具：AI应用场景画布（包含业务环节、痛点描述、AI解决方案、预期效果、实施难度五个维度）

操作步骤：

• 步骤1：每组选择一个城市更新业务环节（调研、设计、施工、运维等）

• 步骤2：识别该环节的2到3个核心痛点

• 步骤3：针对每个痛点设计AI应用场景与实施方案

• 步骤4：小组汇报与讲师点评

产出：每组一份“AI+城市更新”场景应用清单

一、存量时代对组织能力的新要求

1）从“大项目、长周期”到“小项目、短周期、多专业”的转变2）传统金字塔式组织结构的困境：反应迟缓、决策链条过长3）存量时代需要的组织特质：敏捷、跨界、协同、数字化

二、组织架构设计的三种模式

1）独立事业部模式：成立城市更新事业部或分公司，独立核算、独立运营2）矩阵式模式：保留原有专业条线，横向组建城市更新项目组3）平台化模式：打造城市更新业务平台，整合内外部资源

三、关键能力建设与人才梯队

1）城市更新业务需要的五类核心人才：政策研究人才、投融资人才、规划设计人才、项目管理人才、运营管理人才2）人才获取的两种路径：外部引进加上内部培养3）激励机制的重新设计：从“工程导向”到“价值导向”

四、经营体系的重构要点

1）市场拓展体系：从“等标”到“造标”，城市更新项目的前期策划与包装2）项目管理体系：从“施工管理”到“全生命周期管理”3）风险管理体系：城市更新特有的政策风险、拆迁风险、运营风险4）绩效考核体系：从“产值导向”到“价值导向”

五、现场实战工作坊3：“行动实践指南”——产出企业城市更新战略转型行动方案

工具：行动方案模板（包含战略目标、组织保障、能力建设、里程碑计划、资源需求五个部分）

操作步骤：

• 步骤1：回顾全天学习内容，结合企业实际情况确定转型方向

• 步骤2：完成行动方案五个部分的填写

• 步骤3：每组推选代表进行5分钟方案路演

• 步骤4：讲师总结点评与优秀方案表彰

产出：每家企业一份可立即执行的城市更新战略转型行动方案

课程总结与行动实践指南

第 一步：战略共识（第1到2周）

• 组织高层开展城市更新战略专题研讨会，基于课程所学形成初步战略共识

• 明确城市更新在企业战略中的定位（主航道、重点业务或探索业务）

• 确定3年战略目标与阶段性里程碑

第二步：组织保障（第3到4周）

• 评估现有组织架构与城市更新业务的适配度

• 决策组织架构调整方案（独立事业部、矩阵式或平台化）

• 任命城市更新业务负责人，组建核心团队

第三步：能力建设（第1到3个月）

• 开展城市更新政策、商业模式、技术应用等专项培训（可引用课程内容）

• 引进或培养投融资、运营等关键岗位人才

• 启动数字化能力建设（BIM团队、数据平台等）

第四步：业务突破（第3到6个月）

• 筛选1到2个城市更新跟踪项目，集中资源重点突破

• 尝试新的商业模式（EPC+O、全过程咨询等）

• 建立城市更新项目案例库，沉淀经验与方法

第五步：持续迭代（第6到12个月）

• 复盘首个项目的经验教训，优化商业模式与作业流程

• 总结提炼可复制的产品线与服务标准

• 完善城市更新业务的考核激励体系

关键提醒