十五五战略下——企业人才盘点精准诊断与梯队体系搭建

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13382173255（Karen郑老师）

学员背景| Course Background

参加对象：：企事单位人力资源从业者、企事业单位管理者、干部骨干及各部门有关人员。

授课形式：：讲师讲授+案例分析+引导思考

授课天数：2 天

课程背景| Course Background

当前正值十五五战略规划布局、新质生产力加速落地的关键变革期，行业竞争加剧、人才抢夺战日趋白热化，国央企及各类企事业单位都进入战略扩容、业务升级、组织迭代的新阶段。企业长远发展、战略落地、业务扩张，核心根基在于人才储备与组织能力支撑，构建可持续的人才供应链，已成为企业十四五收官、十五五开局的核心战略任务。

在这样的环境下企业在人才管理中普遍面临诸多现实难题：战略有规划、发展有目标，但核心人才供给不足、后备人才断层；人才选拔缺乏统一标准，看不清谁是骨干、辨不出谁可培养、分不清谁需优化；人才盘点流于形式，缺少系统方法与工具支撑；人才培养无体系、晋升无通道、继任无规划；梯队建设碎片化、缺乏顶层设计，优秀人才留不住、育不出、用不好，无法持续支撑组织长远战略发展。

本课程以解决企业实际人才管理问题为导向，紧扣十五五人才发展政策与企业经营实际，融合国际先进人才管理模型、国央企实战落地经验与可直接套用的工具方法。从战略解码、人才盘点、标准搭建、梯队规划、培养发展、激励保留、继任任用全流程系统拆解，帮助管理者建立科学的人才识别、评估、培养与梯队搭建体系，补齐企业人才短板、打通人才晋升通道、搭建源源不断的人才资源池，让人才匹配战略、支撑业务、赋能组织，实现人才可盘点、梯队可建设、骨干可复制、发展可持续。

课程收益| Program Benefits

1、掌握战略人才解码方法：学会依托十五五战略规划，运用专业模型拆解企业发展目标，精准识别关键岗位与核心人才需求，建立战略导向的人才标准。

2、精通人才盘点全流程实操：熟练掌握人才盘点四步法、九宫格人才地图、360度评估、数据仪表盘等工具，能独立完成企业及部门人才盘点、数据诊断与共识校准。

3、掌握人才标准搭建技法：学会岗位序列划分、职级设计、胜任力建模及BEI行为事件访谈实操方法，可自主搭建任职资格体系与岗位人才画像。

4、学会系统搭建人才梯队：掌握组织盘点、关键岗位筛选、核心人才多维识别方法，熟练规划人才资源池、继任者梯队架构，完善人才供给链条。

5、掌握人才多元培养方法：精通IDP个人发展计划、TACT四位一体培养模式，掌握导师制、项目历练、训战结合等落地手段，能定制分层人才培养方案。

6、掌握梯队激励与长效运营方法：学会物质与非物质激励设计技巧，掌握人才培养评估、积分考核、继任者任用管理方法，规避梯队建设常见误区，实现人才梯队可持续循环发展。

课程大纲| Course Outline

思考：十五五规划的变革期需要什么样的人才？

案例解析：某国高新企业十五五规划期间的核心人才识别。

案例解析：某央企十五五规划期间的核心人才识别。

一、溯本清源：如何理解“人才盘点”

1. 人才盘点重点解决的问题

1）解决“人岗错配”问题

2）解决“人才断层”风险

3）解决“投入错位”问题

4）解决“标准模糊”问题

5）解决“行动缺失”问题

2. 人才盘点的关键四大产出物

1）人才九宫格（或人才地图）

2）关键岗位继任计划表

3）高潜人才名单与个人发展计划（IDP）

4）组织与人才盘点报告

二、战略引领：洞察“十五五”人才发展新方位

解读：国家“十五五规划”之人才重点

解读：结合新质生产力解读十五五规划的人才要求

三、人才战略：未来核心人才的流程四步骤

第一步：确定未来3-5年企业战略方向

第二步：清晰化企业发展目标

第三步：确定关键成功要素（KSF）

第四步：导出企业核心人才

一、人才盘点的流程、工具与数据呈现

1. 人才盘点四项原则

原则一：选对人

原则二：用对人

原则三：评估人

原则四：发展人

2. 人才盘点的四步骤

第一步：手中有图，心中有数

方法：人才盘点的九大数据

第二步：校准与共识会议

第三步：人才盘点的时机及执行盘点

方法：公司基本面人才盘点的六大维度

方法：关键人才深度盘点的360评估法

第四步：数据与可视化呈现

工具：数据仪表盘

3. 抓住关键：人才盘点数据分析方法

1）数据呈现内容

——整体人力资源结构分析：看清“基本面”

——人才仪表盘分析：监控“关键指标”

——人才地图九宫格分析：诊断“人才结构”

——人才继任者计划分析：审视“梯队深度”

2）数据呈现方法

——对比分析法、属性分析法、图形分析法

教学活动：

1. 共创工作坊：利用AI构建我公司关键岗位的胜任力与人才画像

2. 深度案例解析：关键人才的360盘点法如何实施

3. 共创工作坊：制作一个人才盘点“仪表盘”

二、人才梯队顶层架构与建设逻辑

1. 人才梯队的建设目标

1）凝聚人才——延续组织领导力

2）储备人才——提升人才增量

2）改善结构——优化人才存量

3）盘活人才——激发组织活力

2. 人才梯队建设的趋势

1）自上而下

2）持续加速

3）运营驱动

4）循环滚动

3. 人才梯队的建设模块

1）建设人才标准——任职资格

2）进行人才筛选——人才盘点

3）开展人才培养——能力发展

4）组织人才评价与任用——继任者计划

三、战略落地——基于企业战略搭建人才梯队体系

1. 围绕企业战略搭建人才梯队

讨论：我们的梯队是什么程度？

工具：BLM模型

案例分享：某企业的人才梯队为何失败

2. 人才梯队规划方法-WFP

工具模型：年度人力供应计划

工具模型：岗位空缺补充计划

工具模型：岗位编制表

3. 如何做组织盘点

1）组织架构的关键三项作用

2）组织盘点的内容

练习：盘点所在的组织部门

4. 人才梯队的盘点

讨论：如何建设人才后备资源池

案例讨论：为什么人才梯队盘点有问题？

5. 识别核心关键人才的4种方法

1）企业战略识别法

2）核心人力资源法

3）业绩识别法

4）人才稀缺性和人才价值矩阵法（两个维度和四类价值）

五、人性驱动——人才梯队双维度激励体系设计

1. 人才梯队的激励：物质激励

讨论：如何用好物质激励

工具模型：激励的ERG模型

案例讨论：为什么加工资还是人员留不住呢？

2. 人才梯队的激励：非物质激励

讨论：谁最影响员工感知，哪些因素最影响感知？

六、组织赋能——人才梯队长效发展与文化护航

1. 职业发展通道的设计

案例分享：某企业的任职资格和职业发展的结合

设计任职资格：任职资格认证、人员上岗验证、人岗匹配确定

讨论：任职资格如何及时更新？

2. 人才梯队的培养

讨论：培养人才是谁的工作？

1）资源不足管理者如何培养人才：摆好队形、管人即育人、改变行为

案例讨论：某企业的人才梯队建设的思考

2）行之有效的人才培养手段

小组讨论：选人重要还是培养人重要

3. 打造组织的文化氛围

讨论：文化和价值观到底是什么？

——看得见、摸得到、说的清、记得牢

案例分享：华为的文化体系构建

案例讨论：复盘自己企业的人才梯队建设，如何改进？

步骤1：梳理现有岗位——划分岗位序列

1. 参考要素：特点、方向

2. 六种常见职位族/序列

步骤2：设计职位等级——确定每个通道的职级层数

1. 设计原则：重要性、复杂性、稀缺性、市场竞争因素综合排序

2. 预留层级：5-6层

步骤3：定义胜任力标准——明确各项能力的水平描述和评估方法

1. 胜任力的两种类型

1）硬技能：岗位专业能力、专业知识、通用知识

2）软技能：素质能力

3）筛选胜任力类型

2. 构建岗位胜任特征模型的步骤

1）定义绩效标准——区分与定义优与差

2）选取分析效标样本——找到优与差的人

3）采集效标样本有关胜任特征的数据资料——BEI（行为事件访谈法）

——访谈前：收集信息、构建提纲

——访谈中：根据提纲提问、BEI技巧的应用

——访谈后：访谈资料编码、建模

4）建立岗位胜任特征模型——要素指标频次对比法

5）验证岗位胜任特征模型——素质测评、业绩对比、回归分析法

步骤4：输出任职资格——明确具体岗位需要何种标准

1. 基本任职资格－学历、专业、经验

2. 工作要素－行为标准

3. 胜任力矩阵－能力、知识、素养

工具：BEI行为事件访谈提纲

工具：行为事件汇总表

工具：任职资格字典模板

案例分析：某企业任职资格字典分析

现场演练：本部门员工岗位演练行为事件撰写练习

步骤5：任职资格认证——确保任职资格的严谨性

1. 任职资格认证的四种方法

2. 任职资格认证中的角色和职责

一、制定个人发展计划（IDP）

1. IDP的内容

1）学习契约——制定梯队人才发展指导手册

2）绩效契约——约定未来绩效水平

3）职业规划表——胜任能力、当前数据蛛网图、差距分析、路径设计

案例分析：某市政务中心储备干部职业规划表样例

2. 制定个人发展计划的步骤

1）根据盘点结果、职位族序，选择可能晋升的关键岗位

2）综合考虑员工的出库预留期限

3）分析发展差距和学习需求

4）绘制学习地图和学习目标

工具：学习地图表格模板

现场演练：根据部门某岗位能力绘制学习地图和制定学习目标

5）确定配套资源和运营策略

6）共识学习成果的衡量标准

7）执行个人发展计划

讨论：如何评估个人发展计划

二、培养模式

1. 四位一体TACT培养模式

1）教育培训T：training

2）个人提高A：self-arise

3）导师辅导C：coaching

4）任务实践T：taskassignment

案例分析：某企业销售团队梯队人才的培养模式分析

2. 继任者培养的原则

1）定向发展—有主线

2）持续发展—不间断

3）共同发展—协同性

4）个性发展—差异化

5）分层发展—针对性

6）人才共享—多元化

三、培养方法

1. 传统的十二种培养方法有效性分析

2. 特殊人才培养方法有效性分析

1）领导力风格匹配式培养

2）关联能力经验匹配

3）压力拔高法

4）核心项目历练

5）地域历练

6）薄弱能力历练

7）高管教练导师

8）OJT在职导师

10）人才加速池

11）人才短时会

12）训战结合会

案例分析：某企业新产品训战结合项目“乾坤试炼”分析

一、人才培养多维度评估方法

评估方法1：基于柯氏评估本土化改良的模型评价方法

维度1：员工个人满意度

工具：员工个人满意度评价表

维度2：直接上级满意度

工具：“能力－绩效”双维度评价表

维度3：有效继任准备程度

维度4：关键事件评价

工具：关键事件评价表

——满意度得分权重的设置

案例分析：某企业技术梯队人才培养质量评价表分析

评估方法2：积分方法

1）报告产出阶段

产出报告1：输出导师辅导报告

产出报告2：个人发展报告

产出报告3：任务实践报告

产出报告4：继续发展规划进度报告

2）积分汇总阶段

——汇总加权培训项目评分、实践成效评分、工作业绩评分、能力成长评分、潜力评分

案例分析：某人才发展积分管理制度分析

二、梯队人才的任用管理误区

误区一：过度“近亲繁殖”

误区二：忽略内部调动成为流失因素

误区三：“太子”心态导致人效降低

误区四：缺乏动态管理导致被要挟

误区五：梯队变成“传送带”

三、梯队人才任用的管理控制策略

1. 内部竞聘和推荐

2. 外部招聘与继任者计划并举

——回归“第一性原理”聚焦解决问题

四、常见人才梯队建设的难点分析

难点一：成为梯队人才是否要从物质上进行激励

难点二：梯队人才多久评价一次，越来越多怎么处理

难点三：是否要告知梯队人才组织对其本人的定位

难点四：刚开始建设梯队人才时是能够先从基层做起

难点五：先做管理人才还是先做技术人才

难点六：继任者培养需不需要与考核挂钩

难点七：上级要求快速培养出来怎么处理

难点八：人才测评的结果该放多大的权重比较合理

难点九：人才梯队建设系统工程太庞大，有没有简易的做法

讲师背景| Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|王海勃老师

讲师简介 / About the Program Leader

王海勃老师企业运营管理实战咨询专家

授课风格：

实战落地型：扎根央企500强管理与咨询一线，全程以真实项目案例教学，不讲空理论，方法工具可直接落地套用。

深入浅出型：逻辑清晰、化繁为简，把战略、管控、数字化等专业内容通俗拆解，易懂、好学、好吸收。

互动赋能型：采用案例研讨、现场问诊、沙盘实操模式，启发学员思考，直击企业真实难题，现场给解决方案。

19年企业运营管理咨询实战经验

——持专业认证证书——

咨询工程师（投资类）

经济师（中级）

PMP项目管理专业人士认证

——曾就职央/国/民企业平台，懂多维企业运营机制与决策逻辑——

曾任：国家能源投资集团公司（央企）|经理

曾任：国家开发投资集团（央企）|经理

曾任：软通动力集团公司（中国500强）|售前咨询总监

——能抗打的硬实力助力企业解决实际问题——

核心维度	硬核实力亮点（数据化呈现）
学历资质	双硕士：西安交大工商管理硕士、西北政法法律硕士
从业资历	19年国央企管理+咨询实战经验
项目操盘	主导落地30+家省国资委、央企、省属龙头国企咨询项目，涵盖国企改革、“十四五”/“十五五”规划、组织管控、数字化转型四大赛道
交付成果	项目综合利润率15%-35%，项目按时交付率80%-100%，关键里程碑达成率80%-100%，服务客户长期复购、年度持续合作
擅长领域	专治国央企战略规划落地、国企改革重组、组织流程优化、数字化转型、绩效与人才梯队等实际管理痛点，能诊断、能方案、能落地、能辅导

实战经验：

王海勃老师深耕央国企管理咨询，贯通【战略规划→国资改革→组织管控→数字化转型】四大核心链条，由内而外形成“看得懂、提得准、落得下”的差异化咨询能力，是具备全链条独立交付能力的复合型实战专家。

（1）任职国家能源集团期间：深耕电力能源工程与生产管理一线，全过程负责在建工程项目管控、电厂试运行协调、发电机组安全生产管控；同时牵头搭建工程建设、采购管理、安全生产、班组管理培训体系，常态化开展内部培训与团队辅导。

成果：筑牢工程与安全生产管理标准体系，优化流程与标准化作业，定期审查核心流程，消除冗余环节；制定标准操作程序（SOP），确保一致性和高效执行；搭建企业的高效运营体系，从流程、组织、人才、供应链等多维度入手，提升运营效率。

（2）任职国家开发投资集团期间：主攻国资国企战略、组织管控、改革重组、人力体系搭建，协助企业开展“双百行动”与“科改行动”，带动企业高质量发展。

成果：开拓黑龙江国资委、山东国资委、中交、中煤科工等头部KA大客户；围绕国企改革深化提升行动，推动国有资本以“强链、补链、延链”为方向的战略性、专业化重组整合，持续优化产业布局。

（3）任职软通动力集团期间：聚焦大数据、AI 大模型、云智能与企业数字化转型，负责售前方案、行业调研、竞品分析、方案培训及项目落地推进。

成果：开拓国家能源、中核、中粮、雄安集团等高端客户；沉淀能源、基建、国资系统数字化转型可复制解决方案，兼具技术认知与管理落地能力。

部分咨询项目案例

类型一：战略规划咨询（“十四五”/“十五五”发展规划）

——在战略规划领域积累深厚，先后主导参与多家大型省属、央属集团的发展规划编制：

01-主导完成山东高速集团“十四五”规划项目，输出集团战略目标、业务布局路径及重点任务执行方案。

成果：综合利润率15%–25%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

02-完成福建省投资集团“十四五”规划项目，系统梳理产业投资方向与战略重点

成果：综合利润率20%–35%，关键里程碑达成率85%–96%，按期回款率80%–100%。

03-完成山东能源集团“十四五”规划项目，针对能源板块结构调整与新能源布局提供战略咨询。

成果：综合利润率20%–30%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%。

类型二：国资国企改革重组咨询

——聚焦国资系统改革重组，服务省级国资委及区属国企，熟练掌握国资监管政策与集团整合路径：

01-主导黑龙江省国资委产业集团整合重组项目，从顶层设计到实施落地，完整交付重组方案。

成果：综合利润率20%–25%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

02-完成北京市通州区国资委国企改革重组项目，推动区属国企重组方案落地。

成果：综合利润率15%–20%，关键里程碑达成率80%–95%，按期回款率70%–90%。

03-完成昆明市国资委国企改革重组项目，完成专业化整合、闲置低效资产盘活利用等系统改革工作，切实增强企业核心功能、提升核心竞争力。

成果：综合利润率20%–30%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

类型三：组织管控体系咨询

——在集团管控与组织优化领域积累丰富项目经验，协助多家大型央国企构建科学管控体系：

01-主导国家能源投资集团组织管控体系咨询项目

成果：综合利润率25%–35%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

02-完成中国节能环保集团组织管控体系咨询

成果：综合利润率25%–35%，关键里程碑达成率75%–100%，按期回款率80%–100%。

03-完成中广核核电运营公司组织管控体系咨询项目

成果：综合利润率25%–35%，按时交付率80%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

04-完成中国航空工业新航集团组织管控体系咨询

成果：综合利润率25%–35%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

类型四：数字化转型咨询与服务

——深耕数字化转型赛道，服务能源、建筑、航运、机场、贸易等多个行业央国企，形成可复制的数字化转型方法论：

01-主导中国能源建设集团数字化转型咨询与服务项目

成果：综合利润率25%–35%，关键里程碑达成率80%–90%，按期回款率75%–90%。

02-完成中海油集团数字化转型咨询

成果：综合利润率25%–35%，按时交付率75%–100%，关键里程碑达成率85%–100%，按期回款率80%–100%。

03-完成中国电力建设集团数字化转型咨询

成果：综合利润率达25%–40%，为同类项目中最高利润率区间。按时交付率70%–100%，关键里程碑达成率75%–100%，按期回款率80%–100%。

部分授课案例：

序号	企业名称	课程名称	期数
1	山东高速集团、山东能源集团、陕西电子集团、黑龙江省建投集团、黑龙江省交通投资集团、云南能源投资公司、中国航空工业新航集团等	《“十五五”战略规划编制》《企业战略管理》《战略解码与战略执行》	80+
2	云南建投集团、安徽省能源集团、中国能源建设集团、福建省大数据集团、北京人力集团、西部机场集团、天津能源集团、重庆机场集团、厦门国贸集团等	《“十五五”人力资源发展规划》《人才盘点与梯队建设》	80+
3	华电集团福建公司、美特机械股份、河北制药集团、石药集团、中铝集团、金龙集团、广州自来水公司、徐工集团、五株科技、四川鼎能建设集团等	《经营决策与战略管理》《商业模式与顶层设计》	30+
4	吉林旅游控股集团、广西北部湾集团、中国电力建设集团、浙江省交通投资集团、中国铁建集团、陕西有色集团等	《高效团队建设》《卓有成效的领导者》	30+

培训课程 / Training courses

主讲课程：（课程均可延展做咨询项目）

企业战略管理板块：

《“十五五”规划政策解读与企业战略规划》

《战略管理体系——从顶层布局、落地运营到闭环迭代实战》

《战略校准——经营复盘与资源匹配规划》

《“十五五”企业数字转型规划》

企业人力战略规划板块：

《人才盘点与胜任力管控——精准做好人才选、育、用、留》

《十五五战略下——企业人才盘点精准诊断与梯队体系搭建》

《十五五战略引领——企业人力资源发展规划编制与落地实战》

代表性客户 / PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO

部分服务过的客户：

国资监管机构：黑龙江省国资委、山东省国资委、昆明市国资委、北京市通州区国资委

能源化工央企：国家能源投资集团、中核集团、中铝集团、中粮集团、中海油集团、安徽省能源集团、云南能源投资公司

基建投资央企：中交集团、中煤科工集团、国机集团、中国能源建设集团、中国电力建设集团、中国铁建集团、中广核核电运营公司

省属投资集团：山东高速集团、雄安集团、福建省投资集团、云南建投集团、黑龙江省建投集团、黑龙江省交通投资集团、陕西电子集团

数字/交通/其他：福建省大数据集团、北京人力集团、西部机场集团、重庆机场集团、厦门国贸集团、陕西有色集团、天津能源集团、广西北部湾集团、浙江省交通投资集团、吉林旅游控股集团

部分客户评价：

王老师具备深厚的央企高管和资深咨询实战背景，授课完全摒弃空洞理论，全部来源于国资国企战略规划、改革重组、组织管控真实项目案例。课程干货密度高，方法、工具、流程都可以直接照搬落地，学完就能马上应用到实际工作中。

——山东高速集团陈总

王老师授课条理清晰、逻辑性强，擅长把战略管理、数字化转型、项目管理、人才梯队这类高深专业内容，用通俗易懂的语言层层拆解。由浅入深、由理论到案例、再到实操方法，中层、高层管理人员都能听得懂、学得会、用得上。

——黑龙江建投集团蔡总

课程结构系统完整，既有顶层战略思维高度，又有中层流程管理方法，还有基层落地执行工具。内容覆盖战略制定、组织优化、绩效改革、数字化转型、班组建设等全模块，体系完善、实用性强。

——北京建工集团王总

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